通达快递排名第几 中通登顶，韵达逆袭：谁是电商时代新快递之王？

2019年年中，全球最大的小商品集散地义乌开始了快递价格战，单价低至一元，史无前例。

行业洗牌期，龙头企业趁热打铁，落伍者不愿出去血战。在这场激战中，二三线公司被打死，“通达部”也被严重削弱。

随后，常见的上游平台阿里巴巴计划斥资100亿元收购申通31.35%的股份，试图解决纠纷，停止纠纷。

双十一到来之前，价格战停滞不前。“棱镜”价格战屡战屡败，发现以直销或加盟的方式来定义快递业务的商业模式很粗糙。不仅顺丰，通达部也在演变，从创业初期的“藩属政权”到后来的“中央集权”，再到现在的扁平化组织结构。团的控制结构趋于精细化，目标是增强战斗力。

这是快递巨头的必然演变。“两个选择”的官司，标志着电子商务的增速已经见顶，快递作为电子商务的基础设施，进入了一个你死我活的杀戮时代。

谁是王者，谁是青铜？是《快递之王》的第一章。

在2019年的胡润报告中，聂腾云夫妇以490亿元的净资产排名第54位。他们是大云快递的创始人，大云的股价在过去一年上涨了28%。

聂腾云夫妇的排名高于赖宋梅，赖宋梅创办的中通是中国市场份额最大的快递公司。

此外，申通的兄妹陈德军和童渊的余慧乔都身价超过200亿。

以上是“三通一达”，都属于特许快递公司。其中，大云的市场份额位居全国第二，2019年前三季度共发送43.34亿张选票，相当于给每个中国人发送三份快递。

但当年诸侯王之乱，不仅改变了韵脚，也成为了通达部快递王朝崛起的锚点。

大云王凡知栾

2005年，在上海的一家咖啡店里，27岁的发现邵带着问题，邵仍然是上海邮政管理局局长。

聂腾云想问他一些关于快递网络管理的问题。

那是聂腾云创建大云的第六年，中国的快递业正处于群雄混战的时代，群雄中有一个“藩王”政权。大云差点死于“国王的混乱”。

2003年7月，大云部分高管和加盟商叛逃，转投当时刚刚成立的汇通快递。

叛乱幕后策划者汇通快递与上述人员联手，计划迅速切断大云总部与其他地方的联系，使其业务被关闭，然后迅速更换其在全国的快递网络。

聂腾云的叔叔周伯根必须做两个准备。他一方面提前通知警方汇通的武力夺权计划，同时准备了300根钢管，每根80厘米长，以备不时之需。

一天晚上，汇通组织了一群人包围大云总部。无论车辆还是人员都允许进入，两派互不退让，现场随时可能失控。因为警方及时介入，没有升级为流血冲突。

在周伯根的主持下，经过两三个月，直到2003年10月，大云危机终于被解除。

这次震惊快递江湖的“王者冲突”，给了所有快递老板一个教训，让他们意识到如果总部对加盟商失去控制，任由其疯狂成长，总部的地位将名存实亡，快递网络随时可能瘫痪。

“当时，大云的网络非常不稳定。一些加盟商向他挑战，想要他，但总部没有办法收留他们。这是当时快递公司遇到的普遍问题。”邵回忆起林忠的棱镜。

在那家咖啡馆里，邵给开了一个“药方”——建立自己的转运中心。“这种情况下，乱顶多是一团乱麻，不会乱的。”

中转中心又称分拣中心，是快递行业的核心基础设施。

当业务量达到一定规模时，无论是公路、铁路还是航空空，几乎都需要经过转运中心。转运中心作为连接总部和网点的桥梁，被认为是快递公司的“生命之门”。

听取了邵的建议，成为“通达部”企业中最早布置转运中心的公司，并在杭建了第一个转运中心。随着业务量的不断增加，嘉兴、台州、温州继续建设。

中转中心有很多优势，一方面可以加强总部对一线网点的控制，另一方面有利于资金的回笼。

以前加盟商“先上车，再补票”，发快递后再付面费。有的加盟商不交钱，欠了几千万的债。总部需要到处讨债。有些加盟商因为不赚钱就跑了。

自建转运中心后，总部加强了对加盟商的话语权，加盟商需要“上车前买票”。

淘宝催生了统一

加盟体系是中国快递业成长的秘密武器。

这是一种类似家庭联产承包责任制的做法。每个附属网络就像一个责任场。如果承包商为总部支付了足够的费用，剩下的可以归入他自己的。它允许快递公司在很短的时间内以非常低的成本建立一个全国性的网络。

随着时间的推移，加盟商的规模越来越大，总部对网点的控制权已经不足。整个快递公司就像一个松散的联盟，加盟商站在很多山头上，紧固件、倒戈、夺权之类的事情并不少见。

曾经创办文达快递的金人群认为，特许快递公司的管理类似于中央政府和地方政府的关系。加盟商支付给总部的面费相当于国税，当地转运中心的收入相当于地税。

“快递公司必须有把握完成下行控制。把握是什么？快递公司叫点、线、面，点是枢纽，线是干线，面是IT、品牌。在国王分家的时代，枢纽掌握在国王手中，总部与加盟商之间控制关系薄弱，总部的命令难以执行。”金人群说。现在他是ZTO快递的副总裁。

聂腾云自建的转运中心加强了对“点”的控制。

2009年是中国快递的分水岭。新《邮政法》实施后，民营快递公司脱下了“黑户”帽子，不再需要与邮政部门执法人员“捉迷藏”，从而赢得了与国家队中国邮政竞争的机会。

今年，“双十一”空诞生，民营快递公司打开了新的商业大门。

当时推荐的物流系统是申通董事长陈德军和当时的淘宝总经理孙彤宇开发的。已经上线两年多了，童渊、申通、大云、EMS相继上线，业务量呈指数级增长。

快递公司和电商平台的爱恨纠缠开始了。

电商的糖果，酸甜苦辣都有。一方面，快递公司的价格已经进入下行通道，而且还在下降。另一方面也让总部对加盟商越来越不满。

“电商确实增长很快，但场地租金、人工、车辆设备成本也有所上升，快递价格一路下跌。有的加盟商跟不上市场节奏，中转压力大，有的不愿意增加。投资、时效、服务都达不到总部的要求，最终导致网络不稳定。”徐波在一家“通达部”公司负责加入网络运营，他告诉棱镜。

“加盟商在成为总部之前，必须优先考虑自己的利益。如果转运中心一直在他们手里，总部很难指挥。”徐波说。

对于通达部来说，转运中心的直接运营是必要的回答，是对“总部和加盟商”地位和权责关系的澄清，是加强集权的必由之路。

这些曲折缩短了旧金山的历史

2009年，童渊将广州和宁波的转运中心合并，并将北京作为下一个目标。

当时在京日票量达到4万张，约占整个童渊系统的十分之一。

“双方第一轮谈判非常愉快，甚至签了合同。北京中和将转换一个价格，以换取总部的部分股权。中和的老板会去总部当副总。没想到对方逆水而行，双方都崩溃了。”一位了解此事的业内人士告诉Prism。

北京中和炮轰上海童渊总部派来的人，双方矛盾迅速激化。

北京中和的老板声称“上海童渊想免费接管”，他甚至否认两者之间是总部和加盟商之间的关系。据上述人士回忆，其实是北京中和单方面暂停营业，导致快递票积压数万张，迫使总部临时找一些机构负责配送。

《无处不在》是一本关于中国快递业发展变化的书，其中有一段对这件事的描述:童渊放弃了原来的加盟商，成立了新的转运中心。北京中和知道后上门阻拦，双方僵持不下。当时是两会期间。经过多方协调后，童渊将配送中心恢复到原来的网络。

双方回到谈判桌前，结果童渊在三年内赔偿对方600万元，但北京人不允许继续从事快递业。

在通达公司，中通和大云成功“斩诸侯”，也为两家公司的反击扫清了道路。

2009年左右，中通开始指挥转运中心，给出了两个方案:一是总部以现金收购分行全部股份，或者将总部相应的股份换成分行不同比例的股份，并聘请分行负责人担任区域经理，转型为职业经理人。

当时中通业务量最大的地区是北京、上海、广州。除上海外，其他两地均由加盟商控制，占网络总业务量的29%。中通董事长赖宋梅决定转让其20%的管理股份，以收购华南、华北和华中的分支机构。

经过几轮谈判，2010年底，广东中通投资14.5%的股份在总部。到2011年上半年，北京中通被并入总部，获得12.5%的股权。其股东之一，陈家海，兑现人民币3500万元离开公司。

邵参与了中通总部与北京的谈判。在他看来，快递的网络价值不在于个人或地区，而在于其整体性和统一性。

申通弥补了

申通是中国最早成立的民营快递公司，但其董事长陈德军却因转运中心的直接运营行动过晚而陷入困境。

2018年5月8日，陈德军出席2017年网上业绩发布会时，遭到投资者的严厉质疑:“今天，大云的市值是申通的两倍。申通的领导和管理层以此为耻吗？”

陈德军当时的答复是:“由于基础设施投入相对不足，公司核心城市中转中心直达率相对较低，公司的发展受到一定限制。”

从2018年开始，申通开始改弦更张，以比竞争对手高得多的成本，陆续收购了许多转运中心。

申通分别以2.89亿元和1.24亿元收购北京3个转运中心和湖北2个转运中心，然后不停歇地收购广东、湖南、江西、河南、广西、云南和东北的转运中心，累计成本超过15亿元。

据2019年上半年财报显示，申通共有转运中心68个，其中自营转运中心60个，自营率约88.24%。虽然明显高于两年前，但仍低于竞争对手。例如，大云在2015年实现了转运中心100%的直接运营。

转运中心的直接作业率直接导致“通道线”的规模分化。

近五年来，申通在行业内的市场份额从第一下滑到第五，中国通用汽车公司一直位居榜首。大云从行业第五变成第二，市值已经超过童渊和申通之和。

2019年上半年，中通业务量达到53.7亿件，市场份额19.9%。大云的业务量为43.34亿票，市场份额为15.9%；童渊的业务量为38.03亿张，市场份额为13.7%，而申通的业务量为30亿张。

最新财报显示，申通快递第三季度营收156.6亿元，同比增长41%，但净利润11.05亿元，同比下降31.35%。相比之下，大云的营收为242.5亿元，净利润为17.85亿元，同比增长26.6%。

“打土豪分田地”

收购转运中心最大限度地减少了地方长官叛乱的可能性，也扩大了总部对该组织的控制。

打完“土豪”，下一步就是“分田”。

以大云为例，2014年前后，我们开始拆除大加盟商，调整网点规模，以30-300名员工为网点设置单位，一方面控制加盟商的权力，另一方面吸引更多的社会资本。

两年后，大云继续拆网，进行去二级网点改革，让一级网点的二级合同变成一级网点，管理层更扁平化。

兴业证券对此评论:这样做的好处不仅仅是资本可以快进快出，更重要的是它细化了市场竞争，提高了反应灵敏度，达到了点对点的直接政策效果。鉴于新政策，总行决定在决定后立即实施。

财务报告显示，大云快运关联网点由2013年的2772家增加至2019年上半年的3575家，营收排名前五的加盟商占比由2018年底的9.75%下降至5.6%。

申通依旧难回。

2018年公司营收170.13亿元，前五名加盟商贡献50.62亿元，占比29.75%。加盟商的实力可见一斑。

为快递网点提供培训服务的双一咨询创始人龚福昭认为，拆分大型网点是一种趋势。

“对于大加盟商来说，招聘难、管理难的问题会更加突出，场地难找，资金压力比较大，管理水平跟不上，容易造成损失。试想一下，如果一个网络突然关闭，导致数万张票被送出，总部可能来不及挽回。相比之下，小网点更容易生存。”龚福昭告诉棱镜。

扁平化管理已经成为业界共识。

在2018年财报中，申通表示:“公司将进一步降低加盟商的签约水平。2018年全网新增独立网点387家，包括福州、大连、南宁、绍兴等重要网点拆分。”

金人群认为，机构庞大后，效率肯定会下降。把公司分成更独立的企业，其实是在释放组织的积极性。"但是蛋糕切得越细越好，它必须有边界."