华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执行

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2017年9月6日晚，乔诺商学院组织的「回归客户-向华为学习科学管理」在线分享系列课，前华为公司移动解决方案总裁张继立老师为我们分享《从战略到执行：华为战略管理体系框架DSTE》。

以下是根据语音整理的部分内容：

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张继立 口述 / 乔诺商学院整理

为什么战略这么重要？

在讨论之前，我们先聊一个比较深奥的词语，叫“熵”。

宇宙总是会让所有的事物都自主的选择他们的发展方向。

一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然界熵增的法则，事物会变得很无序。

很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混乱和无序。

而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是一套由无序走向有序的过程。

我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大家就不会聊其它的八卦。

现在的社会又恰恰是一个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了焦虑。

在这个时候，选择就变得很重要。

所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向，让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。

什么是战略呢？

其实战略也并没有那么复杂。

战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。

其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。

我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多退路，太多可以依靠的。

华为经过很多野蛮的成长，它的生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学会了向死而生。

战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。

我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。

什么是好战略？

无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一定是不一样的。

那么哪个人的战略是好的战略呢？

答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。

所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正有说服力。

华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。

在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯的当口，他做了CC08交换机；

在中国从固定转移动的时候，他做了软交换；

中国从2G转3G的时候，他的宽带战略横扫全球；

当通讯行业从由运营商说了算，到慢慢的向由用户说了算的时候，他又做手机；

当互联网和通讯逐步融合向ICT转型的时候，他又跨过了解决方案转型，又向云计算、大数据、物联网做出自己的努力，并且每年都能保证35%以上的增长。

他是怎么样做到这一点的呢？

这个就是我们今天的话题，叫从战略到执行的DSTE框架。

从战略到执行DSTE

华为战略管理的流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）

这个框架看起来蛮复杂的，它总共有四个比较大的环节。分别是战略制定、战略展开、战略执行和监控、战略评估，是一个不断动态循环迭代的过程。

这里面每个环节都有很多工作：

第一个环节我们把它称之为战略制定，也称之为SP；

第二个环节我们称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；

第三个环节我们称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；

最后的环节，我们称之为绩效管理。

华为公司开始重视战略，实际上从2002年才开始的。因为那个时候华为在小灵通的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手机会把华为公司搞死。

也正是因为这个原因，华为当时流失了大批能力非常出色的高管。很多人觉得老板老了，战略把控能力不行，所以纷纷离开，去玩自己的小游戏去了。

这个时候老板意识到，我们必须通过战略把大家都团结在公司，让他们进入这个大游戏中才行。

在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。

2006年的时候，开始正式引入了IBM的业务领先战略模型BLM。经过了十多年的打磨和内化，逐步完善了这套模型，现在成为公司中高层用于战略制定和执行链接的一套方法跟平台。

经过华为公司的打磨，这个模型是真真正正把战略从制定到执行给打通了的，它是可以指导落地闭环的。

这个模型要从左往右看，我们会看到它也分成四个环节。从战略制定到战略解码，到战略执行，到战略复盘，它是一个端到端动态闭环的过程。

所有战略都由不满意而引发，所以先从差距入手。

1.战略制定

所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。

然后看你的战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么我们将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，我们可能会从战略意图来入手。

战略意图是什么呢？

是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以他会导出我们的愿景，我们的长期战略目标，我们的短期目标。

而如果我们要做公司战略，必须要先做选择。

所以要从市场洞察入手，市场洞察是从外部来着手进行分析，看看我们的机会，看看我们的威胁，识别谁是我们的对手，谁是我们的目标客户。

接下来就是我们的创新焦点。

创新焦点就是结合我们自身优势，匹配前面的机会，把我们的资源投在我们的关键创新点上。我们不在非战略机会点消耗我们的力量。

而战略的制定落脚点在什么呢？在业务设计。

业务设计就是我们俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。

没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。你只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。

2.战略解码

那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。

解码是什么呢？就是帮助我们的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。

解码的产出是什么呢？

就是为了支撑战略，我们必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，我们需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟我们的依赖关系。

这个环节的目的是为了通过解码让我们实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。

这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡积分卡，也有我们的瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。

如果解码解完了，应该可以输出一张从公司到我们基层单位的一个战略战术分解图。

上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。

所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。

在这个解码过程中，有几个核心的点。

一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。

第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。

平衡积分卡其实也是一个非常好的战略解码工具，不过到了中国就变味了，变成绩效考核工具了。

所有人都认为它根深蒂固的是用来梳理KPI的，所以在21号的时候，我就不讲这个方法，我重点会讲瓶颈突破。（点击了解详情：回归客户-成就下一个行业华为）

因为在华为，我们对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找着其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。

一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。

而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。

所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。

战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。

3.战略执行

之后我们需要布阵、点兵、造势，也就是我们的组织结构、人才，华友组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。

这里我们看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把我们BLM很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。

这个过程中，我们有几个非常重要的工作需要落实。

第一个工作是我们的财务核算。

因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补我们差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。

第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。

复盘的原因可能是由于我们前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，我们需要动态调整。

第三个重要的环节就是我们的组织管理能力。

什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。

举个例子说，我们的人体就是一个非常有机的组织。

开车的时候不需要考虑离合器踩完之后下一个动作是什么；

吸了一口气之后，不需要去指派让肺开始去运作；

心跳了一下后，也不需要考虑第二下什么时候跳。

因为它们都已经被有序组织起来了。

要实现强大高效的组织能力，对我们的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效的组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。

同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。

4.战略复盘

最后用市场结果进行验证。

如果市场的结果跟我们前期的差距并没有完全匹配，我们就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，我们也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。

所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。

同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。

战略评估也就是我们很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。

这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。

因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织纬度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。

绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。

比如说：

在战略规划时期，我们输出战略目标，输出我们的战略举措；

在战略展开的环节，我们会输出我们的年度目标，输出我们的关键任务衡量标准；

在战略执行和监控环节，我们会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；

在战略评估环节，我们会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI。

在华为我们有一句话，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。

所以在战略评估环节的时候，就是来审视我们最终的市场结果，我们最终的市场产出，我们最终的客户评价，是不是跟我们前期的差距分析能够保持一致。如果不是，说明他做的是无用功，即便很辛苦，也没有任何价值。

所以一切以结果为导向是华为公司战略绩效考核的核心要求。

没有任何一个企业是一个完美的企业，也没有任何业务会长盛不衰。所有的企业都可能会最终走向死亡，只有发展可以掩盖一切内部矛盾，只有开源才是战略中的王道。

所以任何一个企业管理的核心，都是要打造一套以客户为中心的价值创造体系。因为只有真正服务了客户，客户不死，企业就依然有存活的机会。

总结

整个企业的经营管理过程，就像下面这个图：

这个其实也是我们的DSTE能够在商业管理中进行体验的过程。

它是围绕着客户，围绕着我们的利益相关方、商业环境，这个我们称之为叫战略洞察。

然后去打造我们的战略与运营体系，就是我们的战略规划和战略解码，来分别通过我们的最终战略目标达成与否的结果导向，来验证我们是不是满足了客户的要求。

然后再分别去打造我们的经营管理体系，就是从客户到客户的端到端的管理体系，来验证我们是不是在运营中也把相应的战略落地到位。

同时，最后在我们的整个组织管理，在我们的绩效管理中进行前期的一些战略的考核。那么这些闭环的系统，全部都是围绕着以客户为中心在打造的一套价值创造体系。

今天时间比较短，我们把华为公司的DSTE管理体系简单描述一下，希望大家在脑海中先建立起一个框架。

那么更详细的内容，我会在9月21号的大课做一个详细阐述。那个过程中我会把BLM解码的方法，以及我们如何在经营中通过看我们的数字就能够了解如何进行组织管理的方法，进行详细的阐述。