商业的本质 告别魔幻的2020，是时候来谈谈商业本质了

生产/联合商业专栏

劳道高级咨询小组作者/成员

前言

以一日千里的速度，世界的变化是无穷无尽的。人类总是试图在这些变化中找到一些普遍的真理和永恒的东西，比如文化，比如普世价值。对于商业世界，人们也试图找到商业的本质。

01

商业的本质是什么？

据我所知，至少有三个人写过关于商业本质的书。

2016年，韦尔奇在《商业的本质》中认为，商业归根结底是一场“团队运动”，必须依靠团队的力量。做生意不是靠自己的努力，而是靠大家的集体努力。你应该尽力寻求别人的建议和想法，并得到他们的帮助。

如何才能充分调动每个员工的积极性，围绕同一使命采取高度协同的行动？企业的领导者还需要考虑如何制定一个永不褪色的战略，如何在失去竞争的情况下东山再起，如何在低速增长的环境下实现稳定增长，如何激发员工的创新灵感。

作为世界第一职业经理人，韦尔奇明白，商业的本质其实是如何做好“管理”。

在《商业简史》中，刘润说商业的本质是交换。为了实现交换，刘润认为人类的商业模式经历了线段商业、中心商业、分散商业和完全连接商业。

线段业务是传统业务，是点对点的交易，每笔交易的双方都是线段。中央商务是互联网带来的一场革命。集中电商可以全国销售，一个卖家可以面对所有客户。至于分散和完全连接的模式，刘润认为它们是没有中心和平台的多点到多点商业模式，目前还没有出现。

徐小年在《商业与互联网的本质》一书中引用了熊彼特的观点:

创新是对现有经济和产业结构的破坏。职业经理人可以在相对稳定的环境下按照行业规则管理好企业，创新就是颠覆他们现在小心翼翼维护的制度。创新是企业家的独特而唯一的功能。成败取决于企业家的直觉和勇气，而不是职业经理人擅长的规划和执行。

熊彼特认为创新是商业的本质，他指定的创新是破坏性创新，而不是改进！以新的商业方式颠覆旧的。因此，在熊彼特看来，只有企业家才有创新的精神和能力，而职业经理人只是在维护现有的制度。

关于商业的本质，我更喜欢刘润的观点:如何实现交换？为了实现更好的交流，我们需要不断创新、团队力量和“永不褪色战略”。

多年来，零售业的变化如此之大，以至于所有的从业者都不知道该听谁的，怎么做。线上线下融合？平台模式更好吗？人民货场该不该重组？甚至，内部信息系统是否应该改变？需要直播吗？进入第三方平台使用公共域流量还是自己搭建私有域流量池？等等一系列问题。

这些问题的核心根源来自互联网带来的破坏性影响。对于传统零售企业来说，迷茫和焦虑并存，各种声音嘈杂，应对之累。

02

这些年来，我们是否被新概念所偏颇？

中国本土电子商务的出现已经20多年了，这是一个相对较长的周期。在这个循环中，从诞生到成长，再到成长，直到今天，电子商务的发展进入了一个稳定期。

如果以五年为阶段，前五年成长，后五年成长，后五年达到巅峰。2005年前后，电子商务给线下传统零售企业带来的恐慌或触动是巨大的。一时间，很多传统零售企业开始了“线上”的转型。当时流行O2O概念。

直到今天，传统零售企业还没有放弃线上的过程。当独立电商遭遇挫折时，他们开始投入网络巨头的怀抱。

经过近15年的线上转型，除了苏宁电器已经完全转型为苏宁易购，企业基因发生了根本改变，传统零售企业的线上挖掘运动几乎没有成功。

十五年回顾，传统零售企业一定要上线吗？好像不是“在线”。即使是那些投入电商巨头怀抱的零售企业，现在和未来会变得更好吗？他们插上新翅膀了吗？不一定是。

传统零售企业做O2O，首先要回答的问题是:为什么要上线？这个在线渠道是干什么用的？这个问题的答案不清楚。我觉得万达的案例最有代表性。万达曾经在“樊菲网”投入了巨大的资源，但总是摇摆不定，模棱两可。樊菲网是用来做什么的？似乎没有必要再增加一个网上零售渠道，因为万达并不是自己卖货的；后来据说为线下会员系统提供了一个线上服务平台，但是价值不大，最后就消亡了。

除了O2O，还有很多其他新概念。比如基于生鲜电商模式的新零售品种，从盒马生鲜生活开始，传统超市零售业态都跃跃欲试。比如永辉创造了超级物种，美团推出了小象鲜，大润发也推出了小润发。传统超市，一定要做一些新形式的生鲜电商吗？为什么一定要另辟蹊径，把生鲜拉出来单独卖？

另一个新概念是直播。几乎所有的东西都可以直播，但不是所有的格式和商品都适合直播，除了那些价值低、容易消费的快速消费品，而且要有一个有影响力的带货主播。还有今年反复曝光的直播假票、假货等。也使得直播的新概念逐渐退去了近乎神圣的光环。

既然很多新概念经过一段时间被证明基本上是伪概念，为什么传统零售企业的业务越来越难做？传统零售企业不遵循新理念怎么办？

03

市场变化如何

虽然新兴的新概念可能只是一瞬间的风头，但风头过后的发现并不能带来想象中的利益增加。但对于传统零售企业来说，生活越来越艰难是不争的事实。

在过去的2020年里，我们听到了很多关于传统零售企业和传统服装品牌关闭和收缩的消息。家乐福卖了，万达百货卖了，欧尚超市卖了，星巴克关门了，优衣库关门了，包括ZARA也关门了，依格，G2000等。，几乎落地，传统品牌的日子也不如以前了。

市场发生了哪些变化，传统零售企业该怎么办？

有人开玩笑说，如果一只鹦鹉能说出供求两个字，那么它就有可能成为经济学家。意味着一切经济现象和商业现象最终都能在“供求”两个方面找到答案。

首先先看需求方。

大家都说年轻人的口味变了，但是发生了什么变化，如何迎合年轻人，都是难题。需求是由价值观和文化决定的。在网络文化的影响下，年轻人追求的是快时尚、无厘头、混搭、跨界、嫁接超IP、超话题，比如盲盒里的娃娃、狼人里的角色、日本的异次元等等。这些元素在年轻人中很受欢迎。

第二，供给方需要做什么:如何嫁接和利用这些要素，是零售企业需要努力的事情。

对于传统零售企业来说，没有互联网的基因，自然不善于利用互联网的元素，说互联网般的话。

在社会学领域，有“工具理性”和“价值理性”之分。所谓工具理性，是指所采用的策略、方法、手段是否正确。价值理性关注的是这件事的内在逻辑是对是错。

如果用工具理性思维去理解互联网，我们只认为它是工具，是电子商务的工具，是社交的工具，是信息匹配的工具。然而，从价值理性的角度来看，对商业世界来说，最重要的发现是，互联网带来了文化变革和价值观变化。

这种价值观是娱乐性的，开朗的，快节奏的，甚至草根的，贪玩的，不板着脸严肃的。这样的文化基因极大地影响了年轻一代的消费习惯。如果供应方不欣赏这样的文化变异，就很难赶上市场需求，打动年轻消费者。

第三，关于竞争格局的变化。网络平台的繁荣，正如刘润所指出的，形成了一种“集中的商业模式”，也就是说，网络平台上的任何一个小卖家都可以面对全国各地的消费者。以前，线下，几乎不可能。

中心商业模式带来了一个巨大卖方市场的崛起:长尾效应的力量是惊人的。所谓长尾效应，是指大量的小微卖家，他们在主流市场上能够有最大的机会参与竞争。

由于长尾效应，曾经的主力线下零售品牌面临前所未有的挑战。比如服装品牌，ZARA作为传统大品牌的代表，可能会面临淘宝平台上数百个几乎不知名的女装品牌的竞争。这些小微品牌只要把产品做的质量好，针对自己独特的小众消费者，就能变成蚂蚁，这些蚂蚁足够吃大象了。

04

关注自己:从场景到品牌

对于传统零售企业来说，在这样一个复杂的背景下，专注于自己，而不是麻木地跟随新概念，尤其有意义。我们需要认真思考:零售的本质是什么，如何创新零售？

要回答什么是零售业的本质，首先要明白一个问题:零售企业的产品是什么？对于很多线下零售商来说，最大的产品不是有形的物品、衣服、鞋袜、杂货店，而是场景空房间、品牌、服务。

绝大多数零售企业不是工厂，不生产产品。零售企业提供的产品只有三种:

一、场景空。场景空是零售企业最大的产品，也是零售企业给消费者最大最直观的体验。

过度商业化的场景空早就让人讨厌。商业化是指商品的种类繁多，比如通透的窗户、过道、灯光、人，甚至香薰。特别是对于百货公司和商场来说，大量同质化的商品增加了消费者选择的难度和成本。

场景之间的创新空在于“人性化”和“可爱化”，优化品类布局，选择品类和品牌，避免雷同，对于与商业无关的创意和布局，比如艺术展，嫁接漫画，或者引入一些自然元素等，使用一定量的空。让商业空之间的创意生动、人性化。

从大空之间的相似性到小空之间的复合性。在传统时代，商家空追求“大”，品类多，品牌多。一方面，同品类的很多品牌互相残杀，竞争激烈；另一方面，又让消费者感到疲惫，难以选择。

新时代，商业空正逐渐向“小而精”转变。比如无论是著名的便便书店，还是Boxma Fresh Life，他们的空房间都是小巧精致的，而且空房间中的品类结构都是高度复杂的。例如，一些咖啡、清淡的食物，甚至宠物和多汁植物的展览都会被整合到便便书店中。箱马也从小超市变成了小餐馆。

第二，品牌创新。对于零售企业来说，品牌是第二大产品。品牌给消费者感觉和认知。最迫切的问题是，你的品牌老化了吗？

通过不断更换形象代言人、高频度和大力度的推广和广告来打造新的品牌价值是非常有限的。

视觉识别系统是否需要更新。包括品牌LOGO、色彩体系、广告语言、店铺形象等的优化，以满足市场新的审美趣味；

如何将每次交流的内容与当下充分融合？故宫推出高价值文化创意产品，大白兔奶糖推出挎包、香水等。，这其实是对品牌的第二次诠释和激活。对于传统零售企业来说，品牌传播的内容需要学会嫁接，充分利用互联网中的流行元素，包括某些文字、图像等。

零售企业是否应该打造第二品牌？当场景空由大变小，打通线上线下整合的渠道，零售企业已经到了打造第二品牌的裂变分化阶段。

第三，渠道创新。对于传统零售企业来说，线下开分店是渠道的拓展，线上天猫平台开官方旗舰店也是渠道的拓展。

另外，需要考虑的是，传统零售企业应该如何在线搭建自己的私域流量营？

如上所述，传统零售企业在建立在线渠道时，首先必须弄清楚这个渠道是用来做什么的。传统零售企业除了在天猫开旗舰店，还有必要建立自己的专属APP或者零售平台吗？

公共域流量越来越贵，零售企业可以利用第三方平台搭建自己的在线渠道，获取自己的私有域流量。比如依靠微信小程序或者使用微联盟等软件打造自己的在线零售运营商。

传统线下零售企业要想开辟独立的线上渠道，就要注意与原有的线下业务类别进行切割，区分独家线上产品和线下产品，与原有的品牌进行切割，打造第二品牌。线下空之间出现“新的小场景”。以全新品牌+全新线下场景+线上渠道，三者形成新的独立运营闭环。

05

结论:零售企业需要回归本质

对于传统零售企业，第一，不要迷信投入网络互联网巨头的怀抱，因为他们不是万能的。互联网工具不是万能的，互联网巨头也不是神。不要迷信他们。比如大润发如果落入阿里的怀抱，能保证比过去二十年发展的更好吗？阿里可能只把大润发当成线下流量的入口，阿里线上销售渠道的商品供应基站，但仅此而已，阿里未必能为大润发自身更好的发展提供不可想象的助力，还有待进一步观察。

第二，不要盲目跟风新概念。别人搞O2O，我也搞O2O。马老师说我也搞新零售，也是别人直播。经过时间测试，发现这些概念大多经常是一瞥。

第三，回归本质，创新极端，做自己的“产品”。对于零售企业来说，最大的产品是场景空、品牌、渠道。要回归本质，专注于零售企业产品的“创新与完善”，让场景空更动人，让品牌更年轻更有活力，有选择地开辟新的线上渠道。

商业的本质没有变，随机消费越来越有吸引力。每一个真正的零售商都要有工匠精神而不是逐月追花，屏蔽很多噪音和沸腾，专注于自己，发现本质，进行破坏性的创新，这是大智慧，大勇气。

*本文为联名业务特别策划的《简历2020中国零售》系列报道，仅代表作者观点，不代表联名业务立场