你们公司的末位淘汰制度，为什么淘汰不了“坏人”？

末位淘汰制，在国际知名企业能“大行其道”，在国内实行却困难重重。干活多的人出错几率大，坚持原则的人得罪的人多，往往被群投反对票，人际与利益冲突等因素也导致被故意拆台，诸多问题指示：企业引用末位淘汰机制需慎思。

末位淘汰制起源于GE前CEO杰克·韦尔奇多年的管理实践。他认为：让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里是真正的“假慈悲”。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的契机，如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。

从长远看，末位淘汰制可以为企业带来如下益处：

首先，有利于精兵简政。如果企业冗员，难免会人浮于事，此时通过实施末位淘汰制，对岗位绩效差的员工进行淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的合理流动，是机构精简、、人员分流最有效和直接的办法。

其次，有利于建立精英团队。从实践来看，末位淘汰制是一个动态流程，它的目的不仅仅是淘汰“末位员工”，更重要的是引进人才。这种“忧进差汰”的直接结果，便是对现有员工队伍的“净化”和“精化”，促成企业精英团队的形成。

再次，有利于构建诚信、公平的企业文化。末位淘汰制的实施建立在当年考评结果之上，而这往往涉及到职业机会、薪酬以及培训等方面，最容易影响员工的公平感。通过科学的考评使他们明白自己在组织中所处的地位以及差距，更清晰地了解组织对他们的期望。同时，末位淘汰制不受职位高低、资力长短的影响，每次评比，都是对员工公平感的加强。

然而，在我国特殊的文化背景与企业管理水平之下，末位淘汰制实施的效果却很不理想，甚至出现了一些令人困惑的现象：

现象一：一些用人单位通过员工互评来产生“末位员工”，干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果这两类具有潜力的人才在年终考核中因分值太低而被淘汰，留下了平庸的“老好人”；

现象二：如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是致力于提高业绩。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，从而导致错误的积累，延误整个团队的绩效；

现象三：由于末位淘汰制将每个员工放到了竞争者的位置，使得彼此之间产生了利益冲突。而一些人害怕别人超过自己，为了自保，在人际关系上嫉妒猜疑，在工作中故意不合作甚至拆台，这对于企业的整体发展有很大的负面作用，不利于团队精神的形成；

现象四：由于个人绩效的好坏变成一个难以瞄准的靶子，因此对员工心理造成很大的不确定性和不安全感，不少员工深感工作压力巨大而纷纷跳槽，特别是优秀员工的流失，更对企业造成了不可弥补的损失，增加了用人成本。

末位淘汰制“中国困惑”的成因

末位淘汰制作为企业绩效管理的一种方法，目的是通过建立严格的考核评价体系和淘汰系统，引入员工竞争激励机制，同时把奋发向上的企业文化理念及市场压力传递给员工，使企业始终处于一种激活的状态，从而提高员工积极性和企业竞争力，更好地促进企业发展。然而，为什么这一管理方法在GE、微软、惠普等国际知名公司里能够“大行其道”，而在国内诸多企业实行起来却困难重重呢？

01与中国文化背景难以相容

中国传统文化历来倡导“和为贵”，人们在工作中大多求个安稳、太平，在同事关系上求个一团和气，竞争意识淡薄。然而，对于一个企业来说，外在的竞争是惨烈的，一天不进取就有可能沦为“末位企业”而被市场淘汰。“末位淘汰”这种强势管理的引入，打破了国人喜欢安逸的传统思想，它把企业的压力内化为员工的压力，努力在员工中营造一种你追我赶的竞争态势，从而激发企业的活力。但在实践中，由于没有科学合理的绩效考评制度与之配套，末位淘汰制被当成制造员工不“和”的“罪魁祸首”，自然很难被向来缺乏竞争意识的国人接受。

02缺乏与之匹配的先期企业文化

杰克·韦尔奇对通用电气使用“活力曲线”进行末位淘汰曾经做出这样的评价：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”然而，在中国这样一个大讲“关系网”的国家，又有几家企业具备这种坦诚、公开的企业文化呢？国内某些企业不考虑自身实际情况，急于引进国外先进的管理经验，盲目学习的后果反倒让末位淘汰制成了某些别有用心的人拉帮结派、排除异己的工具。

03缺乏科学的绩效评价标准和依据

我国许多企业往往以德、能、勤、绩的标准对工作人员进行360°考核，并根据得分高低进行排序，这种评价方法只是在人与人之间进行比较，而不是以工作标准考察和评价人，这样很容易使员工产生抵触和不满情绪，不利于末位淘汰制的推行。此外，大多数企业内部分工不明确，一个人往往要根据需要，在同时或是不同时期承担几个岗位的工作和责任，而且如果企业成长较快，许多人的工作角色和责任会不断调整。这种企业内部分工的不确定性给员工的工作绩效评价带来了不便，如果一定要硬性评价，并且将结果作为末位淘汰的依据，轻则造成评价结果不公正，重则影响到企业的内在士气。

04缺乏足够的品牌吸引力

冷静思考那些成功实行末位淘汰制的企业时，会发现他们都有一个共同的特点：企业的品牌吸引力强，人力资源丰富。而大部分处于成长阶段的中国企业在这方面很难望其项背，一旦匆忙“上马”末位淘汰制，空缺下来的岗位很难在短时间内找到合适的人选弥补。如果因此造成核心员工流失，企业损失更是无法估量。吸引人才的问题尚未解决，谈何“末位淘汰”？

末位淘汰制的前期准备

决策者首先要思考，自己的企业是否适合采用末位淘汰制。从企业的经营规模来看，一般小企业的这种需求弱于大企业。主要因为小企业的人员结构及业务流程相对比较简单，易于管理；从企业所处行业的竞争程度来说，一般垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；从企业文化角度来讲，在管理中崇尚“Y理论”的企业相比其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本企业强调团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，更多的是内部的岗位调配和轮换。企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入末位淘汰制。

一旦决定导入末位淘汰制，企业需要做好下列准备工作：

01要积极沟通，培养员工竞争意识

末位淘汰制属于一种强势管理，在一个缺乏上下沟通和员工竞争意识淡薄的企业中推行，将是一场灾难。因此，企业在实施末位淘汰制之前，应与员工积极沟通，想其所想，虑其所思，努力降低他们的抵触情绪，让末位淘汰制深入人心。同时，还要在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，鼓励良性竞争行为，奖励竞争中涌现出的佼佼者，淘汰止步不前者，让所有人都清楚地了解企业崇尚什么，反对什么。只有这样，员工才能坦诚地面对自己的缺点，即使被淘汰下来也能心平气和地离开。

02要真正融入企业文化

企业文化无时不刻不在影响员工的表现。而实施末位淘汰制成功与否，要看企业是否已经塑造了相应的文化。只有管理者诚信、公平的表现，才能消除员工对末位淘汰制是不是上司铲除异己、拉帮结派的工具的疑心。同样，企业内是否存在着对员工真正的尊重；末位淘汰中是否存在特权阶级；在淘汰的巨大压力下，员工能否以正确的态度面对失败，继续创新以及团队能否保持良好的互助的氛围等等，这些都取决于企业是否具有公开坦诚的企业文化。

03要制定清晰、科学的绩效考评方法

在绩效考评指标中不应只有业绩、财务这类指标，应该包括员工对企业价值观的拥护程度和员工是否在持续学习以及潜力大小等综合性指标。只有这样，才不会导致员工把全部的精力聚焦在业绩上，而忽略了全面发展。那些成功实施末位淘汰的经验告诉我们，企业在绩效管理开始的时候和员工共同确立清楚的目标，明确地告诉员工企业对他的期望，以及达到期望后的奖励，有助于末位淘汰制的推行。

04要建立企业内部劳动力市场

内部劳动力市场不仅应与外部劳动力市场一样，由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所等部分组成，还应包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职，目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。这一做法的好处在于：有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；员工内部岗位的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失；充分利用内部劳动力市场的机会，给“末位员工”一次新的竞争上岗的机会；有利于减少淘汰到企业外的人的数量和实施末位淘汰制的阻力；有利于培训部门对问题员工开展有针对性的培训。

末位淘汰制实施策略

01分层次淘汰，合理操作

末位淘汰制作为绩效管理的一种制度创新，对做得好的人理应给予鼓励，做得不好就必须适当淘汰。但在实际操作中绝不能搞“一刀切”，否则倒霉的一定是基层员工。因此，淘汰应在企业的各个层次展开，经理、部长和主任等各个层级都应有人员进行合理流动，这样才能体现末位淘汰制的公平性。

02合理安置被淘汰人员

推行末位淘汰制不能对“末位员工”一裁了事，这样会极大地伤害被淘汰员工的自尊心，也会打击那些仍然在企业内工作的员工的情绪。对于“末位员工”，企业不应从一开始就放弃对他们的帮助和培训，只有当确定他们最终无法实现快速转变或是不能领悟、认同企业的价值观时，才让其转岗、降职，或者走人。

03明确末位淘汰的界限，避免形式化

竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定，当目标已经达到的时候，末位淘汰制就应该缓行。通常来说，末位淘汰的周期是两年一次（最多一年一次），不可太频繁，否则就会出现人人自危的状况。末位淘汰的范围一般以小于5%的比例为宜，即100人的企业，一次淘汰5人。当然，这5个人并不是均匀分布的，有些部门可能一个也没有，而有些部门可能有多个，应视具体情况而定。

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