中国联通混改 国企混改案例分析——中国联通混改案例

联通集团从混改方案的制定到实施，一直吸引着人们的目光。更难得的是，联通集团混改的力度和影响力超出了人们的预期，无疑成为了众多混改试点单位的明星。很多业内人士甚至高喊“国企混改后看联通”的口号，也反映出联通的混改将成为后续混改的标杆。那么，我们再来仔细看看，联通集团的混改项目有什么特点，对后续的混改工作有什么可以借鉴的地方。

1.所有权结构的变化:勇敢和勇敢

联通的混改方案被称为业内“最大”的混改方案。一方面，改革水平首次提升到中央企业集团水平，实现了绝对控股向相对控股的过渡；另一方面，其改革深入电信核心业务领域，标志着民间资本在垄断行业的成功突破。

根据计划，联通集团引进了中国人寿、腾讯信达、百度彭寰、JD.COM三鸿、阿里创投、苏宁尚云、广汽互联网、淮海方舟、兴泉基金、结构调整基金等战略投资者。混合改革后，联通集团持股比例由62.7%降至36.7%，10家战略投资者持股约35.2%，员工持股2.7%，公众持股25.4%，形成多元化的股权结构。

虽然国有资本总共持股53%，但最大的变化是国有股已经多元化，公司治理结构不再“一股独大”，避免了内部人控制或内部人决策，有效保护了小股东利益，使公司更加市场化。这些变化对联通来说是一小步，对央企集团来说却是一大步。

2.战略投资者选择:看市场，看未来

联通集团大规模股权发行的目的是引入能够与中国联通形成战略和业务协同的战略投资者，帮助建立行业领先优势。在全球通信行业传统业务增长缓慢、转型创新加快、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的背景下，混业改革的目标参照系被定义为能否弥补企业发展的不足，提升企业核心竞争力。

正是基于这种考虑，中国联通的混业改革采取了非公开发行和“老股”转让相结合的方式，先后引入了四类在行业内处于领先地位并与中国联通有协同效应的战略投资者:

一、BATJ四大互联网公司，包括腾讯、百度、阿里巴巴、JD.COM；

二是垂直行业龙头企业，包括苏宁尚云、广汽集团、滴滴出行、网科、用友软件、亿通世纪；

三是实力雄厚的产业集团和金融企业，包括中国人寿和中国CRRC；

四是国内领先的产业基金，包括中国国有企业结构调整基金和前海母公司基金。

联通集团与上述战略投资者在九大电信领域进行了合作。虽然BAT之间存在竞争关系，但联通集团利用各互联网公司在不同领域的特长，开展各领域的合作。通过这种合作和互补的元素，联通集团与各股东的关系变得非常融洽，出现了新的火花。不仅没有受到外界的关注，还有效提高了公司的创新能力。

3.组织调整:减肥健身是必须的

混改的目的不是“混”，而是“改”，这也是联通集团目前最重要的工作。国企臃肿臃肿，“头”越来越大，“肢”越来越小；内部管理人员越来越多，接触客户的人越来越少。特别是联通集团经过多次整合重组，机构不断重叠，矛盾不断积累。在推进混业改革的过程中，联通集团从机构臃肿的改革入手，总部率先精简。“瘦身健身”的结果超出预期。在总部一级，部门数量从过去的27个减少到18个，减少了33.3%；人员编制从1，787人减少到865人，减少了51.6%。省级分行层面，省级分行现有机构减少205家，减少20.5%；2013年，当地公司和机构的数量减少了26.7%。全国省级公司管理人员减少415人，精简率9.8%。

与此同时，联通集团干部的首次招聘也超出了预期。整个机构精简后，联通做了第一次经理的招聘，经理的平均退出率在14.3%左右。初次录用后，各级任命人员签订《绩效与任务责任书》，被辞退人员参与下级岗位的选拔，便于工作和薪酬。专家认为，联通应以首次干部任用为契机，逐步建立市场化的干部管理长效机制，鼓励和引导管理者走上一线。这次提出的“各级人员年度退出比例”，使得“干部能上能下，进能出”成为常态。

另外，机构精简后最难安置的就是人员。联通集团坚持开辟道路，让全体干部职工参与研究讨论改革方案，使得改革非常顺利。

4.运行机制创新:吸引人才创业

联通集团这样的大公司混改后，只有从消费者和体验的角度改变获取客户的方式，像创业公司一样充满活力，才能在激烈的市场竞争中立足。为此，中国联通集团提出了两项改革:

一是按地区和业务划分小业务单元，分别形成营收和利润中心，让每一个小运营商都有机会创造智慧，产生活力，将营收和利润的增量部分进行划分，实现多劳多得。这次改革对联通集团来说是一个很大的变化，公司各级管理者要从过去的指挥者转变为服务提供者。一线人员直接联系客户，及时向各级经理反馈市场情况。管理者要利用大数据、物联网、移动互联网、云计算、智能、互联网思维等新技术，为一线提供最精准的数据和市场发展机会，这是联通集团需要逐步完善的重大任务。

第二，限制性股票激励计划已经建立。作为中央企业集团混业改革的一项重要工作，中国联通集团的股权激励得到了党中央和国务院的支持。通过股票激励计划，我们可以在核心员工和企业之间分享利益和分担风险。股权激励的对象约占全体员工的3%，主要是为了吸引和留住高端人才，同时保持企业经营者与国家、党和股东的利益一致。激励回报只有做得好才能实现，风险分担做得不好，收益甚至不能和现状持平。员工只有努力工作，推动公司发展，才能真正体现个人价值。

5.董事会提前变更，党委有权预审查

联通集团引入中国人寿等国有资本和以BATJ为代表的非国有资本后，在a股公司的持股比例从62.7%降至36.7%，在股东大会层面不再享有对公司的绝对控制权。根据中国联通a股官网2018年1月23日发布的公告，中国联通已完成前期董事会变更。变更后，董事会成员从7人扩大到13人，其中非独立董事8人，独立董事5人。根据公告披露的董事会成员名单，中国联通有3个董事会席位，分别是董事长、总裁、副总经理李，而人寿保险、百度、阿里、腾讯、各有1个席位，分别是中国人寿副总裁尹兆军、腾讯高级执行副总裁吕珊、百度董事长兼CEO、JD.COM集团首席战略官廖、阿里巴巴高级副总裁。董事会重组后，中国联通在非独立董事中仅占8席。这样会降低自身安全性，导致权力被边缘化，影响决策吗？

然而，中国联通董事长王晓初认为，这不是一个大问题。早在去年12月，王晓初出席论坛时就表示:“混改后，公司应进一步明确党组织在公司治理结构中的法律地位，重点关注党组织。研究和讨论是董事会和管理层决策中的首要问题。特别是要落实党中央、国务院的重大政策。涉及国家网络信息安全和三重重大问题的事项仍需由党组织集中统一决定。”

果然，2018年2月11日，中国联通a股官网再次发布公告，首次公布混改后的公司章程修正案。修订后的中国联通公司章程明确规定，董事会在决定公司重大事项前，应听取公司党组织的意见。既然国企党委和国有股东的党员干部在思想上高度一致，就不用担心国有资本失去对联通的控制权。

6.密切联系BATJ，探索互联网创新

互联网思维正在推动中国联通进入新的发展轨道。互联网公司的巨大人脉可以帮助公司通过互联网销售，比实体销售更方便。2017年，中国联通通过混改推进了2I2C(互联网导向、个人用户导向)等创新业务模式，显著降低了销售费用和销售通信产品的成本，以低增量成本推动了业务规模效益的发展。中国联通发布的第三季度财报显示，公司2017年前三季度净利润同比增长168%，业绩逆转，运营成本下降是关键。

产品方面，中国联通与战略投资者合作，用互联网思维构建产品体系，加速产品的互联网化，通过新零售、无界零售，加速新零售的互联网化，实现客户随时随地、随心所欲的消费。

比如中国联通和腾讯联合推出了价格19元的腾讯大王卡，以及针对腾讯应用(如QQ、腾讯视频、QQ音乐、腾讯游戏)的针对性流量优惠套餐。仅仅通过这个套餐的合作，腾讯就在短短半年时间里为中国联通带来了2000万用户。可以说，合作初期，成果超出预期。

7.调动员工积极性的限制性股票激励

为了进一步完善公司治理结构，建立公司与员工之间的利益分享和约束机制，充分调动核心员工的积极性，吸引、留住和激励核心员工，中国联通计划实施限制性股票激励计划。2018年2月11日，中国联通正式公布限售股计划和首个授予名单。

公告称，在股权激励计划的第一阶段，中国联通计划向激励目标授予不超过8.4788亿股限制性股票，约占公司当前总股本的2.8%。首次授予的激励包括公司中高层管理人员，以及对公司经营业绩和可持续发展有直接影响的核心管理人才和专业人员，不超过7855人。

中国联通股票激励计划一期，授予激励对象的每股限制性股票(含保留部分)价格为3.79元/股，个人投资所需资金自筹解决。限售股的锁定期至少为限售股锁定期到期后的36个月。作为股权激励计划的重要组成部分，中国联通为首批股权激励计划参与者设定了解锁条件。