张一甲 新零售背景下新CIO在企业数字化过程中将扮演何种角色

来自联商的消息。com:8月2日，冠源数据2019智能决策峰会在上海召开。本次峰会由中国零售智能分析领域的领先企业冠源数据主办。

峰会上，来自连锁零售、快消品、鞋、服、包、购物中心、新经济消费等国内外知名零售企业的400多名高层领导齐聚一堂，深入探讨各零售细分市场的转型痛点和创新做法，寻求零售数据智能的未来发展。

在下午举行的圆桌会议上，五大咖啡带来了以“数据授权与快速消费品业务增长”为主题的精彩对话。冠源数据合伙人陆、江南布衣首席信息官、尚书永辉首席信息官、万达&腾讯科技首席信息官樊尚、医药首席信息官，行业五大咖啡围绕“新零售、新IT、新首席信息官”的主题。"首席信息官在企业数字化过程中会扮演什么角色？"和其他问题进行深入讨论。

以下是对话会议的全文:

张仪嘉:新的零售浪潮已经经历了大约三年。互联网资本涌入实体零售，推动行业变革，新业态、新品种层出不穷。许多传统零售企业开始转向数据驱动、体验导向、效率导向等新的零售理念和模式，大多取得了良好的效果。毫无疑问，数字化已经成为零售企业除商品力和服务能力之外的第三大核心竞争力，并将继续支撑未来零售业的进一步发展。对于广大零售企业来说，要想成功落地，也是任重而道远。数字化的难点和突破点是什么？CIO在这个过程中会扮演什么角色？每个人都介绍自己的公司，自己的部门，自己负责的业务。

文森特:炳盛科技对于万达每年300个场馆和50亿人流量没有数字化。线下数字化和线下流量管理是兵生的任务。作为CTO，除了整体技术，核心的重点还是在数据上。

张爱军:今天的话题很有趣。新零售，新IT，新CIO。我刚换了一个新行业。我开始从事零售业多年，应该是零售业的老手了。新任CIO目前正在进入医药行业，长江可能是目前医药行业最大的企业，负责整个信息化。作为一个IT老手，我去了一个新的行业，大概第一次告诉你我换了行业。

胡彩雄:大家好，我叫胡彩雄。目前在《尚书·永辉》工作，负责IT业务。尚书永辉是上海郭盛集团和永辉超市联合成立的一家混合型新零售公司，主要经营超市业务和生鲜产品。目前所有门店都在上海，规模不是很大。我们已经开了大约34家店，今年我们将努力开更多的店。

陆:我是冠源数据的陆，我负责冠源数据的解决方案和客户成功。今天很荣幸坐在这里和我们的一些好朋友聊天。创业前，我服务过很多500强客户。创业后，很幸运的和当地一两百个零售消费客户有了深入的交流。我希望从不同的角度和你谈谈我们新的零售、新的信息技术和新的首席信息官。

张仪嘉:我很高兴我们今天有这样一张桌子，今天的话题真的很有趣。我们谈论新零售已经好几年了，但是新的IT和新的CIO很少。这里有两个首席信息官和一个首席技术官，一般可以理解为首席信息官。能否说说你这几年的感受，作为一个CIO，此时此刻和几年前你作为CIO所面临的挑战和变化有哪些不同？

胡彩雄:谢谢。我来回答一下刚才主持人的问题。本人03年毕业，工作16年，从事IT工作16年。我做过三个行业，都是零售行业。在零售行业，做过化妆品行业CIO八年，服装行业CIO不到五年，目前服务的超市行业。据我所知，零售业务是从2016年马云提出的新零售开始的，零售业务发展很快。不同行业，我觉得信息化建设也不一样。在我所经历的三个行业中，我觉得化妆品行业的IT信息化建设可能是我所服务的三个行业中比较慢的。服装行业信息化比快消品化妆品行业信息化建设提前一年到一年半左右。现在我的服务零售行业信息化建设可能比以前的服装行业或者快消品行业更深，会领先半年到一年，这是我的理解。在刚才的休息时间里，我还和张爱军讨论了他现在所在的制药行业。后面他还会讲到信息化建设的速度越来越快，大家对数据的要求也会越来越高。十年前，我们所有的公司，无论是高级管理人员还是商店经理，都要求一个数据，例如，出售。很多年前，实时销售数据是非常困难的。随着互联网时代的到来，销售数据、会员数据、营销数据都可以实时获取。现在我们不仅仅停留在BI阶段，现在已经开启了AI时代。我相信，在未来，我们的数字化和智能化将会迅速发展。

张仪嘉:我想补充一下胡彩雄刚才的亲身经历。你能简单理解为他在零售业的很多行业，在数据智能商业决策领域都处于前列吗？

胡彩雄:我个人觉得应该是这样的。零售业的信息化和技术为什么走在前列？因为零售业面对的是更多的C端用户，toC面对的是最多的用户，toC面对的是用户需求变化最快的用户。相对来说，快消品行业面对的是更多的B端用户，现在变化很快，但是发展速度和三五年前相比还是不够快。toC行业是发展最快的，无论是业务、技术还是数据，对公司业务的要求都是最高的，因为只有通过技术手段才能快速发展，跟上业务的发展，所以对信息化、技术的需求是最深的。

张仪嘉:非常有趣。前阵子在上海和春园闭门讨论。当时也是新零售的主题。有许多首席信息官和许多技术从业者。当时还有一个曾鸣学院的朋友。新零售的概念起源于此。我一整天都在说新零售领域有多少坑。我也能感觉到很多行业都在关注数据和情报，无论是投资者还是行业决策者都对零售业抱有很大的期望。看看张爱军的想法。现在做一个新的CIO是什么感觉？

张爱军:我在零售业工作了8年，深受感动。刚到公司的时候，老板跟我说，你只要把我的账户拉平就行了，IT足以把每天的应收和实收拉平，但是还是挺辛苦的。成千上万的店铺每天要花很多钱才能下班，这对IT来说是一个很大的挑战。然而，时隔不到两年，整个零售行业市场发生了翻天覆地的变化，不仅是账目的整平，就连胡主席也表示，对整个管理人员、数据管理、数据的实时性和及时性等都要求很高。我们在新的零售领域保持了同步。

今天从另一个角度来说，我感受最深的是一点。过去我和苏将军在一个小会议室里谈过以后如何做数据。但是今天我们看到了这么大的场面。从零售的角度来说，发展很快。刚才我们听说有数百名顾客。当时我们聊的时候只有三五个客户在做。高瞻远瞩的数据发展真的非常快。看着新的逻辑，我还是觉得像零售业。现在负责新行业的数据IT，但就整个医药行业而言，数字化永远是不可或缺的，也是必须的。整个医药行业除了制造业的合规性，还有大量的药房以外的事项也需要数据分析。医药产品出来后，一定要推向市场，在市场上销售，整体表现如何。在这方面仍然需要一个快速的过程。目前整个医药行业会比零售行业慢，这是目前真实的一点。未来我们可以在整个医药行业圈看到类似的冠源公司，可以分析医药行业的某些市场和数据，带给我们智能分析。

文森特:我对首席信息官的角色没有亲身体验。我简单说一下我对信息化和数字化区别的理解。从过去CIO的角度来看，更关心信息化，信息化更关心过程控制。它面向过程，需要控制，是一种管理工具。人们做的是用不用数据。现在大家都在转向终端用户，走运营用户的路线，或者说我怎么把各种数据和各个部门的数据结合起来帮助运营用户呢？这是我很简单的理解。

张仪嘉:去问问观源数据的陆沙溢。你负责外部解决方案。当你面对潜在客户时，CIO这个角色是你的主要客户群吗？

陆:其实就是两行。我们将面对首席信息官和业务部门。在过去的一两年里，我对我们为什么称之为新首席信息官印象特别深刻，因为新一代首席信息官具有很强的业务理解能力、很强的市场和趋势敏感性，另一个特点是他们对新技术极其热情，勇于尝试和犯错。总的来说，这一两年接触了那么多CIO朋友，对我的哲学影响很大。对于冠源数据，我们也希望成为我们CIO和业务部门的好伙伴，进一步承担全桥的工作。

张仪嘉:我们正在谈论的是数字化转型给市场带来的技术进步和工业效率的明显趋势。如果仔细看，会发现数字化也在做。每个企业内部真正负责的接口部门有时是不同的。有些是作为基础设施投资的，就像几年前购买计算机等基础设施一样，有些是作为运营手段引入的。比如运营部门和业务部门直接牵头负责。甚至还有一种市场部在推动这件事。我接触过许多供应商，他们也从事新的零售、物联网或数据支持行业。后来发现是大客户的品牌或者是市场部在付钱或者服务。你会发现在同样的数字化转型中，有的企业是作为基础设施来做的，有的企业是作为品牌来做的。这些类型的客户在看远程数据面对客户时所占的比例是多少？

陆:关于客户比例，我没有统计细节。的确，这些情况是存在的。什么叫远远看不到我们的视角。如果说我们过去的信息化是一个IT或者项目，那么我们整体数字化转型服务的核心，无论是由业务部门还是信息部门牵头，或者是初衷不同，实际上都是帮助企业建立持续更新优化的能力。从我们的角度来看数字转型和我们提供的服务。能否帮助企业快速感知用户需求，发现风险和危机，在此基础上可以预见变化，快速采取行动，形成反馈闭环，不断深化这一系列能力。其实都属于数字转型的范畴。从高瞻远瞩的角度来看，无论是哪一方是能力建设的发起者，都必须由信息部门和业务部门共同建立，这是我们的观点。

张仪嘉:事实上，我们现在感受到了来自数字转型的巨大挑战，对这类业务的理解和创新是无止境的。我相信，对于新的首席信息官来说，他们不仅面临着所谓的业务，还需要对行业、自己的业务以及市场上所有可能的创新驱动力有深入的了解。对于冠源这样的技术供应商，也要对客户的业务有深入的了解。过去，首席信息官的概念是购买而不是销售给市场供应商，但现在他们真正是企业对企业。本来可能是买一件衣服的意思，但是现在需要改变神经系统。买错衣服可以扔掉。如果你改变神经系统，你会死的。从这个角度来看，对买卖双方、合作方、供需方的理解能力都是一个很大的挑战。我再问几位首席信息官和首席技术官，在数字化转型的过程中，你们会在什么样的情况下选择自我研究，会在什么样的情况下选择外力？当你选择外力的时候，市场上有很多做这种事情的公司，有巨头，也有一些传统企业，还有一些像冠源这样的新贵。你是如何评估的，会为什么样的东西买单？

胡彩雄:在我十几年的职业生涯中，关于使用成熟的产品或者自主开发的产品，我之前都吃过亏。之前在一家公司做POS系统，因为之前各种业务需求都无法满足，当时也没有考虑换一款成熟的产品。后来我自己组建了一个团队开发POS系统，但是开始的时候意识不是很强。想起来很简单。我们花了九个月的时间开发了一套独立的产品。虽然业务部门的功能和运营要求很合适，但是后台系统性能有一定的欠缺。为什么？因为我们一直是一个团队，开发团队没有专业的数据库管理员或架构师角色来作为一个整体来思考。当用户数量比较大的时候，你会发现里面埋的坑越来越深，有时候拔不出来。后来这个产品的功能没有太大问题，但是性能没有问题。后来这个项目不得不选择市场上比较成熟的产品。这是我亲身经历的一个案例。

张仪嘉:你更愿意认为专业的事情应该由专业的人来做吗？

胡彩雄:我现在非常赞同这个观点。如果市场上有成熟的产品，而且非常好，肯定会优先考虑成熟的产品。但购买成熟的产品，比如从需求调研到蓝图报告到落地开发、上线完成，如果有首席信息官或首席技术官在场，很多产品买了就可以买，后续上线后会发现各种坑。如果要研发各种坑并考虑，此时可能还需要依靠乙方，甲方没有完全独立的能力或者能力不足。

现在，我们考虑产品。在我看来，我们考虑的是产品的大前提。希望一是一套成熟的产品，二是这个产品是开放的。未来，比如项目完成后，我们可以自己在平台上做一些独立的应用，无论是运维人员，包括开发人员，还是我们自己的运维团队，都有可能为甲方或者乙方提供更大的保障，这个问题在前期选择的时候也考虑到了。他们的产品在后续实施完成后，就自身运维而言相对简单，也是未来运维成本的大幅度降低。

张仪嘉:是的，我明白你刚才说的话。出国需要找的合作伙伴，在实时部署上要有成熟的产品、坚实的基础、开放性和简单性。要满足这样的条件，市场上可能有很多选择，扩大了BAT这样的巨头，传统供应商也可能在转型中提供新的能力，还有冠源这样的。目前你对市场上的供应商有哪些不同的感受和评价？

胡彩雄:就感觉和评价而言，当你对一个厂商或者乙方不是很清楚的时候，个人有新产品可以和圈子里的首席信息官沟通，了解产品的特性和性能，包括是否有功能性。事实上，在选择过程中，我们会非常关注产品是否符合企业的内部要求，不仅是功能和业务方面，还有技术架构和性能方面，我们也会做一些评估。

张爱军:在这么多年的CIO过程中，他也踩过很多坑。总结一下整体感觉，一个公司的主营业务系统，如果我的ERP系统，如果前端门店的零售系统，像这些系统，我不提倡全部买或者不买。因为主营业务系统的功能点是不断变化的，可以说功能需求的满足肯定没有自承团队快，自承团队对整体需求的理解会更高。就系统架构而言，胡主席之前也提到过，其架构的整体可用性、稳定性等都希望有一套开元架构，面向甲方的全体用户..有了这些坑或者稳定的架构，我们在架构方面支持团队会更好。在这几年CIO的整个过程中，我绝对有信心。如果这个系统是甲方的主营业务系统，我一定会支持自己的团队，充实自己的团队来支持。不过我会买这个系统的archITecture，整个业务系统的响应速度会更快。业务部门的需求在影响业务时没有快速响应，这是it最失败的一点。因为老板不去，因为你的系统做不了整件事，所以希望有一个稳定的结构和自我发展的团队。

第二，对于一些周边产品，如果说快分析产品，或者市场变化快的产品，我今晚分析一段数据，明天会做什么样的推广。快速分析数据不主张自己养一个团队。比如类似冠源的成熟产品，延续了整个市场和整个行业的规则，可以给我们很多建议和解决方案，肯定比我们自己单方面的思考要快。从市场上买这样的产品是最好的模式，我也不需要养太多人去研究这些东西。因为他们已经有了现成的数据和现成的解决方案，他们踩的坑比我们多，他们主张用乙方的产品来完成我们所有的事情。

文森特:我们这边相对简单。因为我们还是一家实力雄厚的科技公司，所以它基本上是我们在外面采用的一个非常专业非常好的工具。而且希望有明确的界限和可替代性，我们会买。我们自主开发的包括那些和业务基本集成的，还有我们自己建模的，还有一些我们自己做的技术，你买不到的，都是会自主开发的。

我再多说两句。像我们这样的要求，包括大家对冠源未来提供产品的要求，对于冠源这样技术强的创业公司来说，可能是一个挑战，因为创始人的背景是技术强，如果局限于提供工具，价值会低，所以要靠业务线。提供与零售和其他金融相结合的解决方案。这种结合需要很多专门的业务部门来负责这些事情，而我们整个创始团队也是一个技术团队，这是相当具有挑战性的。从另一个角度看，可能有机会。如果做好了专用工具领域，从现在采购的角度来看，可以直接购买标准化工具。过去，每个人都对外包有很多担忧。现在，从我们的角度来看，我肯定会选择供应商来做所有的采购。如果做零售建模，肯定没有我们专业，所以可能会有挑战。我们基本不会买一个结合业务的系统，因为对接会很麻烦，而且我还要跟你解释清楚我的业务需求，太麻烦了。

张仪嘉:我明白了，你第一次介绍的时候，是万达合作孵化的一个家族？

文森特:我们是万达和腾讯的合资企业。

张仪嘉:你们的合资企业是万达探索数字转型和创新的典范吗？

文森特:事实上，不是。其实是数据驱动的公司。不能说万达本身的转型，但一定要线下赋能万达。

张仪嘉:除了万达，你还会为其他行业的客户提供同样的服务吗？

文森特:是的，因为万达的场面够大，所以前期我们会把相当大的精力放在万达自己的场地上。

张仪嘉:我想再问一下两位首席信息官学生。你有没有遇到过这样的情况，费尽心思去买，买了外部的技术去供应产品，最后内部没有使用？

张爱军:在使用冠源之前，用了四五套类似冠源的产品。我的体验数据分析出来的产品肯定是针对用户的。我们IT接触到的产品往往都是相对IT导向的。我们在推向商务中心的过程中会很累，商务部门很难接受这个产品。如果这个产品对IT的要求很高，IT会很累，不断的要数据。这个系统要推给业务部门，IT只是做数据建模和数据机床支持。不可能向业务部门提交报告。我一开始犯的最大错误就是业务部门一直找IT部门要报告，IT部门一整天都很辛苦。但是这些任务可以由业务部门来完成。如果系统搭建好了，IT会搭建整个模型，业务部门可以简单快捷的使用，是最理想的系统。为什么把国内外比较强的制度都废除了？因为我觉得IT做的很好，但是没有办法把他们推向业务部门。因为千万不要把业务部门当成IT人员，一定要把业务部门想的越蠢越好。我在千店工作的时候，店里所有售货员的素质都相对低于IT人员。可能有一天屏幕上的字体大小变了，第二天女售货员的阿姨就不敢敲了。她可能会打电话给400个人，说你的系统是否能瘫痪。感觉很简单。类似于一套好的产品，一定要迅速被用户接受。冠源做产品的时候，要迅速被业务部门接受，这才是赏心悦目的产品。

张仪嘉:否则，你用得越多，你的部门负担就越重。

张爱军:是的。

胡彩雄:我自己也有过这样的经历，虽然我的经历比张爱军刚才说的要少一点。之前有过一次经历。我们自己买的一套产品和在张爱军遇到的一样。我一直在零售行业，有一个共同的特点就是底层店铺的销售人员，包括促销人员，职级都比较低。刚才营业员敲键盘。之前客服团队经常给店里的人打电话，告诉他按回车会告诉你回车是什么。五年前，这种情况经常发生。当一个产品被你总部或者高层的人想象成一个非常好的产品的时候，你这种级别的人使用是没有问题的。但是你在考虑终端人员的使用时，会遇到各种各样的问题，会让人觉得这个产品很难用，使用起来太不方便，有多复杂。因为这些问题对于上一级的人来说根本就不是问题，但是最后用上的人会觉得太繁琐。这么说吧，它不接地，落地能力不够强，导致产品故障的可能性非常高。

这种事情发生后，对我自己来说是一个很大的挑战。以后遇到这种情况，你会觉得一定要从业务部门的角度考虑问题，包括终端使用部门。就像张爱军刚才说的，越蠢越好，包括产品。我经常告诉团队成员你在做什么操作手册。你的操作手册做好之后，不要给自己看。你找到一个人，他在店里的终端和你的生意无关。你给他，他就能理解你会操作成功。

张仪嘉:我们也有深厚的感情，更不用说零售商了。对于我们这样的新公司，即使所有员工都使用一套协作工具，我也要教他们很久，你会发现每个人都可以养成这样的习惯。如果产品不好用，公司的人不懂就更难用了。

胡彩雄:对，我补充一下。这款产品的结构和功能是一方面，成品在国内终端人员水平比较低，尤其是零售行业，肯定会接地。换句话说，你现在做一个APP，新的APP就出来了，大家自己完全下载。现在可以点击确定。你不会说新APP需要学习如何操作。如果要这样学，产品完全是失败的。

张仪嘉:明白了。说起来，当一个新技术或者商业文明到来的时候，它可能面临的最大的不平等和问题，就是新技术变成了只有少数人能拥有的工具，变成了只有少数人能拥有的玩法。其实每一个新周期的到来都是一个技术普及的过程，而智能商务本身的事情就是把原有的技术放在笼子里，交给真实的商业场景，最后传播回真实的终端消费者。

时间差不多了，我们再问一个问题就结束了。未来三年，在智能决策这个主题下，大家最大的担心是什么？最大的期待是什么？你对此最大的准备是什么？

文森特:事实上，我最关心的或者说我们对未来最大的准备是隐私和数据安全。随着各个企业的数字化进程，我们一定会和私有数据、公共数据、合作伙伴数据一起工作，这是一个不可避免的障碍。现在整个数据的立法、管控等等都要收紧。包括FACEBOOK最近罚款50亿美元，这是一个非常夸张的数字。因为我们也是面向平台的，我们整个数据库都会和腾讯的数据，旗下EDCP等整合。，还有伟众微保的数据，除了我们万达的数据。对我们来说，从技术准备上，我们会大力投入数据安全和平台的研发。在整个数据不离开自己的领域的前提下，如何一起建模，如何一起抽取用户，如何一起做洞察，这是为了数字化，还是为了让每个人都能真正把数字化的结果转化为生产效益，无论生产是什么。必须要结合一方、二方、三方合作伙伴资源方的数据，如何在合规上结合。一定是很大的挑战。

张爱军:我还没有最大的担心。现在我在一个新的行业，有各种各样的合规制度。医疗行业的合规制度是制度中最让人讨厌的一点。作为一个CIO，安全性是在保证系统正常运行的过程中如何解决的问题。有没有一些好的供应商，有没有一个好的保障机制，是首席信息官们要做的第一件事，保持公司安宁，至少大家可以在家睡觉，系统不要被网络瘫痪。这是首席信息官最担心的问题。

最大的期待就是未来的系统都好，开发都好。希望最大的期待是把IT人员和业务人员融合在一起，不要做太多的IT和业务。未来的企业都应该是科技型企业。IT是将所有IT人员与整个制造业和零售业整合在一起的企业。根据数据上的很多东西，大家分析我们的制造是否规范，我们的市场是否规范，我们的整个数据面能否快速及时的落实到业务部门。现在慢慢觉得业务人员和IT人员几乎没有区别，未来业务和IT的融合是最大的期待。

胡彩雄:我觉得最大的担心和最大的期待有点矛盾。最大的担心是新技术日新月异，速度非常非常快。传统零售业会不会因为技术创新而有一天被整合被扼杀？如你所见，现在被扼杀的行业比比皆是。今年大家都看到了高速公路上所有的收费站，从明年开始，会预留一个人工收费，其他的可以用ETC、支付宝、微信收费。这么多人下岗了，群体还是很大的。这种情况会不会发生在我们传统行业会有点担心。

期待IT，我们在做，在学技术。技术在不断创新，发展很快，我们会干掉一些行业，也很有前景。因为AI时代的到来，5G包括AI时代可能会给一些行业带来颠覆性的变化，这也是我所期待的。所以我的期待和担心有些矛盾。看看未来技术发展有多快。无论是IT人员，还是需要不断学习和沉淀，能够快速响应市场的应用变化。

张仪嘉:每一次新科技浪潮的诞生，都有两种特别矛盾的情绪。算盘发明的时候，有人说会让人脑更笨，也有人反对。可能会有痛苦，是人与物不匹配的痛苦，但很快大家就会携手走进一个新的循环。下高速的人也有可能找到更快乐的工作。

鲁::这个问题我倒着答。首先，我们已经为冠源数据做好了充分的准备，从创业开始做出明智的决策。人生的道路一定是坎坷的，会有各种各样的困难。每一种技术都是好的，每一种新潮流新技术都会有双火。有时候赛道突然变热，过了一段时间突然变冷。就创业而言，不管轨迹是热是冷，这都是我们这辈子立志要奋斗的方向。不管是冷还是热，我们都必须集中精力做这件事。因为有一个冷热不断交换的外部环境，所以会有一些担心，因为我们可以立足中国，让这个东西世界级。实际上，我们需要与信任我们、支持我们的客户一起拥有三颗“心”。一是面对过去和历史的耐心，二是立足当下有信心，面对未来有决心。

张仪嘉:非常感谢。这两年各种以数据情报为关键词的论坛，主持了几十个论坛，我发现今天的活动是一种非常非常踏实的风格。新零售的概念提出已经三年了。在过去的三年里，围绕这个概念出现了许多新的物种，包括无人超市、新鲜食品、各种货架和冰柜等。然而与此同时，许多新物种被证明是短命的。回顾短短的三年周期，我们发现新零售最终是零售，没有真正的传统行业，只有过时的做法。归根结底，这件事的本质是能否回归零售的本质，回归零售业务的需求，进而提供更好的商品和服务，这是基础，也是最关键的。所以今天，我很高兴看到冠源和所有的客人都朝着同一个方向前进。我们都在一点一点把这些东西变成现实。这是一场颗粒状的革命，一场没有边界的融合，一个卷起袖子做这件事的过程。