铁三角华为的"铁三角"到底是什么？

“我们系统部铁三角的目的是找机会，抓住机会，推进作战计划，召集和组织力量，实现目标。系统部的三角关系不是分权的制约体系，而是紧密拥抱生死、专注客户需求的共同作战单位。”——华为公司总裁任。

铁三角原型

华为铁三角模式的雏形最早出现在华为北非地区部苏丹代表处。2006年8月，业务增长迅速的苏丹代表处未能中标移动通信网络项目。在分析会上，总结了失败的原因，如:

部门各行其是，沟通不畅，不共享信息，对客户的承诺不一致；

客户界面涉及多个部门的人员，关系复杂。与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致遗漏客户需求，解决方案不能满足客户要求，交付能力不能令人满意；

对于客户的需求，更多的是被动的回应，很难主动把握客户的深层次需求。

最典型的例子是，在客户召集的一次网络分析会议上，华为去了七八个人，每个人都给客户讲解各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨:“我们要的不是数字网络，不是核心网络，也不是交钥匙工程网络。我们想要的是一个可运营的电信网络！”

为此，苏丹代表处决定打破楚汉边界，以客户为中心，与客户关系、产品和解决方案、交付和服务，甚至业务合同、融资和支付等部门合作。，并针对具体的客户(集团)项目建立核心管理团队，以规范客户界面，更好地帮助客户在业务上取得成功。

具体来说，苏丹办事处组建了以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心的项目管理团队，形成了以客户为导向、以项目为中心的一线作战单元，从点到点的被动应对到面对面的主动对接，从而深入、准确、全面地了解客户需求。

“三人合一，利断金”。苏丹办公室称这类项目的核心管理团队为“铁三角”。

铁三角模式的效果马上就出现了。2007年，苏丹局通过铁三角模式获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后华为在全公司推广完善了“铁三角模式”。

成熟的铁三角

随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得了越来越多的大型项目，客户需求变得更加复杂多样，这就要求全面满足客户需求，提供全面的解决方案；同时，随着全球运营和业务的增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也在加剧。要以客户为中心，开拓相关业务和跨部门流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策和风险控制。

面对企业发展的新挑战，华为不断以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司作为管理顾问，在所有业务领域(IPD、ISC、IFS、ISD、LTC……)全面实施流程变革...)实现精细化运营，提高组织效率，成为客户帮助其成功的最佳业务伙伴。

华为利用2009年以来的LTC (Lead to Payment)流程变革(见图1)，逐步完善和巩固“铁三角”运营模式，构建三维铁三角运营体系，支持市场可持续发展，提升客户生命周期体验，实现企业高效运营和盈利增长。

“铁三角”模式的构成体系

华为的铁三角模式由两个层次组成，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。项目型铁三角团队是代表华为直接面对客户的最基层组织和一线运营单位，是华为铁三角模式的核心组成部分。系统部门的铁三角组织是项目铁三角各角色的资源来源，是构建项目铁三角业务能力的平台(除非另有说明，本文中的铁三角主要指项目铁三角)。

铁三角项目组

铁三角项目团队是华为以客户需求为中心的一线共同作战单位。

华为项目铁三角是以客户/项目(集团)为基础的跨职能核心管理团队，以有效贯彻以客户为中心的经营理念。它是华为与客户的统一联系接口，通过承担从领导管理到合同履行的端到端责任，可以提升客户的全周期体验和客户满意度，实现LTC运营的高效率和项目的高盈利能力。

华为项目铁三角作为以客户需求为中心的一线普通作战单位，其成员体系包括核心成员、项目延伸角色成员和支撑功能岗位成员(如图2所示)。

下面将介绍核心成员、项目扩展角色成员和支持功能岗位成员的组成，以及各自的角色职责。

核心成员。包括AR(客户责任)、SR(解决方案责任)和fr(履行责任)。

其中，AR是铁三角运营、统筹规划、客户平台建设、整体客户满意度、业务指标达成、相关客户/项目(集团)市场竞争的第一责任人。

其职责包括:作为系统部门的运营经理或客户经理，作为面向客户的“铁三角”的领导者，作为负责整个项目流程运营的主体，对运营结果(格局、成长、利润、现金流等)全面负责。)的客户/项目。

作为客户群规划的制定者和执行者，要做好市场洞察、目标与策略制定、规划实施与调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队，制定目标和策略，监控和实施，管理竞争；作为全过程交易质量的责任人，要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量控制、合同履约质量监控、项目交付、项目收益与催收等工作。作为客户关系平台的建立者和管理者，必须做好客户关系规划、客户关系开发和客户关系管理。

SR是客户/项目(组)整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案的角度帮助客户取得商业成功，并对客户组解决方案的业务目标负责。

其职责包括:通过客户沟通，挖掘机会，推动机会向项目转化，实现市场突破；了解和管理客户需求，制定定制解决方案，指导解决方案开发；组织定制解决方案的制定和推广，确保解决方案的竞争力；在与CXO和关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值并赢得客户信任。

FR是客户/项目(组)整体交付和服务的第一责任人。

其职责包括:为项目前期销售提供支持；负责整体交付和服务客户满意度；负责交付和服务的运营指标；负责在交付和服务端搭建客户关系平台，以承担代表处各项业务的落地。其职责包括:作为交付管理的客户满意度负责人，为客户提供及时、准确、优质、低成本的交付，对项目交付满意度负第一责任；作为交付业务目标负责人，负责项目交付业务目标(收入、交付成本率、ITO、长期不开票)；作为合同交付的负责人，贯穿合同管理业务的全过程，如合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等。，提高了项目合同质量和履约质量，促进了对客户的合同交付。作为交付项目经理，负责交付项目的监控、问题上报和预警，提高交付项目的运营水平和网络运营质量，以及交付项目的客户满意度和交付成功度；作为交付资源经理，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测、交付资源需求预测、规划部署等交付资源的日常管理。

展开项目角色成员。包括项目首席谈判代表、业务主管、业务财务总监、融资主管、交易协调员、投标主管、产品主管、服务解决方案主管、合同主管、交付项目经理、供应链主管、项目采购主管、项目财务总监和公司内的项目发起人。

其中，公司内部的项目发起人是指接触具体项目，主要从事高层客户沟通，负责项目顺利交付的公司高层领导。

辅助职能岗位成员。包括基金经理(信贷经理)、应收账款专员、发票专员、税务经理、网络计划经理、法律专员、公关专员、R&D经理、市场经理、物流专员、采购绩效专员、合同/采购订单专员、综合评估师等。

铁三角模式的有效运作需要客户经理(AR)、解决方案经理(SR)和交付经理(FR)以客户为中心，按照上述职责进行协调和工作。

首先，铁三角团队的第一责任人是客户经理，解决方案经理和交付经理相互配合

三者使命目标一致，思想统一。它们形成一个三角形，三个角之间的距离(角色的责任)可以根据项目的LTC流程进度和实际需要进行调整。

第二，铁三角团队需要匹配客户组织

需要深入了解和梳理客户组织架构图，熟悉客户的部门、岗位、职位、权限和运营流程；洞察关键客户链，梳理客户的业务流程，梳理流程中的所有关键客户和角色

第三，做好角色转换

客户经理需要从过去单纯的销售人员转变为综合管理角色；解决方案经理从产品销售变为集成解决方案销售；交付经理还负责纯项目交付的客户服务和满意度。最终实现与客户的双赢。

第四，赋予铁三角组织相应的权利，提高一线决策的灵活性和及时性

华为结合铁三角组织形式的实施，相应引入项目系统授权，授予项目铁三角相应的权利，提升一线决策水平，实现决策前移，让能听到炮声的人呼唤炮火，保证能快速响应客户需求，对应市场竞争。

项目授权是指除了基本授权(体现在合同盈利能力、合同现金流、客户信用额度、合同条款等四个方面。)，在做项目决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时根据项目级别做出相应的授权，项目铁三角根据授权做出决策。如超授权，需按程序申请批准。基于项目的授权不仅提高了一线决策的灵活性，而且使决策者和评估指标承担者之间的关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

第五，作为一个独立的业务单位运作

华为项目铁三角运营团队在公司授予的权限和预算范围内，拥有运营管理、奖金分配、资源调度、相关重大事项决策、成员绩效目标承诺、关键绩效指标制定等重要权利，以确保铁三角体系的有效实施和有效性。

系统部铁三角组织

系统部的铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。

华为项目铁三角是在项目的基础上建立的，具有任务性和阶段性的特点。系统部的铁三角组织由销售业务部、解决方案部、交付服务部组成。它作为服务客户的部门而存在，是一种相对稳定的职能组织形式。

其职责包括:负责实现公司系统部的整体运营指标；负责公司系统部门的客户群市场规划和客户关系平台的建设和维护；负责挖掘公司系统部门的机会点，组织资源实施项目，对项目的成功和利润负责；负责提高公司系统部门的交易质量和客户满意度；负责实现公司系统部门的内部竞争目标。

系统部的“铁三角”是一个功能-项目矩阵组织(如图3)。主要功能是为项目(集团)铁三角提供支持，是项目(集团)铁三角各个角色的资源来源，是打造业务能力的平台；同时，负责系统部“铁三角”资源和能力建设的主体是系统部平台和地区部、代表处平台。代表处/区域部门的平台建设(如区域销售管理部、区域解决方案部、区域服务解决方案部、区域交付管理部、区域人力资源部、区域财务部等。)直接支持系统部门的铁三角，间接支持项目(集团)铁三角团队的运作。从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系(如图3)。

铁三角组织的能力要求

铁三角要求华为具备的能力涉及铁三角组织的整体运营能力和个人角色能力。

就铁三角组织的整体运营能力而言，铁三角作为客户的统一联系界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具备两个能力:一是以客户为导向的能力，包括客户洞察、线索发现和机会挖掘能力、全面的解决方案响应能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。；二、面对公司的能力，包括角色认知、管理能力、内部资源获取与整合能力、资源优化与配置能力等。

在铁三角的个人角色能力中，客户经理(AR)需要加强客户关系、解决方案、融资支付条件、服务交付等营销能力四要素，以提升综合管理运营能力和领导高效团队的能力。解决方案经理(SR/SSR)需要具备从解决方案的角度帮助客户成功的能力，“多功能”，具备整合整合公司内部各专业领域的能力；交付经理需要有能力与客户沟通交付和服务解决方案、项目进度监控和问题警告，以及掌握后方资源的能力。

铁三角组织能力提升责任制

华为铁三角组织能力的提升也分为两个层面:铁三角组织整体运营能力和成员角色能力的提升。其中，在提高组织整体运营能力方面，代表处是责任主体，通过铁三角进行规范和常规化；在提升成员角色能力方面，以岗位资质为切入点，以人岗匹配为控制手段，以客户经理为领导者，带领解决方案经理和交付经理提升个人能力。

铁三角组织能力提升责任制由代表处责任制和地区部门责任制组成。

代表处的职责

代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，尤其是在提升铁三角组织运营能力方面。铁三角组织整体运营能力和成员角色能力提升的具体负责人见表1。

每个能力改进内容所有者的主要职责包括以下四个方面:

组织保障。为了保证铁三角的有效运行，系统部和相应的项目核心团队应实施相应的绩效评估、业务授权、及时激励和财务授权。

运营审查。各系统部门每月对铁三角的运行情况进行自检，检查铁三角的运行情况。代表处负责人根据评审中的问题和体系部门确定改进计划，并检查改进的实施情况。

任命导师。根据资质要求，考察铁三角各角色的能力匹配程度，为铁三角各成员指定导师，导师将在角色认知和工作发展方面提供指导和帮助。

能力改进目标的实施。督促每个铁三角在个人绩效目标中包含操作能力和个人提升的内容。

区域部门的职责

地区部的专业部门是提高铁三角能力的主要负责机构。专业部门对应负责人见表2。

每个能力支持内容所有者的主要职责包括以下四个方面:

铁三角内部研究和支持。区域部各专业部门负责为各铁三角内部讨论提供指导性材料和能力提升计划模板；在铁三角内部讨论期间，提供必要的现场支持、培训和教学支持。

专注于讨论/培训实施。根据各个铁三角的研究，分析共同能力的差距，组织相应的研究/训练。

铁三角各个角色的能力提升了赛马的执行力。组织实施赛马活动，提升铁三角各角色能力。

激励支持。区域部HR负责对运营和能力提升优秀的铁三角实施激励措施。

华为的铁三角模式是以客户为中心，与客户关系、产品和解决方案、交付和服务部门等合作。，建立以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心的作战团队，充分发挥团队运营优势，实现全程最佳客户体验，帮助客户在业务上取得成功。华为的铁三角模式主要是项目组织，比较灵活，可以和客户的组织对接。通过建立以客户经理、解决方案经理和交付经理为核心的项目运营团队，可以更全面地满足客户的需求，建立深厚广泛的客户关系，实现与客户双赢的目标。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒，保证团队内部顺畅的沟通机制，实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小的作战单位，有相应的权限和资源，是独立核算单位，有利于目标的统一和步调的一致，也有利于调动团队的积极性和创造性。同时，铁三角模式的实施锻炼了一线团队，巩固了一线能力。

(作者胡作豪，清华大学经济管理学院教授，基于对华为相关人员的采访和企业数据，感谢华为部门和人员对本文的贡献。)

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