采购成本控制采购成本控制与方法论

成本控制是成本控制主体在生产成本发生之前和成本控制过程中，在其职权范围内，对影响成本的各种因素和条件所采取的一系列预防和调整措施，以保证成本管理目标的实现。

我们一直有这样一个误区:说到成本控制，首先想到的是采购成本的各个方面。在我看来，采购成本的构成包括交易成本和材料成本。虽然采购成本占企业支出的绝大部分，但这一块的成本肯定不是企业成本控制的全部内容。

成本控制过程是运用系统工程原理，对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行计算、调节和监督的过程，也是发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能的降低成本的方法的过程。科学组织和实施成本控制，可以促进企业改善管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争环境中生存、发展和壮大。

成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但并不意味着在每一个细节上都平等使用权力。应该有计划、有重点地区别对待成本控制。各行各业不同的企业，控制优先级也不同。一般可以从成本形成过程和成本分类两个角度考虑控制内容。

根据成本形成过程

1.产品投入生产前的控制

这部分控制主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、材料采购成本、生产组织方式、材料定额和劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于现阶段成本控制的质量。这种控制工作属于事前控制模式，控制活动实施时并没有发生真正的成本，但它决定了成本会如何发生，基本上决定了产品的成本水平。

2.制造过程中的控制

制造过程是实际成本形成的主要阶段。大部分成本都发生在这里，包括原材料、人工、能源、动力、各种辅助材料的消耗，工序间材料的运输成本，车间等管理部门的费用。生产前控制的各种方案和控制措施能否在制造过程中实施，能否实现大部分控制目标，与这一阶段的控制活动密切相关，主要属于永远在线控制模式。由于成本控制的会计信息难以及时，会给过程控制带来很多困难。

3.流通过程中的控制

包括产品包装、异地运输、广告宣传、销售组织费用、售后服务。目前，当重点放在加强企业的市场管理功能时，很容易采取各种不考虑成本的促销手段，反而抵消了利润增量，因此要进行定量分析。

根据成本和费用的构成

1.原材料成本控制

在制造业中，原材料成本占总成本的比重很大，一般在60%以上，高达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素包括采购、库存成本、生产消耗、回收等。，所以控制活动可以从采购、库存管理和消耗三个环节入手。

2.工资和费用控制

工资占成本的一定比例，增加工资被认为是不可逆的。控制工资与福利同步增长，降低单位产品工资比例对于降低成本意义重大。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，这与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3.制造成本控制

制造费用项目很多，包括折旧费、修理费、辅助生产费、车间经理工资等。虽然在成本中所占的比重很小，但不可忽视，浪费现象非常普遍，不容忽视。

4、企业管理费控制

企业管理费是指管理和组织生产发生的费用。支出项目很多，在成本控制中不可忽视。以上都是绝对数量控制，即在产量固定的假设下控制各种成本费用。在实际系统中，要达到控制成品单位成本的目的。

综上所述，采购成本不是成本控制的全部内容。但涉及到社会上一些言论的引导，肯定是采购部的事，肯定是原材料的外部流通，没有考虑内部流通所产生的各种成本。众所周知，仓储、生产消耗、物流和管理费用的支出也是非常客观的。企业在管理采购部门“显性成本(资金)”的同时，更应该重视“隐性成本”？

[案例]采购成本降低-霍尼韦尔

1997年，联合信号(后称霍尼韦尔)获得美国采购杂志“采购金奖”。其最佳实践包括7%的年度成本降低目标。当初通过整合供应商，签订长期合同，积极谈判，采购可以达到7%的目标。然而几年过去了，能讨论的都讨论过了。接下来怎么办，成了大问题。

其实这个问题并不是霍尼韦尔独有的。十年前，我在美国CAPS Research做助理研究员。其中一个项目是cap在全球几个城市举行圆桌会议，召集全球500强公司的一些首席采购官讨论采购的战略目标。主要议题是如何设定降低成本的目标。用一个首席采购官的话说，降低成本的重要性怎么强调都不为过，因为“采购业绩的70%在于降低成本”。

为了在激烈的竞争中生存，一个公司不能没有年度成本降低。就采购而言，经过多年的降本谈判，这个问题表面上是一个每年应该降多少价的问题，但更深层次上，其实是一个应该由哪个职能来做的问题。在购买力强、地位高的“大采购”公司，相当一部分降成本任务是由跨职能团队完成的；收购一家没有话语权，地位低下的公司，80%由采购承担，这是内外压力，这是“小采购”的一大特点:责任多，权利和资源不多。

不代表是购买的任务理所当然。如何降低采购成本？就几招:谈判，整合，纵横开合。这里的理论基础是:

(1)基于未来的考虑，供应商愿意牺牲一些利益，赚的少；

(2)在降低成本的压力下，供应商变得更加精益，减少浪费，将利润转移给采购商；

(3)业务量和规模经济增加。这些都是无穷无尽的。能讨论的都讨论完了，成本降低就会从“说”的阶段上升到“做”的阶段。只有从供应链中去除成本，才能进一步降低成本。这离不开技术力量的支持。降低成本的主角不再是采购，而是包括设计、质量、采购在内的跨职能团队。

跨职能团队有三种主要的成本降低措施:

实施标准化设计，在设计中调整技术规格，减少材料数量，从设计角度降低产品成本(要知道80%的产品成本是由设计决定的)；

1.在生产过程中进行精益生产和持续改进，降低生产成本；

2.在供应链管理中实施信息化和电子商务，降低交易成本。在“小采购”公司，设计部门往往以内部客户的身份出现。如果达不到目标成本，往往归咎于采购，认为采购与供应商谈判不力，给采购施加各种压力，使其与供应商争斗，玩利润转移的游戏，而不是冒险或投入资源，从设计变更的角度降低成本。质量部也是如此，也不愿意在质量和供应商上冒险，简化生产流程，去掉不增值的环节。因为采购地位低，IT部门不买，也不想在信息化和电商上投入资源。这样一来，采购和供应商的相当一部分资源都是手工管理订单的，他们没有精力去做更有价值的事情。没有其他部门的支持，只购买大力促进利润转移的游戏，边干边捞的业务就做好了。供应商的利润在一定程度上薄如剃刀，质量、交货期、服务都下降，成为恶性循环。

3.在联合信号(霍尼韦尔)，跨职能团队扮演着非常重要的角色，这是实现每年7%成本降低的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业“采购金牌”公司的共同特征。重要供应商由跨职能团队管理，采购的身份是跨职能团队的领导者。这是“大采购”的标志。好处很多。

首先，设计和质量成为管理团队的一部分，也成为解决方案的一部分。在“小采购”下，产品设计往往作为内部客户和“麻烦制造者”出现。他们常说设计做得好，现在和供应商谈判达到目标成本才是采购任务。这个东西的设计太贵了，购买不能商量，就成了购买不好的表现。设计给作为内部客户的采购带来压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也要为未能达到目标成本和降低年价格负责。

第二，采购和设计一起工作，始终如一地与供应商打交道。在“小采购”下，在与供应商的较量中，采购是单手进行的。这里采购威胁不合作，没有新业务，设计给那边这个供应商新产品；或者采购找到了愿意合作的供应商，但是设计把新业务交给了其他供应商。公司内部没有协同作用，结果每个供应商都被分割了。跨职能团队下，大家形成合力，控制供应商的能力自然强。

采购除了寻求设计部门的支持外，还要提高自身的技术能力，也就是采购工程师/供应商工程师的实力。这样就有了足够的采购能力，一方面了解和改进供应商的生产流程和质量管理，为降成本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门合作制衡。这对于那些受技术驱动、与设计和生产密切相关的公司来说尤其重要。比如硅谷的一家设备制造公司，10年前采购部的技术力量基本为零，采购部的质量部有两个经理，都是生产和质量出身，没有设计背景。他们手下的大多数工程师都是质量检查员。一旦涉及到设计和技术问题，只能避免采购，完全依赖于设计部门，根本无法与设计进行平等对话，自然也无法带动设计辅助每年的成本降低。每年的成本降低只靠一群采购经理的嘴。几年前，公司的首席采购官从设计部门抽调了一些优秀的工程师，其中一人后来成为供应商工程师总监。两年后成立了执行董事，由原设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理改成了七个，手下工程师几乎翻了一倍。采购部最终有足够的技术实力与供应商和设计部门竞争，从技术角度支持很多采购计划，使采购部在年度成本降低、质量和交货方面领先行业。供应商的工程师很多都是原设计部门的，熟悉设计，懂得和设计师打交道。他们还可以推动设计师做他们应该做的事情，同时在设计和供应商之间架起一座桥梁。公司的采购管理是业内最好的，供应商工程师贡献很大。

节约采购成本的策略就企业采购而言，节约成本的方法有很多，可以总结如下:

1.价值分析和价值工程是我们通常称之为va和VE的方法

这种方法适用于新产品工程师:研究产品或服务的功能，通过消除、简化、变更、替换等生命周期成本最低的方法，达到降低成本的目的。价值工程是对现有产品的功能和成本的系统研究和分析。现在价值分析和价值工程已经被认为是同一个概念。

2.谈判

谈判是买方和卖方为各自的目标达成共识的过程。谈判不限于价格，也适用于某些特定需求。通过协商的方式，通常预计购买价格会降低3%-5%左右。要想实现更大的跌幅，需要运用价格、成本分析、价值分析、价值工程(VA、ve)。

3.早期供应商参与ESI

在产品设计的初始阶段，选择合作伙伴参与新产品开发团队。通过供应商的早期参与，新产品开发团队可以很早就根据供应商提出的性能规格调整策略，借助供应商的专业知识达到降低成本的目的。

4.杠杆采购

避免组织内不同单位从同一个供应商处采购同一个零件，但是价格不同，却又互不了解的情况，无缘无故失去节约采购成本的机会。要重点扩大采购量，增加议价方式空。

5.联合采购

主要发生在非盈利性事业的采购，如医院、学校等。，通过统计不同采购组织的需求，以获得更好的折扣价格。这也适用于一般的商业活动，比如第三方采购，专门为那些需求不大的企业服务。

6.为购买方便而设计，自制和外包的DFP策略