【Bsc25-3355-58可用什么代换】魏毅管理故事：构建绩效乘数“3355绩效价值树”模型。

经常接触管理者咨询，企业应该采用什么样的绩效管理工具和管理模式，流行的工具OKR、赤帝、KSF等企业准备采用，该怎么用？怎么样才能写好？笔者给出的答案可能不是管理者想要的。业绩管理工具很多，最重要的是看起来不漂亮。对的最好！绩效管理工具不在于完美，而在于简单。没有有效的设计和实施，就不会有令人满意的成果“笑”。业绩管理工具本身也不是万能的。所有企业都必须找到适合自己的绩效管理方法，只有在日常管理过程中理解绩效管理的本质和目的，绩效管理才能取得良好的效果。

笔者在过去20年的管理实践中一直重视平衡计分卡(BSC)管理理念。因为BSC是划时代的战略管理和战略部署工具。除了提出企业战略外，在制定和实施该战略时，还可以有效地调动和调整各种管理要素，并在可操作的目标、衡量指标和目标值上实施该战略。通过积极平衡，创造确保企业战略有效实施和执行的增量保障能力。卡普兰和诺顿指出，在崇尚持续提高和创新的时代，现有的财务评价不再适用，而BSC则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素。能够快速全面地调查组织绩效的指标、内部流程、组织的创新、学习和成长能力等运营指标，有效地补充财务指标。

BSC的上述四个维度是相互支持的、相互关联的维度，以信息化为基础，系统是一种考虑企业绩效驱动因素、多维平衡评价的新型企业绩效评价系统。BSC说，企业管理者了解到员工需要具备的知识、技能和系统(学习和成长)，以建立适当的战略能力并获得适当的效率(内部过程)，从而赋予市长/市场(客户)特殊的价值，最终创造更高的企业价值(财务)。事实上，在上述四个层面上单纯衡量组织战略和组织绩效可能有些不足，因此著名的业绩改善专家吉尔伯特建议，有必要增加一个层面，即利益相关者。(大卫亚设，Northern Exposure(美国电视剧)，成功)利益相关者满意，利益相关者贡献概念来源2000年出现了业绩棱镜(业绩棱镜模型)，利益相关者包括股东、债权人、监管者、供应商等。笔者在过去十年中充分理解和运营BSC管理理念，从财务、客户、流程、学习/成长和利益相关者五个维度对企业进行绩效管理设计和实施，取得了良好的效果。

当然，笔者在绩效管理系统的设计和实施过程中，并不是单独采用BSC，而是以BSC管理理念为基础，从岗位、层次、直接、阶段性地采用多种组合的绩效管理工具进行绩效管理。由于目标管理工具而不是常用的绩效管理工具BSC、KPI、EVA、KSF、360度和绩效管理工具，ORK被称为“绩效新宠”，有其独特的管理理念和优缺点，企业必须实际有机融合，才能避免其缺点，推动组织绩效的改善。

笔者一直坚持这样的概念：只有明确管理工具的真正价值，才能真正帮助企业的业绩增长。工具，图案本身没有生命力。只有回到企业的经营，找到适合企业的方式，才能以企业特定的方式实现工具和模式的真正价值。各企业为了实现战略-目标-预算-成果的整合，必须建立自己的绩效文化，并以此建立全方位、全过程、全范围的绩效管理体系。努力提高资源配置的效率和效率，最终提高组织的绩效。学习和参考各企业的最佳实践和先进管理经验时，必须注意。无论最佳实践存在于企业内、同业或其他行业，都值得参考、研究和学习。只有这样，组织的业绩才能持续提高。根据多年的实践，结合近100家企业的实践案例，设计开发了“MBK7前‘笑’管理系统(Wei Yi)”，系统的本质就是一个东西。整合所有业绩管理工具的优点，结合企业实际，根据职务、等级、直系和阶段而有所不同。目前，该系统在各行各业的企业绩效管理实践中取得了理想的效果。

我们知道，如果一个组织业绩不佳，内部管理就会混乱无序。市长/市场变化带动了商业模式的变化，引发了组织管理和绩效管理的变化。但是不管怎么变化，企业发展都要取得成果，最终实现利润。

这个根本目标是不会改变的。所以，企业的目标是要产生绩效，绩效的核心是达成企业的经营目标，也就是利润增长，让股东的投资回报率得到最大化，让利益相关者得到满意，并使企业可以在未来得以可持续发展。没有绩效的企业是无法有续经营的。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了绩效改进。因此，企业的绩效管理在基于财务、客户、流程、学习/成长及利益相关者五个维度的基础上，必须从组织层面、流程（部门）层面、岗位层面等3个层面进行全方位、全过程、全覆盖等3全立体方面进行绩效干预措施的设计，重点在收益力（利润、效率、效益、销售、市场）、运动力（增长、成交、递增、减少、开发、创造、流程）、生产力（质量、产品、合格、人均、区域）、安定力（团队、客户、销量、技术、服务）、成长力（市场、技术、产品、团队、利润）等5力指标上进行绩效监控和测量，持续坚持PDCA循环绩效改进理念，才能实现股东笑容、管理者笑容、客户笑容、员工笑容、利益相关者笑容等5笑的高绩效局面。这就是笔者在基于“MBK7全绩‘笑’管理系统”（韦祎）理念基础上给企业提出的“3355绩效价值树”（韦祎）模式，寓意企业的目标的实现，像一个大树，必须靠根系、营养、枝叶、树干等共同作用，才能茁壮成长。企业的发展不正是如此吗？

笔者一直坚持“不可教条，不可不教条”理念，认为什么样的系统，什么样的模式其实并不重要，互联网时代新生事物会层出不穷，最关键的是回归常识，重新定义。互联网思维看起来是个让经营者和管理者兴奋的话题，但是，必须要回归理性。组织依然需要依托于绩效改进和组织目标的实现才能存在，因为任何的组织都需要用可见的绩效来检验。但是，为什么企业都谈绩效色变呢？事实上，绩效管理唯一的障碍是管理者不愿意投入时间来构建适合企业实际的绩效管理系统。

多年管理实践经验告诉我们：组织持续价值创造源于资本、管理、客户、产品和创新。一定要不断设计新角色、新模式，让更多人参与到组织绩效中来，通过构建“抓关键+树标杆+重激励”机制，才能实行组织绩效倍增。切记：每一个组织的绩效管理都应该是独一无二的，无论是设计或实施，都应该基于组织的实际，而非流行，而非最佳实践！

◆【本文由韦祎原创，最早发表于三茅人力资源网，转载请注明作者绩出处】