铁三角代理 华为“铁三角”强大的五个原因

[支一评论]华为的铁三角管理模式为什么这么厉害？因为解决了个别人才的能力和意愿问题，形成了一个混合团队，是一个精兵；因为有更细致的分工，所以更有针对性的是各个方向的专业技能建设，每个阶段设定指标，发现问题，带动整个组织的变革和提高。

“铁三角是混合团队，是精兵强将，因为它分工更细，更有针对性的是各个方向的专业技能建设。”

IBM在1993年做了一个非常著名的流程，就是信贷融资流程。以前做一个融资流程需要七天多，十几个人，但是优化后只用一个人四个小时就完成了，优化超过了90%，这是一件非常震撼的事情。

当时，哈默有一本书叫《企业再造》，在全世界都很有名，提出了业务流程再造的思想。后来有一本书叫《再造奇迹》。锤子于2008年去世，但他的公司出版了另一本名为《更快、更好、更经济》的书，这是该过程的目标。

前一段时间，任的老板发了一篇文章，提到这个过程的目标是快速、正确、廉价和容易。想一想，其实LTC流程的目标也是这四个字，就是让客户更快，更正确，更便宜，更容易与人打交道，这是流程的一个底层逻辑。

一个

它的目标很明确，快速，正确，廉价，容易；

2

哈默提出了一个非常重要的想法。以顾客为中心必须依赖过程，过程优先于组织。

所以组织变革一定要在流程梳理好之后再做，这就是我们课程的逻辑。

整个LTC流程，包括华为所有流程，追求六个字:质量、成本、效率。

要让客户满意，你的质量要有保证，你的成本要低，你的效率要高，这些都要提供利润。

我觉得LTC流程最重要的本质不在于现在是什么样子，而在于我们如何看待一件事情，如何看待销售。

例如，我们如何运营一条标准的业务路径？我们所有的流程建模都是基于对标准业务路径的认知。它先把内外因素分开，只是为了给你定位。

通过在各个阶段设置指标，主要是为了发现问题，定位问题，找责任，然后带动整个组织去改变，这就是它的业务逻辑。

这个逻辑对于华为等公司的销售模式应该是通用的。

我们首先需要解决的是如何正确的做事，流程定义了正确做事的最佳路线。

外面可以看到很多关于铁三角的书，有很多说法，包括仁宗。从各种描述来看，我们认为它说的是对的，但这些内容相对分散，没有完整的系统支持。

铁三角的全貌是怎样的？

我将从铁三角的整个商业逻辑、组织和运营来解释铁三角的真实面目和价值。

铁三角作为一个销售体系，在华为发展过程中，解决了很多问题后，逐渐清晰起来。

对于华为的发展来说，每一次增长都必须有一个又一个订单的支撑。前期可能靠业务英雄，但是公司越大，培养英雄越难，不能这样。

因此，任总在想，怎样才能构建一个能够健康发展的组织能力呢？

对于营销体系或者说对于一个组织来说，我们要解决两个问题:意愿和能力。

一个

意志问题的解决

华为一开始是代理，人很杂。早期我们以为它没有意志，所以华为首先解决了人的意志问题。

那么如何解决人的意志问题呢？

一般公司解决人的愿望有两种方式:物质的和精神的。物质意味着给予金钱和发展的机会，而精神意味着你的企业的骄傲、使命和价值观。

然而，精神层面和企业文化的形成是一个相对漫长的过程。对于一个小企业来说，画大饼是说服不了很多人的。

第一阶段，华为解决了意愿问题，选择了目标驱动的方式。

任总的说法是，既然我正确认识到了自己的无能，就应该完全授权下面的人自己去做。还有一种说法，不管是黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫。

所以华为早期出现了一个叫“三高”的表象——高目标、高激励、高淘汰。

我们整个市场体系的目标很高，当然回报也很高。

2000年华为的住宿标准是350元一天，很多省会都有五星级酒店。当时觉得挺体面的，每天都去高端的地方。我感觉很好，觉得公司尊重员工。有一句话叫秀才为知己而死，公司必须努力对自己好。

当时华为吸引了一批我们说的“野心勃勃，穷光蛋”的人。和我们这些没有家庭背景的人一样，公司对我们很好，给了我们赚钱的机会，所以我们做的很好。

另外淘汰率高。在华为早期的市场体系中，新员工淘汰率可以达到35%。

任总裁早期写了很多文章，说一线人员压力大，因为管理作风简单粗暴。

任老师当时压力很大。2002年和2003年，公司遇到了相当大的麻烦。我们把这个阶段叫做华为经历了一个洗盐碱地的阶段。

如果当时的人没有被扔掉，那些能够留下来的人将属于不死的萧蔷。他们的特点特别坚韧，不是有多强，而是有多坚韧。

什么是韧性？就是他这次做不到就再来，做不到就不放弃，所以有时候不是人有多聪明，而是人有多笨。工作到最后，直到目标出来。

2

能力问题的解决

后来华为公司有个组织叫销售管理部，大家把能力加工成一些可以传承的材料，叫知识共享平台。

为什么要搭建平台？在目标激励阶段，是有效的，但有局限性。

如果你与行业内竞争对手的能力差距过大，那就是生产力之间的差距，你无法通过激情弥补能力差距。

清末，义和团运动爆发。义和团被宗教洗脑了，刀枪不入，你还是挡不住几千八国联军进京烧圆明园。

所以在第一阶段，华为只是为了争取发展的时间。没有哪个企业能说我现在很强，能在那里过上好日子。你的力量一定是暂时的，你的力量是为了你的发展获得时间和空。所以华为这个时候还在探索，试图在管理上提升自己。

第二个阶段叫有基本管理能力的阶段，包括我现在接触的一些上百亿的公司。我觉得可能现在才达到这个阶段，甚至很多公司还没有到这个阶段。

这个阶段是行为管理和能力管理的阶段，即所有能够产生价值的一线员工的活动都要进行严格的、定期的、反复的管理。管理就是单纯的重复，管理没有什么新东西，每天都在创新。如果你每天都换管理方式，你下面的人不知道你要管理什么。

这个阶段需要带基层团队的主管，让你的员工搬家去见客户。怎么动？

我举个客户的例子。他们的管理方式很简单:每周五下午或周末，客户团队中的主管指导团队成员制定每周工作计划，每一个遇到客户的员工都必须坚持制定每周工作计划。

因为在很多销售系统中，都有一个介绍，就是你达成交易的意愿和可能性是基于你的客户的拜访次数。如果他访问100个，你访问10个，那么可能他成交的概率比你大，尤其是在保险行业，他特别相信这个理论。

数量的增加可能会导致从量变到质变，因为你参观的越多，你的参观技巧就会越好。

但这还不够。为什么？

作为经理，你必须意识到一个问题。员工没那么自觉，大部分员工可以偷懒，一定要偷。

所以，你不仅要保证访问量能被覆盖，还要保证拜访的客户是有价值的。

因为华为一直处于组织扩张阶段，新入人员能力不好。为什么之前淘汰率那么高？就是人员没有经过培训，你让他们自己去实现，有些人就不够理解了。

所以前段时间被冲下来的人总结了很多经验，可以教你怎么跑项目，怎么策划参观，然后根据不同的工作角色提高个人的单兵作战能力。

个人作战能力提升是什么？也就是我至少应该指出我的计划中的一点——这次访问的目的是什么。

如果不谈这些，你在见客户的过程中谈了什么？有什么进展吗？好像没有。所以每次遇到客户都有要求。你有目标，也有结果。这是基本要求。

华为的法宝是万能的客户关系，我们经常和身边看似不重要但见多识广的人保持良好的关系。

比如你前台工作人员的接待，他们都知道有一天谁来过，他也知道见过谁，包括门卫。

以后如果负责人多了，大家的周工作计划你管理好了吗？如果你能调动每个人的潜能，压力不会全在你的主管身上。

个体之间的智商有什么区别？有的人身材走样了，潜力可能没被激发80%。反正我拿那么多钱，做那么多事。

但是因为你有这个管理动作，这个压力就在那里，因为我想在每周的晨会上讲讲我上周做了什么，如果你平时有进步，你就会迫使人前进，成长。

现阶段对于一般公司来说，我觉得还不错，管理已经比较细致了，因为每个员工都是被管理的。

但华为自此更进一步，来到了我们现在的基于铁三角的业务管理模式。

其整个业务运作的逻辑更加清晰，即流程导向、LTC流程、项目驱动的铁三角活动。

现在每一个活动都会和项目直接相关，所以他的整体能力会得到加强，我们会打造整个组织的能力。

铁三角是混合团队，是精兵强将，因为分工更细，更针对各个方向的专业技能建设。

春秋战国时期，有一个叫魏武祖的精兵，是一个叫吴起的军事家，帮助魏国建立军队。军队满员的时候不超过五万人，但是自从成为军队以后，在吴起的领导下，经历了72场战役，64场胜利，剩下的没有打过，也就是说从来没有被打败过。

其最辉煌的战役是与秦国的阴金之战，帮助卫国夺取了秦国以西500英里的土地。看《大秦帝国》就知道，大秦帝国第一部从秦国的耻辱开始铺开，被魏武祖欺负。

为什么这支军队能发挥这么大的作用？

我们总结了五个同样适用于我们销售团队的因素:

一个

其人员素质相对较好

华为早就坚持扩招，自己的兵自己练，所以军事人员素质的可塑性比较强。

华为一直坚持校园招聘。早期整个毕业班都是华为承包的。为什么我们认为从名校招生可能更好？

因为学习好的人，可能有两个特点:

第一，他的自律性可能更好，能管好自己；

第二，这个人很听话。是中国的应试教育。如果不听老师和家长的话，学习可能不会很好；如果有，他也是天才。

华为现在为什么招人？华为现在正在调整人力结构的成本。

为什么会有45岁退休，34岁退休的？因为这些人干了很久，你说压榨剩余价值完了，或者说他激情不高，那我们就要不断引进新人和新鲜血液，所以华为的军事资源素质也在不断被引进。

2

基本战斗素质比较好

他们要求这名士兵的体力超强，并且全副武装。按照我们现在的换算，至少有五六十斤，要“去日本中国一百里”，也就是半天跑一百里。那时候古代没有现在时间长，但是一百里不近。然后马上就能打起来，这个体能在当时还是挺神奇的。

当时是从魏所有现役部队调过来的，因为这些人一直在训练，有很多老兵打过仗。这位老兵在组织中起到了“传承、帮助、带动”的作用。

华为也是如此。筛选了那些人之后，我们其实在传承组织能力和文化方面起到了更好的作用。

华为曾经实施过一个叫导师制的模式。我们去的时候，大家都会指定一个导师。导师会和HR一起制定出你的新员工培训计划，HR会强迫你的导师帮他制定，比如三个月的新员工培训计划，这样整个组织的基本战斗素养就可以快速拉上来。

三

更好的设备

魏是当时唯一拥有全铁装备的军队。不仅是铁箭，还是铁甲，属于当时唯一的重步兵。在其他国家，人们仍然停留在青铜时代，而当时的铁设备比青铜更坚固、更锋利。

我们可以理解华为组织设备的两个方面，一是在管理上不断加强组织能力，二是在不断砸钱搭建大平台。

我们整个组织部署现在已经有了很好的资源和大量的IT平台支持。华为内部的IT平台和各种系统，无论是供应链、财务还是销售，都已经呈现出商业IT。我们下面做的所有事情都可以在IT中找到对应的轨迹，所以可以说现在已经成为了一家数据公司。

我一直很佩服一点，就是管理一定要在数字化的基础上做。如果没有数字化支撑的管理，很难做到，也很难让人信服。

四

大家都很羡慕，就是待遇更好

我和很多企业的老板谈的时候，大家也说你们华为公司给的钱多。但不要看绝对值，要看人均产出和待遇的比例。

其实按照人均产出与待遇的比例来说，华为的比例并不比其他企业高。我们很多公司现在拿不到工资，很多问题是企业本身做的不好，借不到钱。

当时国内公司有一句话叫六大通信公司，分别是巨龙、大唐、金鹏、中兴、华为、烽火科技。现在大家只能记住中兴和华为，其他的都很小。

在国内公司中，华为的待遇颇具吸引力。

因为2000年入职的时候，给了我6300块钱。我之前的工作只有1500元，翻了两番。想想，我来的很开心。

但在国际上，它的待遇并不能和西方的爱立信、诺基亚相提并论。

工资还是不够，西方人有钱。你觉得当时的汇率怎么样？当时好像是8块多。当时美国人觉得很便宜，但我们的工资好像也就几万。

但华为吸引人才还有一点，就是除了钱，你还要努力吸引国际人才，你给的钱比不上其他国际公司。你怎么想？

五

华为有很多发展机会

企业发展有什么变化，一定是缺点决定的。外企的缺点之一就是中国员工的专业天花板极短。

人的欲望在不断膨胀。当你在外企接近职业生涯的天花板时，你会继续在外企混日子，还是会找到更好的发展机会？

华为当时有大量官员和坑在等萝卜，萝卜就来了。所以在这种情况下，我把一家公司往前推，然后刺激我的待遇继续前进，因为我赚钱了。

我们可以看到华为的营销体系有这几个方面。我们训练这个士兵是为了用好他，但是怎么才能用好这个组织的士兵呢？

事实上，在这个研究体系中，华为把组织拆开，拆散，建立了一个名为“铁三角”的组织。

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