房地产成本管理 新形势下的房地产成本管理趋势

石欢/塞普助手

首先，成本管理的趋势已经从控制“成本发生”转向控制“成本形成”

随着利润率的不断下降，房地产行业的暴利时代已经结束。在这样的背景下，越来越多的房地产企业意识到成本管理是维持企业生存的根本途径之一，成本管理的重要性不言而喻。本文试图探讨当前成本管理的趋势，以飨读者。

从各个房企的成本管理来看，经历了合同管理阶段、预决算管理阶段、目标成本体系阶段、成本优化管理阶段四个阶段(如图1所示)。

图1成本管理的四个阶段

目前，越来越多的房地产企业进入了目标成本管理阶段，初步建立了以目标成本为控制目标，以合同管理为主线，以合同策划、定额设计、责任成本为手段，确保目标成本和利润实现的标准化成本管理体系(图2是一个企业的成本管理模式)。

图2企业成本管理模型

企业的成本管理是典型的“四控一积累”成本管控体系，即控制目标、合同、执行、动态、积累经验，最终实现项目利润和效益最大化。

但是，随着企业规模的不断扩大，成本管理的要求已经从单一的部门上升到整个公司运营的高度，成本管理的核心不再是控制，而是价值实现，这也是目前第一、二梯队房地产企业成本管理的重点发展方向。

根据房地产开发的价值链分析模型，我们可以看到成本管理总是被实施的。前一节侧重于成本规划，中间一节侧重于成本控制目标的形成和实施，后一节侧重于成本目标和利润的实现(见图3)。

图3房地产开发价值链分析模型

根据上述模型可以看出，越靠近价值链前端，业务风险越大，但利润贡献越高。一个项目往往在设计阶段就决定了大部分的项目成本。所以项目前期成本管理的重点是成本规划而不是成本控制。

第二，从三个方面做好成本计划

1、成本计划必须首先明确成本管理的范围

新时期的成本管理应该是三个总成本:整个开发过程、全员参与和总成本管理。

整个开发过程:从土地阶段到占用阶段，全过程注重成本。

所有员工参与:设计、工程、成本、财务、开发、营销和工程所有员工参与目标的确定，并对部门负责。成本管理职能部门统筹组织，制定标准。

总成本管理:不仅包括开发成本，还包括营销成本、管理成本和财务成本。

通过“三总成本”管理，有效界定了项目开发过程各阶段成本管理的成本控制目标，突出了成本管理的重点。通过全员参与的方式，全面提高公司每个员工的成本管理意识，从传统的建安成本管理到全员成本管理，多管齐下，让每一分钱都用在刀刃上，更合理有效地为公司创造利润。

2.成本计划的核心是控制设计

在建立规范的成本控制体系的同时，要把成本放在前面，在设计阶段做好成本计划，规划好每一分钱都能花在刀刃上。

以龙湖“剑指总图”战略为例。“剑指总计划”，即如果项目研发阶段确定了项目总价值的90%，那么总计划阶段就已经确定了总价值的80%；如果在R&D阶段成本控制在70%，那么在总体规划阶段成本控制在50%。得出的结论是:总体布局决定了景观的框架和格局，也决定了物业管理成本的依据(图4)。

图4龙湖“剑指总图”战略

通过总体规划的七项核心成本控制指标。根据项目的产品定位，合理规划产品比例，最大限度地控制成本，增加设计阶段的产量。

此外，万科通过图5七个定额指标的控制，单方面降低成本145-260元/㎡，按2000万㎡的开发量计算，成本降低约40亿元。

图5万科7配额指标

两者实际上都是在项目前期基于项目定位所针对的客户群体的需求从设计阶段开始，在注重满足客户使用需求的基础上，其控制核心是控制成本的形成。

3.控制设计的前提是突破成本和设计的壁垒

成本和设计与专业特点和管理目标是对立的。只有突破两者之间的障碍，在管理目标上找到成本与设计之间的平衡，才能在设计阶段实现成本控制。

建立产品配置标准和施工标准，突破成本和设计的专业壁垒。

表1产品配置标准和施工标准示例

如表1所示，设计师关注的是效果，造价人员关注的是价格。将标准与价格相匹配，定义各种产品的标准，是快速打通成本战线的必要手段，也可以大大提高前期设计阶段的效率。

在建立相应指标标准的基础上，通过技术标准快速介入前端成本管理。

表2万科七项指标

表2列出了万科的7个配额指标。通过在设计阶段将相应的技术指标控制在产品标准内，方便设计师根据公司的要求快速向设计院提出要求，从而保证图纸可控，最终成本的实现。

三.结论

从以上三个方面可以发现，未来成本管理的核心其实是设计在控制之下。设计是每个专业最终实现的源泉。只有在设计阶段能够更好、更合理地控制成本，才能有效实现后端的目标实现，才能从价值层面真正达到公司利润实现的目标。