中央集权 每天一篇任正非：从中央集权到分权制衡 | 第64篇

“在过去的20年里，公司实行了高度集权，防止了因权力下放而导致的控制权丧失...

然而，世界上没有一成不变的真理。今天，我们有条件讨论分权制衡和协调发展。"

认识到这一点，任在2008年和2009年大力推进“一线打炮”改革，将权力下放到一线。

作者:任2009年1月16日

资料来源:在销售服务体系争夺战颁奖典礼上的发言提纲

《Jono之声》是编辑编译的，请注明出处

谁来调用火炮，如何及时提供火炮支援

在我们从以技术为中心向以客户为中心转变的过程中，如何调整组织一直是一个难题，我一开始的理解是有限的。

我在EMT(业务管理团队)会议上发言。要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长和现金流的自我循环。然而，拟议的措施确实存在一些问题。简单地强调精简组织、压缩人员和简化流程遭到了一些应急小组成员的反对。

他们认为干部职工被压到一线后，会增加一线负担，增加成本，什么都不帮。政府干部下去冒充总部，却干扰正常的基层工作。

后来听了一些中层干部的反映，认为组织流程改革要倒过来，从一线梳理回去。平台的建立只是为了满足一线作战部队的需要，而不是越多越好，越大越好，越完整越好。减少平台部门数量，减少协调量，精简平台人员，自然效率会提高。

这样，EMT的分辨率在出来之前就被反转了。

但是如何做到这一点呢？问题还在前面。我在利比亚访问期间，听了北非地区部的汇报，得到了一些启发。

北非地区部下大力气打造了厚厚的客户界面，组建了由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作组，为客户打造了“铁三角”作战单元，有效增强了客户的信任感，深入了解客户需求，注重良好有效的交付和及时支付。

铁三角的本质是为目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

铁三角存在于公司业务发展的各个领域和环节。三角形只是一种形象的说法，不是简单的理解为三角形，四角、五角甚至更多也是可以的。这为下一阶段的组织整改提供了很好的思路和参考。公司的主要资源要用来找目标，找机会，把机会变成结果。后方配备的先进装备和优质资源，应该在前线一发现目标和机会就及时发挥作用，提供有效支援，而不是那些有资源指挥战争，自重支援士兵的人。

谁会要求开枪？能听到枪的人应该做决定。

现在我们正好相反。组织不知道前线，但是权力和资源太多。为了控制运营风险，他们自然设置了很多流程控制点，不愿意授权。过多的过程控制点会降低运行效率，增加运行成本，滋生官僚主义和教条主义。

当然，内部控制需要设置合理的过程控制点。

去年公司提出把指挥所(执行和部分决策)放在一个能听到枪声的地方，现在改了。计划预算开始以地区部门和产品线为基础，迈出了可喜的一步，但还不够。

北非区域部给我们提供了一个思路，就是决策权按照授权规则授予一线团队，后方起保障作用。这样，我们的过程优化方法就不同于过去了。流程梳理和优化要反向进行，即根据需求确定目的，目的带动保障。如果一切为前线考虑，我们将共同努力控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程和人员，提高运营效率，为生存奠定良好基础。

用一个生动的术语来描述，我们过去的组织和运行机制是一个“推”的机制，但现在我们必须逐步将其转变为一个“拉”的机制，或者“推”和“拉”的组合，以“拉”为主要机制。

推的时候是中央权威推的强大引擎，一些没用的流程，没用的岗位看不清。拉的时候，看到绳子没受力，就把绳子剪断，连到这根绳子上的部门和人员一起减去，组织效率大大提高。

我们的进一步改革，意味着前端组织的技能要变得全能，但并不意味着组织要设立各种职能的部门。在授权范围内，基层作战单位有权直接调用火炮火力(即在项目管理中，根据IBM顾问提供的条款、合同、价格授权文件，以毛利和现金流授权，在授权范围内直接火炮火力，超过授权的要按程序审批)。

当然火炮也有成本。谁打电话要大炮，谁就要承担打电话的责任和大炮的费用。

后方成为系统保障力量，必须提供及时有效的保障和服务，以及分析和监控。公司机关不轻言总部，不代表总部，更不代表公司，他们是后方，必须支援和服务前方，不能嚣张。

公司的最高决策机构是EMT会议。EMT成员只是在会后推动决议的执行。他们叫首长负责制，也不能自称总部；机关干部职工不能自称总部发号施令，也不能要求自己面前的每一个小动作都要上报政府机关或者得到政府机关的批准。否则，政府机构将变得更大、更官僚。

一线运营应该从客户经理的个人运营转变为小团队运营。

客户经理应加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资支付条件、交付)的综合能力，提高业务能力；

解决方案专家要多才多艺，在自己不熟悉的专业领域开辟求助渠道；

交付专家应具备与客户就工程和服务解决方案进行清晰沟通的能力，同时应熟悉后台承诺能力和交付过程的每个环节；

其他非主营业务人员应加强对主营业务的了解。没有达到一定深度的，不能成为管理干部和骨干。没有这样经验的人应该补上这一课。

以美国驻阿富汗特种部队为例。

以前前线连长指挥不了炮兵，只好向师部报告支援，下属命令炮兵开轰炸。现在系统支持超级强，前端功能全面，授权明确。一个特种兵打通讯电话，飞机就炸了，大炮就开了。前线由三人组成，包括一名信息情报专家、一名燃烧弹专家和一名战斗专家。他们对彼此的领域略知一二，受过紧急救援和穿衣方面的训练。当发现目标时，信息专家使用先进的卫星工具来确定敌人的集群、目标、方向和装备...炸弹专家配置炸弹和火力，并计算必要的战斗模式。根据授权程度，他们用通讯呼叫炮火，从而彻底减少敌人。

美国作战小组的授权是以作战规模为依据的，例如5000万美元。在授权范围内，后方会根据前方的命令及时提供炮兵支援。我公司会授权有毛利和现金流的基层作战单位，在授权范围内可以执行，甚至不需要代表处的批准。

军队是为了消灭敌人，我们是为了获利。铁三角是针对客户的，目的是盈利。

铁三角的目的是实现利润，否则这些管理活动都没有骨气，没有灵魂。当然，授权需要在不同的地方和不同的时间定期维护，但是授权管理的程序和规则并不容易改变。

我公司面临流程和组织整改的机遇。我们已经明确，改变要以作战需求为中心，后方平台(包括前线的间接作战部队)要及时准确地满足前线的需求。

平台的客户是前线作战部队，作战部队不需要的是多余的。后方平台以支援前方为主，根据需要多少支援建立相应的组织。而且要提高后方业务的综合程度，减少平台部门和内部协调的设置，及时准确的为前方服务。

前面需要提出并准确清晰地输入，后面需要能够清晰准确地理解前面的需求并根据需求提供支持。

只要前方需求没有变化，所有协调工作都要由后方平台自己完成，必须在前方需求的时限内完成；前面的需求变了，要及时准确的提供给后面。

我们现在的情况是，前线作战部队不到三分之一的时间花在寻找目标、机会、化机会为成果上，而大量的时间花在与后方平台的频繁沟通协调上。而且后方要解决的问题要由前方来协调，拖垮了作战部队，刀刃上不用好钢。

后勤协调的难点包括流程问题、组织设置问题、思想问题、互信问题、非主业干部对主业的不理解...我们需要找到一把提高作战部队效率的钥匙，一把高效服务后方平台前沿的钥匙。

应该说提高作战部队效率的关键已经找到了，大门还很难打开。

IBM顾问提供的三份关于项目管理的授权文件，帮助我们解决了这个烂摊子，或许还能帮我们打开大门。要准确理解，严格执行。

各级干部要敢于承担岗位责任，履行授权，使我们的管理摆脱僵化的集权。当然，这些授权文件会随着公司的变化而不断修改，以适应新的要求。而且这些授权只是定性的，具体实施要根据不同的地点、不同的时间、不同的事件来授权。

要积极改革前线作战部队，增强作战能力，整合后方平台的服务和管理，加强对主业的认识，减少前后协调。

然后冷静思考整个后方平台的适应性变化，一步一步谨慎前行。即使每年提高1/1000的效率是可喜的，也不要倒退，不要形成臃肿官僚的组织。中国历史上所有失败的变革都失败了，因为它们太紧迫、太广泛、太僵化。

20年来，华为一直在通过持续改进前进，只有一两次跳跃。

在转型过程中，要把握主要矛盾和矛盾的主要方面，把握方向，动前有计划，深入细致，不求完美，避免贪天功的盲目行动。

华为的管理，只要实用，不要选最好的。上天会为斯里兰卡人民做出巨大的贡献。我们必须头脑清醒，方向正确，脚踏实地，专心实践，与大洪水融合，我们一定会在这场变革中取得进步和收获。

我们不否认公司在过去20年中取得的成就。

20年来，公司实行了高度集权，避免了权力下放带来的失控和灾难，避免了最初发展中出现的拖累公司的问题。

然而，世界上没有一成不变的真理。今天，我们有条件讨论分权制衡和协调发展。通过全球流程整合，把后方变成系统的支撑力。沿着授权、行使和监督的过程，可以实现权力的分散，从而摆脱集权的低效和臃肿，实现客户需求驱动的过程组织建设的目标。我相信成功的华为人完全有可能实现这个转变。

要继续坚持从有效增长、利润、现金流、人均效益提高(条件成熟的地方可以以工资总额作为计算依据)出发，以系统团队领导、片区负责人、产品线、部门、地区部门、代表处等为考核对象。应该对那些没有达到公司人均效益平均提高线的人负责。在平均线以上的部门，要把正利润、正现金流和战略目标的实现排在前列，坚决淘汰底层的高级管理干部，改变过去不作为士大夫受到惩罚的做法，把有一线成功实践经验的人调整到事业单位补充。

绝对美总是有麻烦。

在刚刚成长的20年里，我们遇到了国际形势的变化和各种极端环境的影响。大多数年轻人仍然充满幻想。我们能否度过这场危机正受到时代的考验。未来的不可知，让我们的进步充满了风险。面对不确定性，各级主管要把握主要矛盾和矛盾的主要方面，有明确的工作方向，有合理的节奏和灰度来实现这些目标；多做自我批评，要意识到身边世界的变化，“深入沙滩，低劳如堰”。

深度淘滩是为了挖掘更多的内部潜力，保证提升核心竞争力的投资，保证未来的投资，甚至是金融危机期间的投资；

低堰不是为了短期目标而牺牲长期目标，而是为了生产更多的产出，为客户创造长期价值。“财富散了，人就聚了，财富就散了”。

只有我们自己才能拯救我们。每个部门都要和自己比较。和去年相比，不管有没有进步，能不能让座？只要能不断提高效率，就能挺过风险，成长为新一代。

“沉船旁边有一个千帆，而万木春在生病的树前面。”

我们应该在时代的浪潮中迎着风浪快速前进。只要不怕牺牲自己，只要努力提高效率，就一定能渡过难关。三五年后，我们将站在世界舞台上。绝对的美总是生在乱世。我相信江山出人才。希望你长大了，肩负起我们的未来。

“日出胜于火，春色青如蓝。”冬天来了，春天还远吗？

华为是如何从集权走向分权的？

一条线的炮火能顺利工作吗？

2018年11月15-16日管理论坛

邀请了四位华为大咖:

华为首席管理科学家黄伟伟

华为前人力资源主管胡赛雄

华为前战略营销副总裁夏果

华为集团前副总裁、消费者BG公司高级副总裁陈

讨论华为30年来不断突破和成长的机制；

华为成长管理理念的演变

华为在战略牵引下的持续有效增长

华为组织活力的激发:价值的创造、评估和分配

华为消费业务的创新业务设计和组织能力转型

点击图片查看课程详情▼

ID:geonol