韩震 从运动员到企业家，济南人韩震：顺应时代是企业发展的关键所在

韩震的定豪特产是酱骨。内部环境充满了温暖的童年回忆，青石砖，旧油灯，蜂窝煤，旧物件。定浩的碗和盘子仍然是在一个大锅里煮，手工制作，母亲烹饪的味道...一个明道档，中三大锅“酱骨档”，第一锅大酱骨，传承百年酱骨文化，卖十年，现场烹饪的菜系有上百种，第二锅大锅煮鱼，慢火久煮的老味道。老街上的第三锅红烧鸡爪让我们想起了小时候才能吃的老红烧。

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中国的餐饮业是一个曲折而又讲故事的餐饮业。其实早就不叫餐饮业了。它的课程是:餐馆-餐馆-餐饮。解放后，当时的餐馆都是国营的。济南的聚丰德、燕塘、汇泉楼都是全国有名的，鲁菜还算全国第一。后来，在缓慢的公私合营之后，第一批餐馆于20世纪80年代初开业。90年代末，人们的生活水平刚刚处于由饱变好的过程中，所以济南的餐饮业并不发达，出去吃饭的人也不多。千禧年后，泉城广场标志性建筑建成后，济南餐饮业开始蓬勃发展。

1993年，济南运动队田径运动员韩震仍在田径赛场上努力奔跑和训练。在风和阳光的照射下，太阳倾泻而下，照耀在他略黑的皮肤上，汗水从他的额头流过脸颊。那是26年前的事了。现在，韩震不再是每天要承受大量训练的田径运动员了。经过多年的磨练，他已经成为一名成功的企业家。

进入餐饮业时，在韩震看来，他是被迫进入的。谈到这段人生经历，韩震说:“1993年，我还是一名运动员，后来因为受伤离开了运动队。因为一直是运动员，出来后不知道应该从事什么行业，所以什么都做了，摆摊，扛杆子，当门卫。一次偶然的机会，我和一个新加坡老板进了一家合资企业。我开始在这家企业做门卫，干了一段时间。老板觉得我负责任，踏实，就调到了人事部。之后老板说我要建酒店，我就被调到筹备部，作为新加坡的代表去筹备酒店。”就是这样，韩震是以一种迷茫的方式进入餐饮业，而不是主动进入。

酒店开业后，韩震脚踏实地地努力工作。一年后，他从一个小主管晋升为酒店总经理，手下300多人。然而，总经理的职位只让韩震稳定了几年。因为几个大老板的分歧，酒店就在分歧中解散了。

失业后，韩震没有加入其他公司，而是决定用这些年攒下的积蓄在济南过自己的日子。现在想想，韩震在2019年创业已经20年了。1999年，当他攒了100多万元的时候，韩震自信地创办了几家餐饮企业。然而，时间给了韩震一个教训，三年让韩震意识到创业并不容易。这一课的代价就是他把自己积累的一百多万元全部赔光了，欠了几十万外债。

现在提到第一次失败的生意，韩震说这次失败给了他很多启示，让他明白自己还有很多缺点:“现在想想，当酒店总经理和创业最大的区别就是我职位的改变。我当酒店总经理的时候，只是个经理，不是业主。开酒店的时候，除了经理，我还是业主和投资人。我投入了真金白银，但是有问题。比如酒店大堂的灯坏了。作为酒店总经理，我会安排人换最好的。当我既是经理又是业主的时候，灯坏了，我就换最便宜的灯，问题来了。我的举动看似节约成本，但其实这种节约并不是节约，因为我年纪小，对什么该节约，什么不该节约没有很好的把握。换个最便宜的灯可能会控制成本，但是这个灯给我和顾客带来的感受不一样，灯的光对菜品的影响也不一样。

事实上，除了自身的原因，韩震的创业失败也有时代背景的因素。1999-2002年是金融动荡的一年，中国国内经济在上一轮快速增长后开始硬着陆，因此整体经济将受到一定影响。现在韩震看这一点也很认可，说:“创业就是看整体环境，看大趋势，看政策趋势。其实创业才是趋势。”

第一次冒险失败后，韩震和沙司·伯恩斯的命运开始了。一次偶然的机会，韩振飞去了东北的一个地方。他下飞机后，当地的朋友请他吃一些最有当地特色，对客人接待最好的东西。这次，他吃了酱骨。第一次吃大骨头的韩震被它的味道深深吸引。于是他决定把这种美食带回济南，让济南人也能吃到这种美食。后来有人问他为什么选择这个大骨头而不是其他产品。韩震坦言:“看到它选择它是因为你喜欢它。”

面对今天的成功，许多人说韩震是从骨头开始的。直到现在，他的定豪餐饮集团依然和这块骨头有着千丝万缕的联系。这块骨头能撑多久？韩震并没有回避这个问题:“我们吃这块骨头已经有17年了，我们不知道需要多长时间，但是我们对这块骨头的理解在每个阶段都是不同的。这块骨头给消费者，包括带给消费者的价值是不一样的。现在可能停在第一、第二阶段，明年可能在第三阶段。这块骨头能走多久，主要看我们能让它走多久。”

吃了一个酱17年，小酒店发展成大集团。韩震不仅依赖于这种不断创新的精神，还依赖于他对公司独特的管理模式。在各种管理措施中，最重要的是统计定豪餐饮集团的股权激励。韩震认为，只有当一个企业的员工认为这是为自己，他才能更好地做好自己的工作。因此，股权激励是他对员工的重要措施，那么它是通过附加条件赋予员工一些股东权益，使他们有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业和员工的共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。在韩震建立股权激励的准入机制时，股权激励以内部创业的形式进行。比如100w的店，店长自己订30%，但是没钱订怎么办？然后拿着工资，任务目标奖金，年终奖上顶端。第一年定为等待期。如果达到考核指标，员工可以提前行使权利。年终奖10w的话，他们三年认购30%的股份。此外，韩震还坚持不允许员工进入亏损商店的原则，如果亏损继续，就关闭商店。退出就是违约，违规，取消合作。当然，辞职是基于怎么进去，怎么订阅几年，或者怎么更换。

关于他自己的商业方法，韩震说:“股权激励是商业中的一项重要措施，但这不是唯一的措施。如果把一家公司比作一张桌子，那么股权激励只是这张桌子的一条腿。还需要企业文化、企业机制、企业制度来支撑这一桌，作为其他三条腿。”

成长为餐饮巨头的丁浩，不仅经营理念先进，而且能在时代的巨浪中长久生存并逐步发展。还有其他几点:第一，踏上时代的节拍，顺应大势。13年，韩震借助互联网大势，建立了著名的大型工厂餐厅。当时的大厂轰动一时，是名副其实的排队店。很多国内同行来济南学习；二是严格控制食材。韩震非常重视配料的安全性。他说:“人以食为天，食如天安。”为了保证食材的安全，公司每天检测食材，员工上班前。双手喷雾消毒，用水印照片验证；第三，标准化。其他国家有很多米其林餐厅，中国却很少。为什么？这是因为中餐很难标准化，经过几次发展，鼎好对招牌酱棍骨有了一个标准的衡量标准，比如每根大骨头只需要一公斤猪后腿。各种措施的结合促成了今天韩震的成功。

2015年，韩震不甘于吃喝，投入巨资对济南重型汽车离合器厂进行保护和修复，在原有设计基础上融入新设计，打造“JN150创意园区”，充分发挥园区的历史文化优势，打造国内外知名的综合性智能文化创意产业基地，肩负着为济南文创工业园打造新标杆的重任。对于普通人来说，踏入一个领域肯定是固定在这个领域的，韩震的思维边界很宽，他敢于涉足其他领域，这让他的发展道路更有可能。

2019年，在韩震的带领下，鼎豪依然屹立于餐饮业，继续创新发展。在不断的寻找中，韩震总是思考自己做的是对是错，而这一切都将得到验证。