打印机是怎么供应？终于找到答案了案例：惠普公司喷墨系列打印机的供应链构建

(上一节：供应链设计)

惠普标志

惠普喷墨打印机

惠普成立于1939年。

惠普台式喷墨打印机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机市场享有盛誉，该公司的供应商、制造商、配送中心、中间商和用户一起构成了原来的供应链（如图1.1所示）。

该公司拥有5个位于不同地点的分支机构负责打印机的生产、装配和运输。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的及时满足率，各成品配送中心需要保有大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。

一、存在的问题

惠普打印机的生产、研究开发节点分布于16个国家，销售服务部门节点分布于110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110v和220v的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求，需要对打印机实现定制，以前这些都由温哥华的公司来完成，之后经由北美、欧洲和亚太地区的3个分销中心进行分销。这样的生产组织策略，我们称之为“工厂本地化”（Factory Localization）。分销商们都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。

零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求等因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。

需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的前置期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。

企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。

图1.1惠普公司打印机系统产品原来的供应链

二、解决方案

供应商、制造商（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个环节，供应链是一个由采购原材料，把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1.2所示。

图1.2惠普公司打印机系统产品新的供应链

在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印制电路板的组装与测试（Printed Circuit Board Assembly and Test，PCAT）和总机装配（Final Assembly and Test，FAT）。PCAT过程中，电子组件（诸如ASTCS、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行测试；其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。这样就改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。

三、效果

安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。

（案例来源：华蕊，马常红．供应链管理［M］．北京：中国物资出版社，2006）

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