浩沙关闭160家门店 浩沙健身怎么了

浩沙关闭160家门店 浩沙健身怎么了？

　　浩沙陨落：160家门店关闭或转让 12亿股市窟窿待补

　　国内最早的连锁健身品牌——浩沙健身正处于生死时刻。三个月内，这家有着20年品牌历史、160家门店、30万会员的浩沙健身几乎全部门店关闭或转让。

　　浩沙健身如何走到今天这一步，在浩沙健身工作近十年的前总经理吴承翰向《中国新闻周刊》透露，浩沙健身出现的问题与健身房的实际经营没有直接相关，主要原因是浩沙集团资本运作失败导致，“2018年，有机构两次做空浩沙国际的股票，让浩沙集团现金流紧张，旗下所有产业的现金流都往股市里倒。”

　　健身俱乐部的经营是重现金流模式。在危急时刻，浩沙集团想到的办法是用浩沙健身的现金流去填股市窟窿，并通过快速卖卡模式换回现金流。“不过股市窟窿高达12亿元，不是短期内可以填过来，最后浩沙集团大概填补五个月终于轰然倒下。”吴承翰无奈地说。

　　为股市填坑买单的还有浩沙健身的员工和会员。《中国新闻周刊》走访调查发现，浩沙北京总部早已人去楼空，大部分员工在去年年底遭到遣散。遍布全国10个城市的浩沙健身门店，陷入群龙无首的尴尬局面，很多员工已经被拖欠半年工资。优士阁、劲松、中关村在内的北京几十家浩沙门店已关停或转让，成千上万会员的权益同样得不到保障。

　　在GymSquare精练创始人唐欢看来，尽管浩沙健身崩盘的导火索是浩沙国际被做空，但更深层次亟待改变的是传统健身俱乐部重现金流的经营模式。

　　从2015年开始，以健身工作室和互联网健身房为代表的中小型健身房创业火热，打破了传统健身俱乐部费用高昂的年卡和私教模式，开创出月卡和团课等新兴经营模式，将更多健身小白用户吸引到健身房来。

　　不过，新模式的实践还需要时间来检验。目前，健身工作室同质化严重，互联网健身房仍在烧钱扩张，传统健身房转型缺乏内生动力。但浩沙健身的快速倒闭以及商用预付卡政策可能生变的最新动向，更让传统健身俱乐部如临寒冬。

　　近期，传统健身俱乐部巨头威尔士和一兆韦德接连宣布重大人事变动——CEO均将短期内离职。业内人士分析，这两家高层变更都意在开展“现金流经营模式”大变革，这预示着传统健身俱乐部正站在变革前的十字路口。

　　早期发展

　　中国开设健身场所始于上世纪80年代初。当时健身场所名称为健身房，经营内容以男性器械肌肉练习和女性有氧健身操为主。到90年代，有氧健身在中国兴起，健身俱乐部随即应运而生。进入21世纪，健身俱乐部快速发展吸引了投资者，凭借资本的力量，大型连锁的健身俱乐部相应诞生。

　　要想看豪车，就去健身房楼下看，这是早期健身俱乐部给中国人的印象。2000年前后，威尔士、青鸟、中体倍力等健身俱乐部先后成立。当时，健身俱乐部主打高端与时尚，年卡价格在6000元至8000元。根据北京市统计局数据，2000年，当时北京职工年均工资也不过15726元。

　　也正是在此期间，1999年，浩沙健身第一家俱乐部在北京成立。浩沙健身的背景，是浩沙实业投资的健身俱乐部。90年代初，浩沙集团控股有限公司董事长施洪流凭借“一条健美裤”流行全中国，赚到了人生第一桶金。之后，他推出的女性泳衣大受欢迎，建立起经营中高端运动服饰的浩沙实业，并于2011年在香港主板市场上市。

　　服装制造出身的施洪流，没有健身俱乐部运营的经验。他利用投资形式，将浩沙品牌授权给张远运营。“对于浩沙的管理，施洪流一直都有参与。作为一个投资者，他对健身俱乐部的发展思路特别清晰。”吴承翰说。

　　与高昂年卡费用的健身俱乐部不同，浩沙健身属于另类。通过类似的装修和器材，浩沙健身将年卡费用拉低到2000多元。2003年开始，浩沙健身现金流非常好，发展势头十分迅猛，在包头、天津、大连等城市开设加盟和直营店，与青鸟、中体倍力等成为北方规模最大的连锁健身俱乐部之一。

　　早在1995年，吴承翰就进入健身行业。他在台湾体育大学康复系就读期间，一边在健身俱乐部代课，一边在职业篮球队做体能训练师。同时，他还教跳舞。当时，台湾男的健美操老师很少，不错的颜值和专业让吴承翰一下子红了起来。于是，吴承翰开始做很多政界和娱乐圈名人的私教。“像萧亚轩、庾澄庆，还有林忆莲和李玟，我都做过他们的私教。”吴承翰不无骄傲地说。

　　大学毕业和服完兵役后，吴承翰自然而然成为健身房的私教。因为不错的业绩，他一路升为主管，开始管理多家门店。直到2003年，28岁的吴承翰从台湾来到大陆，出任青鸟健身俱乐部的私教总监。

　　在青鸟健身俱乐部四年期间，吴承翰搭建起第一套成熟的私教部门商业化模式。此前，私教部门因为不能盈利，并不受到重视。吴承翰觉得私教是内部营销行为，不需要对外竞争，只需要让会员满意，就可以卖很多钱。此外，吴承翰干过最牛的一件事，就是将健美操第一次搬上2004年春晚舞台。

　　2006年底，吴承翰回到台湾工作，正巧遇上健身行业大变革。2007年12月初，台湾最大的健身俱乐部亚历山大突然宣布倒闭，震惊岛内。巅峰期间，亚历山大员工2500人，30多万会员，健身中心多达28家。值此之际，台湾当局出面强制干预，要求每家健身俱乐部门店只有一台POS机，每单只能刷1万新台币，逼着健身行业由年卡转为月卡。

　　吴承翰告诉《中国新闻周刊》，其实他很幸运，因为他碰到台湾健身行业的转型，他看到预收费模式如何从年缴转为月缴。“当时我在台湾的公司十分痛苦，如何从年收入转为月缴没有路径可寻，转型又需要多少钱和多少时间？”

　　疯狂扩张

　　实际上，2008年，浩沙健身就遭遇了一场严重经营危机，多家门店出现跑路现象。当时，浩沙健身在全国已有60多家加盟和直营门店。然而，浩沙集团毅然决然收回授权，让“浩沙健身”改名为“浩泰健身”。

　　这场经营危机并非孤例，而是行业危机。从成本分析，一家健身俱乐部的经营成本主要分为房租、器材和人员工资。2008年开始，房地产价格暴涨带动房租价格暴涨；而器材价格虽然保持稳定，但人员工资上涨却很快。与此同时，大量资本疯狂涌入健身行业，导致年卡费用持续走低。于是，很多健身俱乐部恶性倒闭，倒闭之后又整合，整合之后又倒闭，如此恶性循环到今天。

　　此时，吴承翰重新回到大陆出任威尔士的私教总监。重回大陆工作，吴承翰坦言这并不奇怪，“大的市场看习惯了，看台湾市场有点小打小闹的感觉。”帮助威尔士搭建起私教体系后，吴承翰选择离开，加入当时正在风波中的浩沙健身。

　　出任浩沙健身运营总监后，吴承翰负责除财务和人事之外的所有业务。当时的浩沙健身总经理并不太懂如何管理运营健身俱乐部，已经更换好几轮的运营总监。此前的“浩沙健身”已变成“浩泰健身”，等于吴承翰需要重新开店。

　　于是，吴承翰要求集团总部拿出一笔费用来开店，以及用作现金流储备。正巧，遇上2009年健身俱乐部倒闭潮，浩沙健身通过收购的方式在一年开了30多家门店。吴承翰告诉《中国新闻周刊》，收店的经济成本不如开一家新店。首先，原有店里的会员和员工一定要接收，而开新店新招的员工会更听话；其次，收店的时候往往店里乱七八糟，浴室漏水、器材损坏等事情都遇到过。

　　同一年，浩沙集团重新收购“浩泰健身”，将名字改回“浩沙健身”。当时，浩泰健身因为经营管理不善，宣布将于2009年底倒闭。由于，与浩沙健身颇有渊源，浩泰健身如果倒闭对于消费者信心影响很大。最后，浩沙集团不得不掏出2亿元收购浩泰健身。这样，浩沙健身就在全国10个城市拥有90多家门店。

　　此后几年间，健身俱乐部开始快速洗牌。一些老牌健身俱乐部倒闭，以及一些新兴健身俱乐部涌现。中信证券2016年《健身行业深度报告》指出，威尔士、一兆韦德和浩沙门店数量位于中国连锁健身俱乐部前三。

　　在短暂离开一年后，吴承翰于2016年出任浩沙健身总经理。此次回归，他是为浩沙健身上市做准备。当时浩沙健身的上市方案有两种：一是装到香港上市公司浩沙国际里面；二是在A股独立上市。

　　为了满足上市条件，浩沙健身要现金流收入足够，以及分公司和健身俱乐部所在城市足够多。2017年，浩沙集团收购超越·诺博曼运动会馆后，在全国拥有160多家门店。然而，这场收购也导致吴承翰彻底离开了浩沙。

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