2万开店开店2万家利润百亿这个倔强老头证明实体零售没死

最近两年，新零售异常火爆，7-11创始人铃木文敏撰写的《零售哲学》被陈春花等注重从本质上解决问题的教授和一线企业家反复提及。书中对零售本质的理解和判断，深深启发了很多创业者。

在互联技术影响最大的零售行业，7-Eleven保持了自身的强劲增长，人均利润接近120万元，堪比阿里巴巴。据NHK报道，2018年1月，7-Eleven门店数量超过2万家，远远超过全家和罗森。

7-Eleven不仅是一个分享客户的平台，也是一个分享信息、物流、采购、财务的平台。来自亚洲最大的服装零售商优衣库的订单，在日本最多7-11家店就可以提货，极大的方便了客户。

看到这里你一定觉得7-11真的做的很棒，没错。但更重要的是，7-Eleven基本上没有自己的直营店，也没有自己的工厂，也没有自己的配送中心，而是成为了一家利润近百亿人民币的零售企业。

这背后是什么？

40年来，我每次提出建立新事业的想法，几乎总会遭到外界的强烈反对。其中一些是因为没有先例可循，而另一些预计在发展过程中会有许多巨大的障碍。

但是，判断一个业务是否可行，要从消费者的立场出发，从消费者的角度深入研究是否符合需求。最后，一旦你决定开创一个职业，你必须坚持下去——这是我的商业思维规则。

便利店为什么要开银行？

从1980年到1990年，各种品牌的便利店纷纷拓展地盘，正是便利店文化在日本生根发芽、蓬勃发展的时期。越来越多的年轻人和上班族开始把附近的24小时便利店当成“家里的另一台冰箱”。

人类，只要曾经享受过便利，就会有进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足客户对便利性的追求时，得出的结论是，如果店铺只是单纯的销售产品，无法为客户的生活提供必要的服务，那么即使有地理优势，也算不上便利商店。因此，我们决定在提高产品质量的同时，丰富和完善服务内容。

从这个角度来说，我们关注的是东京电力、东京燃气等公用事业的集合。不出所料，代理费服务一推出就受到了公众的欢迎，受理案件数量的迅速增加证明客户在使用过程中确实体验到了便利。

为什么要开银行？

便利店展示的产品都是我们精心挑选的必需品，除了食物和饮料，他们还提供各种各样的日常杂货。货架底部甚至有专门的红白物品纸袋。

但是，紧急情况下有个纸袋是远远不够的，更需要把现金折进去。当有紧急需求时，很多客户认为“如果你能在店里拿到现金，就能解决紧急需求”。7-Eleven既然是给顾客提供日用品的便利店，自然会把现金当成产品。这样，决定在店内安装ATM是必然趋势。

然而，这一决定遭到了前所未有的内外强烈反对。

虽然前路荆棘丛生，困难重重，但只要客户有实际需求，就有挑战的价值。

所以，我让团队成员静下心来达成共识——我们之所以坚持办银行，只是为了给客户带来更方便的生活，而不是为了开银行而开银行。

但是，团队的理性理解并不意味着情感上的接受。在指导各种项目推进时，每个成员对“项目实现价值”的认识是决定成败的关键因素。作为领导者，一个重要的环节就是创造“认知”的机会。

在银行成立之初，财务报告已经连续两年出现赤字。但是，ATM使用率的稳步提高，还是让我充满了信心。

消费是一场心理战

2012年底，自民党重新上台，人们对其寄予厚望。但我还是坚持在每次区域顾问会上告诉员工:“经济不可能马上走出衰退，一定要意识到消费越来越不景气。”我之所以担心，是因为我知道“消费是一场心理战”。

消费可能越来越不景气的原因之一是增税政策。日本在1989年开始引入3%消费税制度后，内需基本徘徊在冰点一年半。很难等到市场消化了政策，人民消费意愿开始回升，政府把消费税上调2个百分点，消费形势再创新低。

考虑到必须采取紧急措施，我建议董事会在伊藤洋华堂开展促销活动，返还5%的消费税。然而，董事会成员听了我的话，就像听了天方夜谭一样。

当时，即使销售部门给产品贴上降价10%的标签，也几乎没有人关注，所以每个人都质疑仅仅5%的促销不会有任何效果。

但是在我看来，客户不满的根源来自于消费税的上涨。因此，如果通过退还消费税来推广产品，一定会迎合顾客的情感需求，使他们在心理上更容易接受。

坚决反对双方只能退一步，同意我以北海道为试点，只在伊藤洋华堂这一带开展5%的消费税退税活动。结果活动一经推出，顾客反响热烈，营业额比去年增长了75%。该公司立即决定从第二周开始将这一活动扩展到全国。

今天的日本早已脱离了物质匮乏的时代，我们生活在一个产品种类繁多，几乎应有尽有的时代。但由于经济低迷这一涉及心理层面的负面因素已经在日本消费市场根深蒂固多年，消费者即使家境殷实，也不愿意轻易打开钱包。

以前如果采用“增量不加价”的促销方式，会直观的让客户觉得划算。然而，在孩子越来越少的时代，“大量”对大多数人来说并不具有吸引力。随着单身和二人小家庭的增加，越来越多的人想要数量少但价格优的，或者期待比价格更高的质量。所以，在定价之前，首先要了解消费者的心理。在试图揣摩客户心理、捕捉产品需求时，既要看到表面现象，也要挖掘深层次的因素。

为什么「特制饭团」能成为热销产品？

设计让客户满意的产品时，一定要站在客户的立场上，从建立假设开始，按照流程一步一步来。但在建立假设时，很多人陷入了“为客户”的错误思维模式。

7-Eleven的代表性热卖产品“特色饭团”就是一个典型的例子。这个饭团用的食材比普通饭团高端。2001年首次推出的“金三文鱼饭团”和“三文鱼子饭团”的价格分别为160日元和170日元，在当时是前所未有的高价。

要知道，面对当时通缩的宏观经济环境，所有公司都陷入了大幅降价的恶性循环。麦当劳在工作日推出半价促销，一个汉堡只卖65日元。

当时我们产品研发的负责人提出推出价格低于100日元的饭团。但我认为，无论经济多么低迷，消费者购买产品的动机不会仅仅停留在低价上。与价格相比，产品的新价值和更好的味觉体验可以促进消费者的购买意愿。100日元饭团受欢迎的主要原因是前所未有的价格区间，让顾客感到新鲜，达到促进购买行为的效果。但是，如果第二次降价，顾客只会觉得商家束手无策。我反而觉得还是推出新的饭团比较好，满足客户的需求。

公司一开始觉得推出近200日元的饭团很荒唐。但我还是坚持让他们进行研发工作。最后，以YEATION的海藻、大米、馅料为配料，加上精致的日式纸做的外包装，诞生了“特制饭团”，使得当年的饭团销量比上年增长了两位数。

如何让美国便利店起死回生

如果不能构建差异化的商业模式，企业的生存也会成为问题。

作为7-11的经理，我一直牢记“企业总有一天会老的”。

陷入低谷的企业基本上有两个明显的特征:

1.沉湎于过去的成功经验，永远不想做出改变。

2.只想出其不意，但目光短浅，只有眼前利益。

具有第一类特征的企业，因为忽略了消费者需求的变化而被市场淘汰。

最近有越来越多的企业有2类特征。在物质过剩的时代，消费者确实对新的稀有的东西感兴趣，有消费的欲望。另一方面，他们比卖家想象的更喜欢新的，厌倦旧的。追求新鲜感虽然可以获得暂时的利益，但如果不以员工为核心，脚踏实地地经营，企业很难保持长期发展。