产融结合 产融思维仍将是零售业未来五年的决胜要素

联合商业专栏:从过去五年来，零售业在客户群、技术、模式、渠道、竞争等方面都发生了颠覆性的变化。这些变化以“新零售、全渠道”的形式为传统零售创造了巨大的竞争和替代。

在技术和资本一体化的推动下，零售业呈现出明显的“集中化和碎片化”趋势。集中是指大型零售企业通过并购、股权投资、战略联盟等资本驱动的形式集中分享；细分是指技术驱动的客户群、消费时间空、市场和份额的整体细分。

在过去的五年里，资本在中国零售业的转型、升级和迭代中发挥了重要作用。展望未来五年，可以预见，“产融结合”的“产业+金融”战略将在未来零售市场中发挥更加重要的作用。

五年来，工业与金融的结合决定了企业的产业地位

从2013-2018年五年中国零售市场的表现来看，“战略思维+资本思维”对行业的影响很大。所有从市场中成功生存并茁壮成长的项目，都是兼具“战略能力和财务能力”的项目。可以说，战略和资本在企业的转型期几乎就像两条腿，任何一条腿都是瘸的，对企业的发展影响很大。

以前鞋类零售巨头百丽国际为例，在全渠道、新零售背景下，鞋类零售渠道从过去的百货商店、专卖店转变为购物中心、电商平台等新的分销渠道；而产品线也从过去的高品质高价格变成了“潮流、轻盈、个性、低价、高品质”。百丽作为“1000亿零售商俱乐部”的成员，公司本可以通过“产业布局+资本运营”的“产融结合”模式实现持续领先。然而，百丽在进行战略布局时，通过股权投资继续取得了一些财务效益，但在企业战略潜力的构建上存在许多重大失误:

1.在百货渠道的潜在能量不再可用的背景下，我们不再投资新零售品牌和渠道的布局，而是继续收购SKAP等具有共同协同效应的品牌。

2.股权投资方面，我们并没有专注于“时尚产业集团”或“鞋业集团”，而是涉足了鞋类、服装、电商等具有普遍协同效应的行业业务，最终以退市、被收购告终。

作为上市公司，雅戈尔、七匹狼和米&邦威并没有把重点放在服装和时尚行业，而是延伸到金融和房地产业务，这是缺乏“产融结合”的典型表现。因此，企业价值和市场价值的表现远不如产融结合的企业。

相反，以安踏鞋业为例，依托企业作为上市体育用品公司龙头品牌的优势，在新零售、新生活方式的带动下，公司重点布局“体育”产业，通过投资并购，积极布局“体育用品业+赛事培训”的体育产业组合。目前市值已经突破1000亿大关，与国内其他运动品牌的距离也大大拓宽。

同样，永辉超市利用自身作为上市公司的优势，积极采用股权投资、新业务孵化、战略联盟等手段进行行业纵向布局:

1.收购达曼国际供应链公司，布局零售供应链服务行业组合。

2.投资湖南湘村黑猪公司，对猪肉供应链进行战略控制。

3.放弃房地产开发、购物中心运营等一般与主营业务相关的业务，专注于超物种、永辉生活、永辉生活APP等主营业务的创新研发。

这种“产融结合”的思维，一下子将永辉推上了中国零售业第一梯队的头把交椅，在企业价值和市场价值上与其他零售上市公司拉开了距离。

可以说，在过去的五年甚至更长的时间里，是“产融结合”的思维和能力决定了企业在零售行业的地位！

未来五年，工业和金融的思维依然会赢得未来

可以预见，随着资本的进一步成熟和企业“产融结合”的全面觉醒，未来将有更多的零售企业通过积极的资本运营实现高壁垒、强垄断的产业布局。

这种产融结合的布局是新零售背景下赢得未来的关键。

从目前的零售格局来看，阿里、腾讯、JD.COM、苏宁易购等巨头都以投资产业链或形成战略联盟等多种形式进行产业布局。

以腾讯生态为例，在电影版ipartment的发布过程中，腾讯通过腾讯新闻、腾讯视频、超级物种链终端参与入股等方式对该片进行了全方位的宣传报道。这种产业布局，甚至是“生态布局”，无疑会对产业、市场、消费者产生深远的影响！

当然，并不是所有企业都做得非常好的“产融结合”。从目前国内零售企业的战略布局来看，BBK、新华都、东白、欧亚、王府井、银泰、飞越彩虹甚至大上海、银座等。都打算尝试“产融结合”，但效率相对一般，没有人能比得上永辉。

以新华都为例，虽然与阿里保持了多年的战略合作关系，并在B2B业务和博马先盛业务上有着深入的捆绑，但对企业价值的贡献非常有限，而由企业投资收购的酒仙网和优宝在线的战略协同价值，企业也比较一般。

同样，BBK在Yunhou.com的高水平投资和对程楠百货的收购，当然凸显了企业强大的资本运营能力，但这一系列行动只是提升了企业的市场覆盖面和相对市场份额，在提升企业在工业领域的竞争力和内在价值方面仍然有限。

我们知道股权投资可以分为“金融投资”和“战略投资”。

财务投资只是为了在财务层面获得投资收益，而战略投资不仅需要财务收益，还需要目标与主营业务的战略协同。

“产融结合”的思想要求企业在投资时不仅要考虑财务效益，还要明确所有投资和资本运营的战略价值。投资或战略联盟应能有效提升企业的产业话语权、竞争壁垒和整体价值。如果不这样做，很多所谓的战略投资可能只是多元化经营，对主营业务和企业价值的提升有限空。

从目前国内零售上市公司的战略布局来看，只有少数企业成功实现了产融结合。对于市值超过1000亿元的零售企业，百丽国际、国美、永辉、安踏都遵循“产融结合”的发展战略。

从另一个角度来看，只有战略能力而没有财务能力的企业，不仅在寡头垄断竞争的背景下难以取胜，甚至面临着被产业巨头碾压和并购的威胁。而那些有资本资源但不具备战略能力的企业，因为有资本的支持，比其他企业有更多的试错机会。

未来五年，在机会无限的新零售舞台上，只有实现了产融结合的企业才能在竞争的最后笑到最后，比如成功的美团，有钱任性的盒马，迭代的永辉；那些战略能力超群的企业，需要快速持续地增强自身的资本运营能力；但那些不以投资者的钱做生意的零售上市公司，会越来越被价值投资者唾弃。

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