尼姑福利视频在线 小天鹅如何变美的

无锡小天鹅股份有限公司新落成的工业大楼顶上，挂着两个牌子，一个是“美的”，一个是“小天鹅”，连在一起读颇有意境。而1年前，这里还只是一片荒地。在这座新楼的铁栅栏之外，是别家的厂房，外表已锈迹斑斑，似乎在告诉人们，这个工业区并不年轻。

10年前，无锡市政府实施“退城进园”工程，便为小天鹅在这个工业区里划出了一块地界，希望它退还城市用地。从地图上看，小天鹅旧址距离新工业园有24公里左右，但就是这个短短的距离，小天鹅走了10年。

在10月29日无锡小天鹅新区工业园竣工典礼上，美的制冷集团总裁方洪波演讲时，双手竟激动地有点颤抖。每个从美的来小天鹅工作的员工都深知，1年多的整合历程充满艰辛。这一次，方洪波是亲自操刀者，在此之前美的曾成功并购了华凌、荣事达、江苏春花等多家企业，但都是方的手下去完成的，他只远观。

民营企业整合国有企业，从来没有一帆风顺过。今年7月份发生的吉林“通钢事件”，将这种整合过程中凸显的矛盾，激化到极致，重组之事最后只能不了了之。小天鹅也并非没有经历过重组的失败，从2003年转手民企“斯威特”，到2006年无锡国联收回国有股，小天鹅可谓历经磨难。

但美的不愧是整合高手，至今还未在收购整合上栽过跟头。如今，方洪波用简短有力的话语总结了这场整合，“美的初步完成了对小天鹅在机制、业务、经营、产权、人事以及文化方面的重组，小天鹅将取得很好的发展。”从此后，小天鹅将作为美的的洗衣机业务平台，开始运作。预计2009年小天鹅洗衣机将实现销量350万台，同比增长30%，其中滚筒（高端洗衣机）洗衣机同比增长将超过200%。

“更重要的是，小天鹅有了可持续发展的动力。”小天鹅股份有限公司总经理柴新建说，1997年柴新建便在小天鹅工作，他大赞了美的带来的成熟运营机制。在他看来，这是重组获得的最重要成果。

美的和小天鹅的整合算得上是“国退民进”的一个成功案例。在当下“国进民退”压倒“国退民进”渐成主流的时代背景下，小天鹅的案例就更有借鉴意义。

不幸的“婚姻史”

1978年，小天鹅生产出第一台洗衣机，此后便一直占据着中国洗衣机行业龙头老大的地位，它曾创造了一系列辉煌：洗衣机年产量从1990年的4万台增加到1999年的255万台，10年间增长60倍，销售收入增长67倍；连续13年全国销量第一；国有资产增值30倍，并以全行业1/ 50的人员，创造了占全行业一半以上的利润。

然而进入21世纪，小天鹅的翅膀却日显沉重。2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降27%，净利润骤降86%；2002年，其利润总额竟然报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌。这一年，为了贯彻上级组建百亿元大集团的精神，在原材料价格大幅上涨的情况下，小天鹅仍然坚持要完成销售收入100亿元的计划，结果其洗衣机生产越多，亏损越大。

无锡市政府认为，是体制束缚了这只天鹅。当时又恰逢“国退民进”大潮，所以无锡市政府很自然地便决定，用民营企业的体制和机制去改造小天鹅。在这样的背景下，2003年7月，无锡市国资委与民营企业——南京斯威特集团，签订了股权转让协议。2004年3月，后者获得小天鹅集团65%的股权，成为控股方。

如此高的股权转让，事实上正说明了，小天鹅的第一次出嫁，便带着沉重的政治任务：小天鹅要成为无锡市政府国企改制中“彻底改”、“改彻底”的一个样板。但可惜的是，无锡市政府选错了“女婿”。斯威特是一个玩资本的企业，而不是做实业的。借助小天鹅平台，斯威特展开了一系列令人眼花缭乱的并购行动，试图通过不断膨胀的产业来达到小天鹅收入的翻番增长，它甚至扬言要开造小天鹅平板电视。

对于小天鹅企业内部急需解决的一些运营问题，斯威特却很少触及，它几乎保留了全部的高管人员，包括小天鹅集团原来的董事长。或许它想等并购获得的资产足够大时，再思考企业内部的治理问题。这也就是斯威特多次强调的“温泉疗法”。但仅仅1年以后，斯威特便深陷资本泥潭，资金链断裂，优质资产的小天鹅，成了斯威特的提款机。当时，斯威特将它持有的小天鹅集团的股权全部质押给了银行，小天鹅连银行贷款都已拿不到。

在小天鹅几尽被掏空时，2006年10月，无锡市政府再度出手，由无锡市国联发展(集团)有限公司(下称国联) ，出资9000多万元托管小天鹅集团。国联是国有独资企业集团，这意味着小天鹅又重新回到了国资怀抱。

斯威特留给国联的，是一个无限膨胀的小天鹅，旗下子公司数量最多时达到57个。但这次教训并没有打消无锡市政府“国退民进”的想法，他们认为只不过是选错了对象。因此，无锡市政府给国联的任务是，赶快再寻找战略合作方。朝着这个方向，国联第一步要做的显然就是，清除掉亏损的子公司，整理出最优质的资产，好卖个高价钱。

所以，小天鹅的第二次婚姻，仍在资本层面游弋，而企业的内部问题迟迟未被重视和解决。2007年5月，本已滑落到行业第二位的小天鹅，再次被竞争对手干掉，跌到了行业老三。2007年全年，小天鹅洗衣机销量的增幅仅2%，远低于13.21%的行业增幅。

但小天鹅上市公司（小天鹅A ，代码：000418）2007年的年报却十分惊艳：公司实现营业收入50亿元，同比增长1%；实现利润总额4.2亿元，同比增长1120.63%；实现归属于上市公司股东的净利润3.3亿元，同比增长868.3%。在这增长8倍的净利润中，有2.851亿元来自投资收益，即小天鹅出售了3笔资产：将所持“无锡小天鹅房产管理投资有限公司92.1%的股权”出售给江苏小天鹅集团有限公司，将所持“无锡松下冷机压缩机有限公司19%的股权及无锡松下冷机有限公司19%的股权”出售给松下电器产业株式会社，将所持“无锡小天鹅通用电器有限公司30%的股权”出售给通用电气(中国)有限公司。

小天鹅虽已千疮百孔，但国联给它做了一件“奢华”的嫁衣，好为它寻找新夫婿。这个时候，美的出现了。

丑陋的“小天鹅”

美的以生产电风扇起家，此后逐步拓展到空调、微波炉等行业， 2002年，美的开始启动大白电战略（冰箱、洗衣机、空调统称大白电）。2004年，通过收购荣事达、华凌，搭建了完整的大白电框架。

收购小天鹅对美的的大白电战略，有着特殊的意义。因为小天鹅是中国第二大洗衣机品牌（第一是海尔），也是世界上同时拥有波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术的少数企业之一。

在美的的大白电视野中，小天鹅是拉近其与海尔距离的一颗不错的棋子。要知道，美的和荣事达两个品牌的洗衣机市场份额之和也只有几个百分点，而海尔洗衣机的市场份额高达30%左右。令美的更加不爽的是，虽然收购了荣事达，但品牌所有权并不在美的之手，美的只是租用这个品牌，合肥市政府随时可以收回品牌使用权。因此美的对小天鹅可谓志在必得。

2008年2月，美的电器（代码：000527）以16.8亿元受让无锡国联集团持有的24.01%小天鹅A股股份，打败了给出16.54亿元底价的长虹。之前，美的还通过境外全资子公司Titoni Investments Development Ltd.在二级市场购入了5.63%的小天鹅B股股票。两者加起来，美的总耗资大约18亿元，全部现金支付。

事实上，美的拿出的钱还不止这些。在美的进入之前，国联已经按照“退城进园”的政府约定，将小天鹅惠山脚下的那块老厂地皮卖出去了。这就意味着，美的必须花一笔钱投到新工业园中，也就是现在建成投产后算下来的6亿元。几处相加之后，美的娶小天鹅至少要花费24亿元。

美的并不是第一次干收购这样的事，此前最知名的两次收购是：2004年，美的花2.34亿元收购了广州国际集团有限公司所拥有的42.36%华凌集团（0382.hk）股权；同年，以不超过2000万美元的价格，接手了美泰克集团在合肥荣事达·美泰克合资公司中50.5%的股份。哪一次也没有花这么多钱。

“从财务投资的角度来说，美的确实买贵了。”资本市场并不看好这场天价婚姻。自美的电器公布其将协议收购小天鹅开始，美的电器的股价便开始狂泻，但美的认为这是值得的。

但进入小天鹅后所面对的各式各样的问题，却是美的始料未及的。

最初，美的以为收购之后的企业整合，会像其整合华凌和荣事达一样，例行公事即可。2004年，收购华凌美的派去了当时的中央空调事业部总经理刘亮，收购荣事达派去了当时的家用空调事业部总经理李东来。虽然在整合的过程中，也多有员工闹事的情况发生。但1年后，刘和李均顺利完成任务。华凌被收购前的产值只有十几亿元，它的冰箱产量不超过30万台，空调也不超过30万台；如今华凌两个厂的空调生产已达到了200多万台，冰箱也达到了七八十万台；荣事达当时产值20亿元还不到，2008年已经做到80亿元了。

整合小天鹅，美的最初也只派去了时任美的电器运营总监的王建国，但美的很快发现，这潭水太深了。首先，无锡市政府内部，在是否把小天鹅卖给美的这个问题上，是有分歧的，如何理顺政府关系，是美的整合过程中需要面临的第一道坎儿。

其次，小天鹅虽然经历了两次失败的“婚姻”，但国有企业作风却有增无减。企业监控体系形同虚设，比如在营销系统内出现应收账款超期的情况，照样可以继续发货；很多财务流程也大多通过手工完成。在薪酬体系上，“吃大锅饭”的风气十分严重，在当时的制造业内，工人的工资都是计件获取的，但小天鹅的工人不仅拿2000~3000元的固定工资，而且计时获取。这对珠三角企业来说，简直是一件不可思议的事情。

此外，小天鹅的员工思维方式与美的“业绩为王”的文化，也格格不入。在原来的小天鹅内部，下级向上级汇报工作，上级同意了，下级再去做。但美的不是这样，美的每一级别的员工都有明确的责任和义务，上级只看下级的业绩，至于汇报与否以及怎么做，那是下级自己的事情。小天鹅的员工对此想不通，“上级没有说的事情，我没去做，怎么算是我的错？”

更加严重的是，在以市场需求为导向的现今社会中，小天鹅的营销结构是落后和不合理的。原来小天鹅的销售以零售为主，完全实行中央集权式管理。这样的渠道体系决定着，小天鹅只能以一二级市场为主，并最终导致在小天鹅的全部销量结构中，连锁卖场零售所占的份额比例高达70%（正常的比例应该是30%左右）。这种结构意味着，小天鹅必然要过度地依赖连锁零售商，却很难适应现在的细分市场，要知道，有些企业现在甚至为每个区域都量身定做不同的产品。渠道还应讲究层次感，不同形态的渠道应达到平衡，比如专业的经销商、区域卖场、专卖店、超市等等都应有所涉及。单一的渠道已很难获得多方面的市场需求，也就无法制定出真正适应市场需求的产品策略。这恐怕就是小天鹅一直缺失滚筒洗衣机策略的根本原因。

摆在美的面前的小天鹅，从监控体系、运营机制到激励机制再到价值链各环节，以及文化思维，都需要彻底改造。这显然是一个庞大的系统工程。

方洪波应该是感受到了这份压力。在王建国进入小天鹅之后的第三个月（2008年7月），方洪波决定亲自操刀重组小天鹅的历程。与无锡市政府以及其他各方的沟通，几乎都是方洪波一个人完成的。

但重组并不顺利。2008年9月，数百名小天鹅员工聚集在小天鹅总部办公楼，把方洪波堵在了楼里。虽然没有正式罢工，但生产停止了。员工们提出要求，由于小天鹅已从国有企业转制成民营企业，要求对全体干部、员工给予身份置换，确保员工的利益。

方的遭遇还不止于此。他还曾被原小天鹅司机“扔”到路边，理由是，司机到了下班点，若继续上班需要回去填写“加班申请单”。此后，无锡市政府还专门派了一个工作小组驻扎小天鹅，以解决员工的国有身份问题。方其实是纳闷的，“你已经卖给斯威特一次，国联一次，哪儿还有什么国有身份？”

但改造的步伐没有停止，美的最终还是妥协了，同意拿出6000万元，以退城进园、安置员工的名义对小天鹅员工进行工龄买断补偿。解决之后，总共有1000多名前小天鹅员工离岗。