最新产品代理 【代理商必读】能搞清楚这十点，肯定是很牛的代理商！

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市场竞争日益加剧，整个快消品行业进入了真正的微利时代。但是下游配送、人员、仓储等费用逐年增加，现在代理商的日子越来越不好过。在每天复杂的工作中，代理人在运营和管理中遇到各种困难，分为以下十类:

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1.商业方向:成为产品专家还是渠道专家？

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这个问题涉及到一个定位的话题。代理商如何充分利用自己的资源优势，转化为竞争优势？每个代理商都在承受着市场的积压和同行的竞争。制造商、同行和零售终端之间存在利益博弈。在每一轮游戏中，代理人都在为你有多少张牌才能赢得最后的胜利而苦恼。这就需要代理商在行业内建立自己的区域优势。

代理商在行业中获得优势有两种基本方式:

第一，成为某一产品的专业家居和产品专家。就像我们在市场上经常看到的:奶王，大型卫生纸制品等。这种商业模式受到许多代理商的高度尊重。

二是专攻某类渠道。比如校园渠道，超市渠道，或者流通渠道。让一流的渠道专业化、深入化，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。

两种方法各有利弊。代理商在选择自己的经营方向时要充分发挥优势，所经营的产品不是太广，而是很精细。专门从事某一类的某一渠道；更容易形成自己的优势，获得最好的经济效益。

二、企业发展:以利润取胜还是以数量取胜？

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快消代理商有一个深刻的体会:“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”。赚钱卖的好的产品很少。这是市场竞争和产品流通过快造成的。这就让代理商分成了两派:一派是我不做毛利率低于10%的产品。另一个是我经销的产品，只赚5分。

代理商会问:企业发展是靠利润取胜还是靠数量取胜？我认为代理商必须保持适当的经营利润，增加数量。但是怎么才能做到呢？代理可以使用企业管理软件来分析产品的等级，如以下三类:

一类产品效益很大，属于朝阳产品。经营这类产品，准备明天赚钱。

二等品有，但有利可图。这些产品属于夕阳产品。经营这类产品的目的是稳定我们的客户。

三种产品丰富，优势明显。这些产品都是黄金产品。尽量保持现有利润，放大数量。这三类产品在代理商经营的产品中控制在30-30-40%的比例范围内。

重点培养一类产品。适当控制二级产品的销量。三种产品不容易降价。简而言之，代理人应该学会抓住机会，尽可能多地赚钱。

三、管理结构:如何改变家族管理？

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第一代代理人大多源于家庭式的妻子商店模式。男方负责，女方负责，嫂子做财务。亲情化管理所体现的合力，让第一代代理商完成了最初的积累。但是随着企业的发展壮大，家族型企业的弊端暴露出来。

第一，企业的内部管理制度形同虚设，家族内部的矛盾直接影响企业的发展。

第二种天赋的压制。公司员工中有两个部落。一个是和老板有血缘关系的特殊阶层，一个是彼此没有血缘关系的普通员工。这两个部落之间的斗争会导致骨干人员的流失。

代理商要想把企业做大做强，就必须改变目前的家族管理模式。向制度化、系统化管理模式过渡。如何转型家族企业？边肖认为应该做好以下几点:

第一，让一部分老员工退休。这样的人成了公司发展的障碍。留在公司有利有弊。还不如花钱买个安静的地方。

第二，股权集中度。如果公司是多股东代理，建议回购分配在亲戚手里的股份。公司股权需要高度集中，掌握话语权。为了避免在一些原则问题上扯皮。

第三，敢于引进高薪人才。在公司的关键岗位，比如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。

四、建立健全管理体系运行流程，引入高效便捷的管理体系。将公司的管理整合到系统中，避免过多的人为干预。

4.人事管理:如何建立有效的绩效考核机制？

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代理商对业务人员的评估大多比较简单。一般采用底薪加销售提成的模式。这种模式比较简单和广泛。在实际操作过程中，会遇到以下三个问题:

第一，什么产品好卖，商业人士卖什么。不利于新产品的推广。

第二，当产品销售进入淡季阶段，会造成业务人员的惯性，甚至优秀人员的流失。

3.能力强的业务人员离职后会独自工作。竞争加剧。

应该说大部分代理支付的工资是有限的，很难招到优秀的人才。他手下使用的大部分业务人员都是手工培训出来的。工作时间长的老业务员，掌握了公司的客户资源。一旦亏损对代理商影响很大。在这种情况下，代理商建立有效的绩效考核和管理体系尤为重要。

代理人如何建立有效的绩效管理机制？边肖认为应该作出以下修改:

一是根据各自的工作内容，制定考核标准，制定奖惩措施。和管理系统对接，让绩效考核进入管理系统。

二、根据产品在公司中的地位和利润率制定佣金标准。这些标准会记录在公司系统里，让业务员有章可循，更有动力。

第三，让关键业务人员参与入股，每年根据公司利润分红，增强对公司的归属感。

5.库存管理:如何应对厂家对商品的不合理压力？

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厂家业务人员要完成月度销售目标，或者厂家要加快资金回笼。代理人经常被要求不合理地向图书馆施压。给代理人增加操作风险，影响企业资金正常周转。制造商主要通过以下几种方式迫使代理商压货:

首先是便于归纳。对于代理商的一次性付款，公司将给予更多的回扣。

第二，它有增加特工人数的危险。如果本月代理商的销售额达不到公司的目标，将增加新的代理商。

三、市场前景虚构化。告诉代理商这个月如何增加广告投入和促销。诱导剂压迫货物。

代理商在保持合理库存的基础上，不合理的压低商品，利大于弊。但是工厂的销售人员不容易得罪。代理商应该如何应对来自厂家的不合理压力？边肖认为他可以用以下方式处理这件事:

1、“拖”字战术。如果由于逾期付款等原因导致货物延迟到月底，制造商将放弃压货要求。

2.“丑对着前面说话”。如果产品库存超过合理线，将不付款。当管理系统警告库存超过月销量50%左右时，需要三思。

不及物动词客户管理:如何建立自己的分销渠道？

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代理商要想获得某一地区的代理权，就必须在该地区建立自己的分销渠道体系。在建立分销渠道方面，代理商也有完全相反的做法。不需要经销商，在县城市场设立自己的办事处。代理商如何建立自己的分销渠道？

1.导入与公司系统相匹配的管理系统。经销商可以从系统下订单或返还回扣，从而建立管理信任。

2.建立退换货制度。换经销商滞销的产品。

3.定期组织经销商协会交流感受。

七、客户谈判:如何规避尚超系统的不合理收费

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大部分代理商对现代渠道——KA超市又爱又恨。对代理来说，超市的采购就是一条喂不饱的狗。各种费用数不胜数，逐年增加。特别是年初和这些门店签约时，对方提出各种不合理的费用，以及如何处理，让代理商头疼。

代理商和KA店之间存在被动、不对称、不平等的关系。代理商作为弱势群体，不可避免的会受到KA店的挤压。但是，特工不应该被别人屠杀。在处理不合理收费时，应把握以下原则:

1.永远不要突出。尚超增加了新的销售费用，不会先表态。看情况。既不答应也不否认。拖他几天，看看其他企业怎么反映。如果供应商反映强烈，尚超也将修改自己的收费标准。

2.永远不要亏本买卖。做生意不需要看不起自己的脸。如果你没有钱赚，“为尚超工作，自愿为企业工作”，不如换一份轻松的工作。尚超应该提高成本，并明确告诉尚超购买本身的心理底线。超过底线，宁愿放弃。你越坚定，尚超就会越谨慎。

3.提高尚超产品的保质期。你的产品在尚超的销量越大，尚超就不会轻易增加你的费用。

与尚超谈判通常是一场利益游戏。羊毛来自绵羊。尚超的每一笔开销都是在花自己的钱。你必须咬紧牙关，把握分寸。

八.资源管理:如何获得工厂最大成本支持？

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代理商没有厂家的支持是不可能做大做强的。只有厂商互相支持，互相合作，才能打开市场局面，实现双方共赢。代理商对工厂的支持有两个误区:

1.我不需要支持，只要厂家给我裸价运营就行。省得双方扯皮。这种模式经常被小厂家接受。这样的产品往往是没有未来的短期产品。

2.支持越多越好。厂商强大的市场支撑意味着厂商的希望值也很高。厂商接近成功，如果达不到预期目标，往往会放弃市场。

由于这些误解，代理商很难获得工厂的支持。或者很难在合理的范围内获得最大的支撑。代理商如何才能赢得工厂最大的支持？

1.说服厂家把你管辖的市场列为厂家的重点市场。厂商对市场重视程度越高，市场投入比例越大。

2.与厂家销售管理确认市场运营计划后，充分配合。合作度越高，厂商支持度越大。

3.市场投入成本的透明度。尽量把所有费用都花在光上，让厂家看到效果。

九.资金管理:如何控制应收账款？

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在企业经营过程中，应收账款的发生是不可避免的。许多代理商喜欢现收现付的商业模式。虽然利润薄，但是自己手里赚的钱是实实在在的。但现在行业内竞争越来越激烈，实现全库存现金非常困难。特别是对于作为超级经销商的代理商来说，应收账款的金额相当大。

代理商如何控制应收账款？请注意以下几点:

1.不能变现和现货的客户必须建立审批程序。申请由业务人员提出，报老板审批。未经批准，不允许赊销货物。

2.对于有应收账款的客户，需要使用企业管理软件来确定信用额度。如果金额超过限额，无法付款，停止供应并找出原因。

3.利用公司管理系统建立应收账款预警机制。对于那些到期的应收账款，确定付款期限并安排定期提醒。应收账款金额较大的代理商，需要设置专人管理应收账款。

X.利润分析:如何实现利润最大化？

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代理商经营的产品销量相差很大，而利润则由高到低。在操作过程中，应区分代理人并合理匹配。销量大的产品往往利润低。有大量资金。正确控制销量。而销量小的产品往往利润高。应该是重点推广对象。我们将坚决淘汰一些销量小、利润低、没有前途的产品。

每年代理商都要学习分析自己产品的利润，利用企业管理软件生成的数据报表来评估每种产品的利润贡献率，确定自己的投资方向。最后三个贡献率的产品将被淘汰。每年都要适当更新自己的产品结构，使产品结构更加合理。利益最大化。

贸易代理行业发展研讨会将于本月20-25日举行。想和《品味杨梅，提高企业管理水平》一起联系张老师:13906595251