柳传志视频 视频专访柳传志：只会在成功的时候离开联想

联想集团董事长柳传志接受本站专访（更多图片）

本站讯 2月9日消息，2004年到2009年，联想集团似乎拐了个大弯。在2月5日的业绩发布会上，联想集团宣布，柳传志重新担任董事局主席，杨元庆回到了他擅长而又熟悉的CEO职位上，与此同时联想集团战略重心回归中国核心市场。

这一次，65岁的柳传志能否再次带领联想集团走出困境？

2月9日，重新复出的联想集团创始人柳传志风尘仆仆从美国飞到北京，倒了一天左右的时差之后，立刻接受了本站的视频专访。

柳传志表示，这件事情只许成功，不许失败。“我只有在成功的时候离开联想，不可能在失败的时候离开联想。失败就接着做，做到成功为止。”

第一年60%的时间用在联想集团

重新担任联想集团董事局主席的柳传志，同时还担任着联想控股总裁一职。

柳传志表示，在第一年，他把较多的时间放在联想集团，“业务时间大概60%左右在联想集团，以后慢慢会再退回来。我相信联想集团再过一段时间就会进入正轨。”

柳传志坦言，自己重新担任董事局主席，主要是为了让杨元庆有更好的精力来担任好CEO的工作。“董事会的工作其实主要就是两件事：一是对管理层的监督，二是对管理层的具体支持。我在支持方面除了协调关系之外，在战略制定上也可以帮忙看看。我只是做做这些工作，更多的工作还是压在他们身上。”

杨元庆担任CEO早有计划

柳传志表示，让杨元庆重新担任CEO，是并购时的一个大设计，只是时间点可能未必是在这个时候。

突如其来的金融危机加速了这一计划的执行，“金融风暴后，企业的战略结构、业务结构需要有一定的调整。在这时大家一致认为，他在这时候上来最为合适。”

早在当年并购时，柳传志就希望业绩稳定之后，在适当的时机让联想集团逐渐过渡到主要管理层由中国人担任。但首先是要把企业做好，这是在联想成为国际企业的前提下，中国领导国际企业的前提下去实现的。

带国际的兵还要用国际的将

在此次管理层调整中，除了杨元庆重新担任CEO，在联想供职三年多的罗里·里德还担任了新设立的总裁兼COO一职。

对以这个调整，柳传志表示，国际化之后联想集团和过去最大的不同就是带的队伍变了，所以还是要用本地化的管理。

“过去你带的是中国的兵，渠道一起来就把人家打败了，现在你带的是国际的兵，你起来人家会信吗？杨元庆管下属，脾气再急下面的人也毫无怨言，到人家那儿人家怎么样？本地化领导还是很有道理的，可以说，COO绝对有他极其重要的长处。”

不过，柳传志表示，经过合并几年的磨合期后，中国团队会渐渐学习到国际化的管理经验，会越来越成熟。他也会考虑派出中国团队去其他地方做顾问，把中国经验介绍到国外。

”我们最好的方式就是做顾问、专家。因为中国人到那儿去不明白那儿的情况，但当地人了解西方情况、又了解当地国情，我们当中国顾问，把中国经验介绍给他们很好，但如果上去就替代他们，肯定发展不好。”

中国内地再次成为核心市场 农村有发展空间

据最新的财报数据显示，在截至2008年12月31日的第三财季中，联想大中华区营业额16亿美元，同比下滑11%，利润9700万美元，同比下降14.91%。同时联想集团在国内市场份额增加至30.5%。

重新上任的柳传志给联想集团开出的第一剂药方就是加强在中国等核心市场业务。“中国经济恢复的能力应该是比较强的，在这种情况下，加强这儿的力量肯定是战略上非常重要的一步。”同时也是在这样的战略调整考虑中，联想集团才决定再次把熟悉联想中国业务的杨元庆推上了CEO的位置。

柳传志坦言，国际化之后，原本专门针对国内商用、消费客户的供应链被全球以商用为主的统一供应链替代，一定程度上使国内的消费业务受到影响。“供应链体系该分开的地方分开、该合的地方合起来，合是为了降低成本，分是为了提高效率。”

柳传志认为，中国有一个非常特殊的情况是，五六级城市，甚至到农村市场电脑的普及，可以给PC厂商一个很大的发展空间。“在2000年前后时，我们曾经说，中国市场是不是已经到了天花板？后来发现远远没有，到了今天发现还有一个更大的市场。”同时，互联网各种应用的普及也给PC厂商带了增长机会。

“把中国作为重点，加大在中国的主导地位，我想惠普、戴尔、宏基都看得很清楚。现在我们在其他地方受到经济危机影响，市场收缩，又是我们的盲点。而家里是市场最大的地方，又是我们的强项，所以要把这边做好、稳住。”

三年内联想集团会调整好

对于目前的经济危机，柳传志认为至少要做三年的思想准备，但同时要随时准备启动，形势一好立刻就跑。

“杨元庆上来之后，顶多三年联想集团就面貌会有大的改变。战略是我们的拿手戏，思路清楚，有一套针对具体情况的合理程序。”

长远来看，文化上的融合是让柳传志更为担心的事情。“过去联想集团的最高层，都是把联想当作一个事业来做。不仅是我，杨元庆，大家都一样，都为它拼命工作，当联想好了以后，我们再得到我们应该得到的东西。但让国际员工这么做是不现实的。怎么能够在国际员工中，一步步让大家更有责任心，怎么通过文化，通过激励，通过各种方式提高大家对公司的热爱，这些问题我们都需要研究。”

三个馒头的故事

对于2004年和2009年的联想，柳传志坦言，虽然表面上看似乎是回到了过去，但本质上是不一样的。

“有一个人要吃三个馒头才能吃饱，吃完第一个时，他觉得好象没感觉啊，其实已经奠定了基础。如果没有前面这几年，我们是坚决不敢让元庆担任CEO的，他也不会担任。恰恰就是这几年把水深水浅趟了一遍，各地方都看得比较明白了，这才上马。我觉得在领导国际团队这方面已经产生了从量到质的变化。”

柳传志表示，这件事只能成功，不能失败。“因为我从来没有在失败的时候离开过联想。我只可能在成功、做得好的时候退出，不可能在做坏、有问题时离开，那是不可能的。因此对我来说，不可能有失败，失败了就接着做吧，做到成功为止。”（牛千）

以下是访谈文字实录：

第一年会有60%时间放到联想集团

本站：柳总辛苦了。刚刚从美国飞回中国，时差倒过来了吧，请问对于联想集团和联想控股这两边您的时间是如何安排的？

柳传志：谢谢，基本上倒过来了。时间的安排上，第一年在联想集团会稍微放得多一点，60%，我打算把社会活动刨去，业务时间大概60%左右在联想集团，以后慢慢会再退回来。

本站：您会做继续资本家还是做企业家？

柳传志：呵呵，对，我相信联想集团再过一段时间就会进入正轨，是不是还需要我当主席就不一定了。

其他媒体：您将如何考察元庆，他将来会不会回到北京工作？现在他是全球CEO，在纽约工作，他将来会不会回北京？

柳传志：先说总部调整，这完全是有可能的，因为整体的企业发展战略、成本考虑、到底怎么做……新CEO可能会拿出个人的方案，我现在这么说并不是说确实有这个方案，我只是说有这个基础，在大的市场中是有可能这样考虑的。

柳传志：元庆不是我考察的，他已经非常成熟了，这话讲得长一点，我们收购IBM PC以后，我们内心坚持希望把它办成一个能称得上是伟大的公司，“伟大”的公司是什么意思呢？除了要接受时间的考验以外，还是希望它对社会有所贡献，除了给股东本身很好的财务回报以外，还能给社会贡献。社会贡献包括什么呢？在我心里想的：比如为中国、为中华民族做一些贡献，让世界人民觉得中国人能够管理国际企业；另外就是在科技进步方面、企业管理等等，我们是有这个希望的。当然现在离这个目标还有很远的距离，我们在往前做这件事时会看得更远，但应该讲这是我们的目标，我们想往这方面去做。

柳传志：当时并购时是有希望的，并购以后，第一，企业的业绩要稳定，当业绩稳定以后，在适当的时机逐渐过渡到主要管理层由中国人担任，但首先是要把企业做好，这是在联想成为国际企业的前提下，中国领导国际企业的前提下去实现的。应该讲元庆和他的团队在中国的运作中是经受住了考验、经受过了考验。考验本身表明他们能够制定非常适合中国打法的战略，而且有很强的执行能力，有一个非常好的、坚强的管理团队，这是在中国。

柳传志：走到海外去以后，整个商业环境发生了大的变化，公司的治理结构也有大的变化，在这种情况下，水深水浅不清楚，确实有一段摸索、学习的过程，当把这件事情看得逐渐比较清楚以后，才能够向着预定的计划前进。但什么是“度”呢？什么时候能称得上看得清楚呢？因为永远都不能说什么时候风险最小，当我们认为已经看得比较清楚的时候，还有点儿犹豫的时候，这时世界金融危机到来了。大环境的变化确实推进了这件事情的进程，使得我们不再犹豫，下定了决心去做。

柳传志：这次经济危机本身，应该说是没有遇到过的大风暴，恰恰这次风暴最先打击到的是联想的企业，因为我们的业务在国际上做的就是商用大客户，而所有大客户削减成本最主要的方式、第一关卡就是卡IT部门。应该说“春江水暖鸭先知”，寒流来了之后，最先感到冷的是我们这儿，再加上本来我们并购国外企业，人家说是“蛇吞象”，还没有完全消化完，又加上这一下，就显得有点特殊了。在这种情况下，我们就对以前准备的方案进行反反复复的研究。

柳传志：刚才讲到，我们出去以后元庆面临着商业环境的变化，这里面包括很多，还有一个公司治理结构的变化，指什么意思呢？完全是一个国际的董事会，这个国际董事会跟以前的董事会有什么不同？以前我们虽然是一个在香港上市的公司，但大股东主要是我们一家，联想控股，我担任董事长。所以杨元庆以前当CEO的时候，对他的各种动作、各种想法，我都可以更充分的理解，或者可以说更大的支持他、劝说他，有不同意见时可以更好的让他进行调整。现在是一个国际董事会，因为杨元庆是执行董事长，实际上也肩负着一定的管理责任，在这种情况下，凡是有重要想法，是需要得到董事会的全力支持的。而股东不仅是我，而是四家，除了IBM以外，还有另外两家，大家要在一起很好的讨论问题、得到共识，怎么能够让人充分理解自己，这也是一门很大的学问。

柳传志：在做决定之前如何得到董事会的全力支持，比如说，这件事情发生以后，国外董事非常重视国际媒体怎么看，会不会认为这是东方和西方文化冲突产生的结果，会不会因此而导致人们认为这间公司实际上是让中国人回到领导岗位上去，会不会有这样负面的影响，甚至会影响到客户。毕竟以前元庆是董事长，直接领导团队、领导国际员工的是阿梅里奥，今天他担任顾问，直接领导的话，国际董事也会问，团队会不会有问题，有这样的担心。我们把最坏的情况都想到了，但从今天的事实来看，事实表现得相当好，国际上的媒体舆论反应都是如实报道，偏正面。员工本身非常配合，阿梅里奥先生也非常支持，阿梅里奥专门对员工讲了话，希望国际员工能在杨元庆的领导下继续配合，而元庆自己有一套我们联想固有的独特建班子方式，让企业领导人在一起充分讨论问题，联想模式建班子的工作立刻得到了公司高级管理层发自内心的喜爱。他们过去可能都不是这么讨论问题的，一下子气氛就非常好，我参加了这一系列的会议之后才有这种感受，应该说，回来之后好好睡了几天觉，心里踏实了。

柳传志：总体来讲，刚才我表达的意思就是说，元庆担任CEO这个工作，应该说是我并购时的一个大设计，时间点可能未必是在这个时候，什么叫成熟？什么叫不成熟？也正是在考虑和犹豫之中，正赶上金融风暴，企业的战略结构、业务结构需要有一定的调整，战略需要有重新的调整，在这时大家一致认为，他在这时候上来最为合适。我担任这个工作实际上主要是让他有更好的精力来担任好CEO的工作，董事会的工作其实主要就是两件事：一是对管理层的监督，二是对管理层的具体支持。我在支持方面除了协调关系之外，在战略制定上也可以帮忙看看，我们有一个战略团队，可以起起把关的作用，我只是做做这些工作，更多的工作还是压在他们肩上。

其他媒体：谢谢。

其他媒体：我的问题会更直接一些，因为您刚才也谈到过国际媒体过去有些疑虑，另外您也谈到元庆担任CEO早有设计，但我想问一下，您多次谈到联想要做一家伟大的公司，我们知道，中国在金融危机前后承担了越来越多的责任和重担，也看到IBM和戴尔出身的高管在完成自己的任务之后也引退了，我想问，是不是他们无法带领联想到下一个更大的辉煌中去，所以这个任务只能由中国团队来完成？

柳传志：应该讲，我从来回答问题都是直接的。这个问题其实也不便于直接、也不便于谈。确实因为这里面我最要避免的就是在国际上认为东西方文化碰撞，外国人比中国人行，这是我最要避免的事情。事实是怎么回事呢？事实是有些事儿他行，有些事儿我们行。我们把我们不行的事儿学会了之后，自然就会接过来。而在这个过程之中，应该说我们学到了很多东西，越来越成熟。真的，事实真的就是这样。但说法上不能尖锐，说法一尖锐之后……现在国际媒体都是通的，我说完之后我相信阿梅里奥先生会很伤心了，这不是我想要的。但在这之中，我想，国际团队，特别是国际董事、阿梅里奥，都起到了非常重要的作用，而且在这时候我非常佩服他们，我觉得这是应该向他们致以敬意的地方。本来业绩不好，但业绩不好未必是他的责任，这是一波大浪，我们本身就有问题，这是很必然的，一家中国企业走出去，这几年需要有一个消化的过程，也许全是外国人管也没有问题，他有他的战略，我们有我们的想法，合在一起，自然有一个磨合的过程，再加上这时候出了这么一件事儿，在这时候，他本来可以说，我不能在这时候下，这时候下来，就变成责任是我的了。但人家没这么说，人家说，中国调整战略是正确的，让元庆上来。这时候我再说点儿别的话就容易让人引起误会，所以我只能说，如果完全按他的方法做，也许有避开浪头打击的做法，完全按我们的做，也许避开不了，因为我们不了解海外的水深水浅，但今后让我们做，可能会比较好，这样会比较合理。

其他媒体：刚才您说，外国高管有他们会和咱们不会的地方，这次调整中重新任命了一个新的职位，COO兼总裁，他有什么咱们不会的地方呢？

柳传志：您想想，在杨元庆担任CEO之前我会跟他反复讨论你在中国打的若干胜仗，特别是2004年我们打的一场大胜仗。今天挪到海外去，到底有什么地方不同？那边能打胜，那边一定能打胜吗？最大的不同是带的队伍不同，你带的是中国的兵，旗子一起来就把人家打败了，现在你带的是国际的兵，你起来人家会信吗？能信谁呢？国际的COO一来是不是就好得多了？从这点来看就是非常简单的道理，带国际的兵还得由人家来，包括下面一些具体运行的，就是逼，每件事做得好做不好，一件件的扣啊。

杨元庆管中国下属，脾气再急下面的人也毫无怨言，到人家那儿人家怎么样？本地化领导还是很有道理的，可以说，COO绝对有他极其重要的长处，当一个中国公司领导一个国际公司时，如何形成一个国际团队的领导力量，这绝对不是中国人自己说、自己做的事情。

其他媒体：柳总，您在04年时卸任董事长，大家都说是功成身退，您也说过不会再复出，这次遇到金融危机，您又重新出山，应该说中国很多企业界的人都非常钦佩您，因为很多故事都要再改写了。我们想听一下，您当初做这个决定时应该是有很长时间讨论和内心挣扎的，您经过了怎样的历程？

柳传志：没有太多的挣扎，实际就是，这次金融危机来了之后，确实对联想有相当大的冲击，具体表现为在一个季度里就有9000多万美元的亏损，我估计还需要一段时间才能扭亏过来，也就是亏损产生的时间、爆出的时间是2月4号，但产生的时间是再往前，在一个季度以前就有关联了，看到这点之后，我们肯定就会研究怎么去做，就会研究产生这个问题的原因是什么，怎么去扭转，研究的结果是，很明显是国际金融危机带来发达国家市场购买力下降的问题，再研究中国受没受到冲击，结果是中国也受到了冲击。一个是市场的冲击，一个是竞争对手的冲击。

而中国经济恢复的能力、新兴地区恢复的能力应该是比较强的，这是非常明显的，在这种情况下，加强这儿的力量肯定是战略上非常重要的一步，而要做好这件事情本身，我们就又研究了，本来的战略已经考虑到要在这方面去调整了，比如对中国地区的重视、对消费类客户的重视等等，以前做的时候方方面面都注意到了，但在这方面的力度不够，以前战略上也考虑，但还有其他的战略指向，所以没有特别把重点放在这儿，如果按照原计划来做，需要很长时间才能接过来，我们可能受不起那么大的打击，这时候就下定决心朝着这个方向走，于是就一致统一到元庆来主持这个工作。当有了这个以后，才考虑到在元庆做事时需要精力更集中、需要人的支持、包括董事会关系的调整等，在这种情况下，为了让联想安全过关，董事们、元庆自己提出了这个要求。我觉得，只要联想确实有危险存在，不管危险有多大，如果我出来真的能帮一些忙，那我还是会出来。

柳传志：因为原来退下来时没有想到会有这么大的风浪，如果没有这么大的风浪，刚才我讲，过渡也一定会缓和一点，未必要用到我，现在我觉得可能现在我还是能帮一些忙。能帮忙的地方主要就是这种场面、所谓的惊涛骇浪我见过多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是最大的，96年时我们曾经现金流都快断了，对付这种情况，可能对付这种情况我心里会更有底一点、更踏实一点，这样对员工、对董事会、对投资人来说，大家心里都会觉得更踏实。

柳传志：另外元庆作为CEO，我会更理解元庆，什么地方需要支持、什么地方需要提醒，另外在时间上也可以免去他用更多时间来解决各方面的关系，包括投资人的关系、董事会内部协调等，我可以替他分担一点，对我来说也不算什么太辛苦的事情。我觉得我还是有能力来做这些事的。

中国内地再次成为核心市场 农村有发展空间

本站：我看现在的局面似乎又从2009年回到了2004年年底，从股价、CEO、董事长、还有联想的盈利情况，都是2004年底的情况，这期间中国和世界发生了巨大改变，世界发生了巨大的经济危机，中国网民也从05年底的一亿人变成了现在的三亿人，中国的市场也从您早年的卖一台赚一台，到后来毛巾里挤水，到现在中国电脑市场是什么样？您觉得对于中国的市场需要做哪些调整，元庆的上任是不是意味着海外市场的进一步收缩？

柳传志：有一点是完全不一样的，表面现象上股价回到了04年，根本的不一样是，有一个人要吃三个馒头才能吃饱，吃完第一个时他觉得好象没感觉啊，其实已经奠定了基础。如果没有前面这几年，我们是坚决不敢让元庆担任CEO的，他也不会担任，恰恰就是这几年把水深水浅趟了一遍，各地方都看得比较明白了，这才上马。所以应该说，我觉得在领导国际团队方面从量变到质变了，有许多变化。

柳传志：主要变化就是电脑这个产品本身越来越成熟，需要在技术上有大的突破才能更符合现在人们的需要，互联网的出现、无线通讯的出现，使得电脑这种形式本身有可能会发生根本性的变化。在04年以前，中国还都是台式机占着大部分营业额，利润也比较大，现在完全不同，笔记本占的比例大多了；那时候个人用笔记本的人很少，现在个人用笔记本很多；还有一个很大的区别，原来商业用户占的比例高，现在消费类客户，个人用户在大幅度上升。在中国一个非常特殊的情况是，五六级城市，甚至到农村，电脑使用的普及给了我们更大的发展空间。所以在2000年前后时，我们曾经说，中国市场是不是已经到了天花板？后来发现远远没有，到了今天发现还有一个更大的市场，比如现在中国解决经济危机的方式就是拉动消费内需，里面肯定包括了电脑商。

柳传志：另外，这些年来，中国在互联网的使用、电脑的使用上，走在了世界前列，手机在前列，电脑也从数量、质量上走在了前面。中国互联网除了几个门户网站的使用以外，正像2000年前后网络泡沫所说的一样，各种各样进入到人们生活的使用方式全都在体现，而这种情况又给了我们更大的增长机会，所以，把中国作为重点，加大在中国的主导地位，是非常重要的。而这点，我想HP跟戴尔、宏基都看得很清楚。现在我们在更多的忙乎其他地，其实其他地方受到经济危机影响，市场收缩，又是我们的盲点，家里是市场最大的地方、又是我们的强项，这边受到攻击，那就是犯傻了。所以要把这边做好、稳住，转过头来，那边是一定要大发展的，绝对不会放弃那边，只不过要先把这种稳住、发展住，然后再去大发展。

其他媒体：您董事长的角色主要定位在监督、支持和战略方面的制定，我想问一下，联想在扭亏方面、互联网战略方面有没有新的想法和动作？

柳传志：具体的战略制定是管理层的设想，现在我们做扭亏一定是结构性的扭亏，而不是急着忙着把报表做得好看，因为对联想来讲，手里毕竟还有13亿美元的现金，离所谓完全亏损还远着呢，所以可以从容地做，而不是为了报表好看做一些事情，因为在早年问题非常严重时我们曾经做过这样的事情，根本做不了结构性的事情，先过一天算一天，不是考虑那些问题的时候，现在我们做的是结构性的扭亏。在使用上，我相信联想业务在中国的发展必然要和使用方式密切配合，互联网的方式，B2B的实现，过去完全以为是泡沫，现在能做了，B2C也能做了，这些都会使得电脑厂家和软件厂家配合把事情做好，我相信这些都是他们应该要考虑的。

其他媒体：这两天和集团高管在一起开会时，都在聊哪些问题？有哪些共识是可以和大家一起分享的？另外在中国PC市场上，联想的市场份额虽然没有下跌，但戴尔和惠普的表现反而很好，我想知道，在“后院”与海外市场这两大市场之间的协调问题上，您是如何思考的？

柳传志：其实这主要应该是管理层队伍思考的问题，我只说我了解的情况和他们的想法，联想在国内这块虽然份额没有下跌，但在竞争中乏力也是非常明显的，这和整个企业的结构体系有关，原来的联想主要是针对国内客户制定的体系，商业客户和消费类客户需要什么样的供应链体系，是为这个设立的；当到了海外以后，大的商业客户，我们叫关系型客户，这个比例非常之大，共用一个供应链体系本身就会使国内的消费类市场效率大幅降低。刚才他提的问题，所谓结构性调整，实际就是指从IT系统、供应链体系都要做好，使供应链体系该分开的地方分开、合的地方合起来，合是为了降低成本，但分开是为了提高效率，对这些东西都需要进行深入、全面的考虑。

所以，从董事会角度来讲，对他们的理解和支持就是，并不逼着管理层赶快见效、立刻见效，我没有这样，我要的是你们进行结构性调整，一步步来，布局之后永远呈上升曲线，这些联想原来都做过。这就是所谓互相了解、默契的好处，当杨元庆提出问题时我能知道他有这个把握做这件事，当董事长和CEO不太了解时，CEO说我需要三年时间进行结构性调整，董事长就会问，你调整得了吗？是不是你做不了而需要调整三年呢？当然杨元庆没有要三年，我是打个比方，这就是默契的好处，他要做什么事情，有什么想法，我顶多就是考虑在中国做和在国际做有什么区别，经常的区别是国际团队，而国际团队和联想中国员工在文化上有所不同，联想文化中尽管没有要求员工有事业心，但绝大多数中国员工都是很有事业心的，要在联想干一辈子。这和国际上的职业经理人又不同，如何调动他们的积极性，这些事情是需要考虑的。除此之外，在某些打法上元庆擅长，这些事元庆研究得比较细，我心里很放心。

其他媒体：柳总，这次我们谈到在区域战略上会定标中国和新兴市场，我们知道中国基数已经比较大了，国外很多新兴市场层次差距也比较大，在资源投向上，中国会在整个新兴市场国家里占到多少比例？会把多大的精力放在中国、多大的精力会放在中国以外的市场？

柳传志：中国增长和空间的绝对值肯定还是最大的，空间的增长比例这个数不好说，无非就是金砖四国，中国、俄罗斯、巴西、印度，根据我们的经验，这些国家由于在发展中时政策法律不规范，所以需要有一些适应本土的具体打法。这些打法是什么呢？非常重要的一点就是要好好依靠当地合作者，考察当地政策法规的可靠性和稳定性，我举个例子，拿中国来说，当年我们在中国做时有两个美国公司，一个叫康柏，在美国就是一个大公司，一个叫AST，在美国是一个小公司，但在中国亚洲的业务却远远大于康柏，这是什么道理呢？因为联想给他们做代理，联想做代理解决了什么问题呢？跟他们统一做计划，考虑了外汇的调换问题。当时人民币和美元汇率老是在波动，由于联想跟他们有系统的设计，假定外汇高了如何、低了如何，供应商和代理商、渠道连着一块儿来考虑，马上损失就降到了最低；

柳传志：还有一个就是进出口，在当时的情况下，有很多地方关于进出口的法律法规也不是很清楚。我们如何在符合中国法律的情况下又尽量减少损失，这也是双方连接好以后处理的。我们跟HP也是这样，每年有一个“联想计划”，果然就比其他公司做得好。康柏呢？在美国市场很大，结果在中国，在97、98年时用了一家代理，为了跟AST比业务，拼命放帐，把应收款放松，结果在一年之内有将近8000多万美元的应收款没有收回，结果康柏从此在中国一蹶不振。这说明什么问题呢？说明在一个政策法规不稳定的地方，如何寻求最安全的合作伙伴、最懂国外业务的当地人，为什么还要选一个最懂国外业务的呢？当时AST、HP跟IBM、康柏比有什么特点呢？有一个特点，当时他们更多用的是台湾和香港的中国人来做他们的总经理，为什么不是大陆人呢？因为在早年，这些大陆人没有去西方学习，也是不行的，他们不了解西方的事情时就敢犯大错，便宜不占白不占，他到西方学习之后他就知道了不该做的就不能做，所以还必须要有受过西方教育的人到这儿来才能做得好。结果AST、HP选的都是这样的香港人、台湾人，HP是很典型的，所以他们就发现了联想是好的。而在当时的IBM全是美国人、美国本土人，两年换一个，找不到人，他们以为是政府的问题，但他们不知道，政府的大国企没有销售能力，他们不懂这个，所以IBM一直没有在中国做起来。

柳传志：我们的经验是什么呢？如何在当地发展业务，最重要的就是要研究在当地发展业务的特点，按照你刚才的问题，我们还要详细分析几个国家社会商业环境的安全性，光发展空间大不行，应收款收不回来也是一个问题，还要考虑法律保障，这些问题都是我们要了解的，当把这些东西逐渐定下来之后才决定在哪个国家发展资源会更好。我的意思是，随机性相当大，完全要看有没有能力按照这个指导思想选择合适的人，选好之后才能大幅度发展，在没有选清楚以前，中国这块一定是更好。而我们随时准备把中国方面的专家派到各个地方去支持当地第一把手工作，我们这儿最好的方式就是做顾问、专家，因为中国人到那儿去不明白那儿的情况，但当地人了解西方情况、又了解当地国情，我们当中国顾问，把中国经验介绍给他们很好，但如果上去就替代他们，肯定发展不好。所以总体回答就是，我们要不停的培养人，派出专家、顾问到各地进行帮助，而到各地的重点是随机的，也许那个国家发展空间很大，但我们发展不了，是因为没有找到合适的人，要把几个条件对起来，我们才能有大发展，这件事情，只要有一个明确的指导思想就能做好。如果指导思想不明白，去了之后自己派人就想干，这事儿就干不好。

三年内调整好

本站：您提过的搭班子，定战略，带队伍，联想集团这三步走完了吗？您觉得还要多久，经济危机才能结束，除了外部影响外，联想内部最大的问题是什么？联想的问题也能得到解决？联想再次向海外大举进军，还要多久？您何时做回快乐的老头？

柳传志：这三步主要是在海外吧？也在慢慢走。国际经济危机我看不好，我们要做比较长的思想准备，我认为要做三年的思想准备，但要随时准备启动，形势一好立刻就跑，形势不好，三年准备是需要的。

在三年之内我们会很快调整好，现在来看，元庆建班子的情况还是不错的，战略是我们的拿手戏，思路清楚，有一套针对具体情况的合理程序，这个程序不是教条的。问题还是在于文化上，怎么让他更适应国际文化，这是一个非常大的难题。因为从理论上讲、从指导思想上讲，连我都觉得还有需要研究的东西，比如在联想的控股这块，过去中国的联想集团都是把最高层放在一个有事业型的人来做，不仅是我，杨元庆，大家都一样，都为它拼命工作，在联想工作好了以后我们再得到我们应该得到的东西。但让国际员工这么做是不现实的，怎么能够在国际员工中一步步让大家更有责任心，怎么通过文化、通过激励，通过各种方式提高大家对公司的热爱，这个度到底是什么样的，这些问题我们都需要研究，当这些问题做得越来越好时，我觉得联想就离伟大的公司更近了一步。

柳传志：说得更远一点，假定这一代不行，因为这个目标还是很大的，要让一个企业在国际上受到尊敬，才能给中国人提气，受到尊敬是需要很大吨位的，今天你的吨位还很小很小，年代不够长，另外还想对科技、文化、企业发展规律起到推动作用，这些要求都是很高的，在这种情况下，两代人建立起来后会是一个什么局面，我也不清楚。现在有一个比较清晰的目标，杨元庆上来之后，顶多三年联想集团就面貌会有大的改变，但离伟大的公司还差很远。

网友：柳先生放弃了退下来的清闲，放弃了写书的爱好，以65岁的高龄返回战场，将自己推向一个艰难之处，您内心是如何考量这件事的？成功怎样？失败又怎样？您是怎样想的？

柳传志：一是这确实也没有什么太大的艰难之处，有一定难度，但没有到要死要活的程度。第二，说实在话，这件事只能成功，不能失败。因为我从来没有在失败的时候离开过联想，我只可能在成功、做得好时退出，不可能在做坏、有问题时离开，那是不可能的。因此对我来说，不可能有失败，失败了就接着做吧，做到成功为止。我想还不至于到了那种活不下去了，崩仓了的情况。还是那句话，三年后应该会在财务数据上有相当大的变化，说出这句话，我有一定的信心。谢谢大家对我的关心。

其他媒体：您和元庆再次配合，过去他也是您一手培养、一手提拔的，你们之间的配合应该是很默契，但在外界来看，经营团队获得了更大的配合合理解，做好了会增长迅速，但做不好也会窟窿更大，在这样的情况下，您和董事会如何约束元庆？

柳传志：董事会起到的作用就是监督，监督多方面的事情，内部控制、企业利润不够、规模越做越大、待遇越来越好，还有就是要保证小股民的利益，不能光只看着大股东，这就是监督；包括现在战略委员会有业务上的监督，看战略方向对不对。我对杨元庆的理解，他在业务上面感觉好是他天生的能力，这几年增加的是什么能力呢？确实是制定战略的能力有了增长，你说的“啪”捅一大窟窿的情况对他来说已经不可能了，他的队伍在不停的务虚，做这一步时前一步已经在做了，一说不好，可以再回头调整，他已经有了这样的能力。就像我们做投资的队伍一样，都不会出太大的问题，在做今天这步时，实际上前面已经在把今天这步的情况反复研究过了，真要坏的话会出现什么情况，拿几个观察点来考虑问题，今天他和他的队伍应该说是具备这些能力的。最大的问题是用将士用兵能不能像在中国团队那样，这些人是不是上去了能打，攻能不能攻上去、守能不能守得住，这方面需要考虑，他在这方面下了很大的心思，但是不是够，我还不是很了解。但这里面也有一套方法，就是我们所说的带队伍的方法，怎么样用物质和精神激励实现以人为本，这里是有一套办法的，中外有差别，但大方向是一致的，我相信他很快会得到员工的真心拥护。建班子的问题我已经看到了，高层领导阿梅里奥退下去以后，经过阿梅里奥的帮助，很快他做到了，像刚才我说的一套务虚的方式，他们没有的，过去高层领导都是CEO怎么说他们怎么做，今天这些重要人物在一起讨论时，感觉好几了，有了这样的方式，就会避免大的风险，比如并购这样的大风险，如果光是CEO一个人说了算，或者只跟两三个人研究，这事儿就麻烦了，如果把并购的目的说清楚，并购图什么，并购到底和我们有哪些互补，就像我们并购IBM个人电脑一样，反复研究过、演练过，就不会出太大问题，甚至把并购的价钱也研究透，多半并购完了之后都会超出预料的结果，还会带来一些惊喜。架不住研究这些事儿，对战略的制定有一套研究好的方法，就不会出太大问题，而这些事儿，别人做我不放心，杨元庆做，应该说我还是放心的，这么多年都是看着过来的，这些事儿都是我深刻了解的，可能其他国际董事不了解，如果他们不了解的话，我就要拿我的信誉来说，你看，我这些年做的事儿还可以吧，你们慢慢看。我要说服他们，这就是我要做的。

其他媒体：柳总，这次人数的调整计划应该是经过我们多次讨论、研究的结果，新的调整结果定案之后，您最担心的是什么？

柳传志：不见得是担心，应该说最要努力的事情有什么，努力的事情就是跟国际董事会的沟通，让管理层时刻得到他们的深刻理解，给予支持，不然的话效率不好。不然就像刚才说的，任何一件事情，你研究得很透彻，但董事会不知道，他们反复要替你研究，批还是不批啊，这是会影响效率的，这是一方面。

柳传志：第二就是国际团队，怎样完全磨合成一个中国外国员工组合在一起变成一个朋友的团队，互相深刻理解，没有办公室政治，使得效率提高，这也是一方面，有这两点。至于战略制定中的战术分解步骤，这些事情应该都是元庆熟悉的事情。

不会对杨元庆进行降薪处罚

本站：最后一些小问题。美国政府强调的是改变，中国政府强调的是信心，我想知道，是谁让您作出这样大的一个决定，花了多长时间，您觉得您的复出会给联想带来什么？您怎么和外国团队交流，您还会不会做奥运会这样豪赌的工作，会不会对元庆进行像以前一样降薪的处罚？或者像您刚才说的，进行国内的并购？

柳传志：前面的问题我已经答过了，比如多长时间考虑，我已经说过，在一个季度以前、半年多以前就开始了，这是一个大计划，又是偶然发生的事情，大计划是老早就考虑了，偶然发生的是在半年左右考虑的。

本站：您能给联想集团带来什么？如何和外国团队交流？

柳传志：我能带来的主要就是给元庆的支持，包括董事会对他更多的理解、在战略上出出主意、给大家树树信心、起点作用。

柳传志：英语的问题是这样的，看什么人去进行交流，我可以有两个高级翻译，那问题就全解决了，一般人为难的到我这儿不为难，我跟这人说话的时候，这人在翻译，下面的人还可以马上做替补，只要你真的有条件，就不会给我带来很大问题，还是没有自己表达好，但不是太大的问题。

本站：您还会不会让联想集团继续做关于元庆说过奥运会豪赌成功类似的尝试？

柳传志：对我来说，基本上“豪赌”的事情比较少，全都是说万一不行，下一步退到哪儿。一般听着叫“豪赌”，其实基本没有什么豪赌，比如并购IBM PC，人家说蛇吞象，我心里明白不是什么“豪赌”，我愿意造成一种气氛，让大家更关心我们，说成是豪赌，那可以，但心里我不觉得它是豪赌，拿命去赌，一般我不做这样的事儿。

本站：刚才您提到扩张，会不会考虑进行国内外的并购？包括之前那样对元庆进行降薪处理的事情。

柳传志：不会做，因为这件事情的产生，人家CEO都那什么了，这时候我给谁找麻烦呢？从现在开始起，再出什么事儿，到了杨元庆当CEO时再出什么事儿，我会考虑，人家以前CEO做的事儿我不会在这方面考虑，并购的事情，出于战略，什么事儿都有可能。

柳传志：我最后说一句，有些媒体朋友担心说，这次失败如何如何，说实在的，我心里真没觉得这是一次失败，确实就是三个馒头吃饱了两个馒头的问题，吃到现在，这么大件事儿一点儿代价没有，一帆风顺，谁也做不到，这个说法本身不是很客观。

各媒体：谢谢柳总。