华为cfo 华为CFO换人，华为财务体系曝光！

今年年初，华为发布内部文件，宣布新一届董事会选举结果。这次最大的变化是:孙亚芳辞去公司董事长，由梁华接任；华为创始人兼总裁任担任公司董事兼首席执行官，由华为前首席财务官兼董事总经理接任，而非副董事长。

我们先来看看华为的组织架构图

孟晚舟女士出生于1972年，毕业于华中科技大学，硕士学位。1993年加入华为，先后担任国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、会计管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职务。

孟晚舟是华为集团的首席财务官，负责华为的财务运营和管理，包括财务战略、风险管理、融资规划、税务合规等业务。

2003年，孟晚舟负责建立全球统一的华为金融机构。这一系列改革包括组织结构、业务流程、财务系统和信息技术平台，使全球金融组织以更高的效率和更低的成本运作。

从2005年到2009年，在华为全球会计系统的统一和标准化中，孟晚舟牵头建立了五个会计共享中心，覆盖和支持全球会计工作，推动了华为在深圳的全球集中支付中心的建成。

自2007年以来，孟晚舟一直负责实施华为的综合金融服务改革项目。该项目的实施可以为各级业务机构提供更好、更准确、更有价值的财务数据，促进华为持续为客户提供高质量的集成解决方案。

她总结了华为的财务和内部控制

孟晚舟曾在新年致辞中说:

年底的时候，财务例行公事很匆忙，大量的数据需要查看、计算、管理、分析、检查和计算。几乎每年10月以后，财务都进入正常加班，全球所有子公司的年度会计审计工作已经开始。与此同时，新一年的预算编制和审核工作也在同步进行，各财务机构被这两条主线紧紧束缚和牵引，陷入无尽的数字海洋。

当我们站在这个新的高度，俯视翻了的山，闭眼回忆跌跌撞撞的波折，怎么能不为自己的努力而欣喜，怎么能不被自己的坚韧所鼓舞？当然，此时此刻的淡定，只是下一段雄关路的开始。

打开运营边界，责任在哪里，我们在哪里

项目是公司管理的基本单元。项目财务团队持续建设三年多。今年各地区给我们增加了不少项目财务人员。在“相似性”方面，项目财务人员配置已经基本到位；就“神似”而言，我们离管理层的期望还很远。

虽然项目融资整体能力还在半山腰，但比起三年前还在山下的那个，还是值得有点上进心的。全球1500家项目金融机构正投身于合同和项目。他们无处不在的努力和坚定不移的坚持正在世界的每个角落点燃一团闪亮的星星之火。

S代表处的项目融资朴实无华。凭借扎实的努力，赢得了一线认可，证明了自己的价值。

他们在烈日下深入沙漠工地120公里，每月到车站查看修路情况，为项目减少修路费用350万美元；

他们驱车前往2 km深的大峡谷，与现场工程师和分包商一起考察现场，想出了一个可行的方案“降低峡谷内10个场地的交付成本”；

他们泡在工地，慢慢和当地村民协商沟通，用村民临时接电代替了油机费用，十个月为项目31个工地节省了38.8万美元。

2016年，N国汇率大幅波动，代表处项目融资自愿参战。在与客户协商合同之前，收集信息，仔细计算和框架合同整个履行周期中可能出现的外汇损失。在合同谈判过程中，我现场参与了汇兑损失分担机制条款的谈判，即使谈判陷入僵局，我仍然彬彬有礼、尽职尽责地维护了公司的利益。合同签订后，我们在跟踪支付、跟踪交割计划、跟踪客户支付计划、积极协调双方工作效率和工作进度、有效关闭外汇风险敞口等方面从未懈怠。

看着庭前的花，仰望天空空。虽然项目进展不大，但大家都比较清楚:“在这里迈出一步，希望你不要半途而废。”

我们是一支不断努力、不懈奋斗的团队。我们自信，愿意，更有能力。再过2 ~ 3年，我们就要交付一个“首战用我，与我同赢”的项目财务团队。

对于财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，但没有岗位职责中写的管理机会，是我们的选修课。财务团队一直努力成为ICT行业必修课的最佳从业者；同时，我们也在不断努力，成为选修课业务中最值得信赖和信赖的合作伙伴。

打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里

项目融资的专业能力还处于攀升阶段，在探索中成长，在适应中修正，将是我们未来几年的常态。经过几年的努力，另一项财经改革工程——内部控制制度的建设，现在已经走出了迷雾。

2007年，作为IFS的子项目，内控管理开启了从零开始变革的大门。经过十年的努力，我们的内部控制意识、机制和能力已经沉浸在所有的业务活动中。业务在哪里，内部控制就在哪里，形成一个基于“过程责任和组织责任”的全球内部控制管理体系。

在实施内部控制之初，财经被视为业务的对立面，内部控制的目的似乎是为了防止业务快速通过。在混乱和迷茫中，我们逐渐认清了自己的定位，提出了“内部控制的价值应该体现在经营成果的提高上”的管理目标，并伴随着这一目标，对内部控制工作进行了一个接一个、一个接一个、一个接一个地、一个接一个地、一个接一个地解释、沟通和放松，一个接一个地确定了这个领域、这个组织的内部控制工作目标。

有目标就要答应；有了承诺，就一定要实现；内部控制管理逐渐在业务活动中生根发芽，一线团队也逐渐接受了内部控制的概念，愿意按照内部控制的管理要求来运作。

M代表处内控团队实施自动受理、开票、验证系统，提高了OTC流程的操作质量，开票时间从80分钟缩短到10分钟，客户拒收率降低98%。

l代表处内控团队也把重点放在OTC流程改进上。针对业务的实际痛点，他们选择了po和客户之间自动对接的主要方向。项目实施后，当年应收账款差额和收益损失减少了3200万美元。

这些都是内部控制机制在其运行过程中所带来的实际运行效益。当一台巨大的机器运转时，内部控制既是润滑剂，也是制动器。我们是润滑剂，改善运营，优化运营；分权、制衡、数据透明，我们是刹车。

有效的内部控制管理为“主动授权、有效行使”提供了制度保障。让能听到炮火的组织敢于行使权利，积极行使权利；让整体组织可见，合理授权，有效控制；这就是我们想要的管控机制。内部控制机制的真正受益者是公司的各级经营组织，权力更大，责任更大，界限更清晰，每个组织都可以在自己的权利和责任范围内活得精彩和滋润。

打开组织的边界，人才在哪里，我们在哪里

一个组织，在一个开放的耗散结构中，必须勇于开枝散叶，积极吸收新能源，才能获得持续的成长动力。这就像植物的光合作用，只有一粒种子才能长成参天大树。

近两年来，财经一直在努力开拓组织边界，引进新鲜血液，从世界各地获取优秀人才。2014年11月，集团金融首次尝试在英国举办财经类专项招聘会，迈出积极拓展海外人才的第一步。

现在华为的财务团队有牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等名校的数百名优秀学生，他们正在逐渐成为我们的生力军。财经类海外招聘逐渐形成机制，从用人单位品牌建设到校园宣传安排，从暑期实践活动到财务挑战，我们在顶尖大学的口碑也在逐渐积累。2016年，财经招聘了近340名国际学生，占我们今年校园招聘目标的38%。

加入华为财经的留学生有着强烈的改变世界、实现个人价值的愿望。他们热情、精力充沛，学习能力强，思维方式开阔。

曾经，他们以扎实的成绩和优秀的品格被世界名校录取。他们在国外独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的团队，共同的品质是“能吃苦”、“懂得珍惜”、“时间管理能力强”、“团队整合快”。他们的拼搏精神与华为的核心价值观高度一致，我们期待这些年轻人迅速成长，光芒四射。

同时，我们靠近人才来建立组织和能力。

2015年，税务筹划团队和关联方交易团队整体迁至伦敦。在接下来的一年左右的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前更容易获得，他们融入团队也更顺畅、更有效。这些在行业内有很大专业影响力的专家，把我们的专业税务能力建设推向了一个新的高度。大家都把他们当成“爷爷”“奶奶”。能够和这些爷爷奶奶一起工作，对我们这些渴望长大的年轻人来说，是最好的非物质激励。

打破组织界限，引入“没有华为徽章的同事”。无论你是员工还是顾问，无论你是全职还是兼职，我们都会非常坦诚地合作。“一切为了胜利”是我们唯一的目标。

葛兰素史克公司的全球关联交易主管，敬爱的耐克爸爸，曾经领导过世界上最大的关联交易诉讼案件。他以顾问的身份参与我们的税制改革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他。事实证明，他领导的关联交易架构技术方案完全处于行业领先水平。

打开思想的边界，方法在哪里，我们在哪里

在所有的边界中，最难打破的是思维的无形边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新的方法和工具；只有突破工作习惯的界限，尝试新的角度和岗位，才能跟上这个千变万化的时代。今天，我们已经超越了基础金融服务的范围，ICT行业的先进工具和方法正在武装我们的团队，创造无限的活力。

在会计领域，积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计工作交给机器。

目前每年平均约有120万员工报销，在员工自报销的同时，机器按照既定规则直接生成会计凭证；98个国家，746个账户互联，支付指令2分钟内可以传送到世界上任何一家银行；我们的支付准确率水平比银行高100多倍；在AP领域的四个业务场景中，我们开始了计算机自我处理。在过去的半年中，我们通过人工操作进行了并行验证，结果表明准确率为100%。

全球实施的射频识别物联网资产管理方案覆盖了52个国家的2382个站点和14万项固定资产。待管理的固定资产上贴有RFID标签，每5分钟自动报告一次位置信息，固定资产的使用负荷每天更新一次。部署RFID后，固定资产盘点从几个月减少到短短几分钟，每年资产盘点和资产检查工作量减少9000人工日。资产置换信息和资产闲置信息及时更新和共享，使我们在资产管理中有一个有针对性的目标。

资本规划领域的四大数据项目展现出惊人的创造力，“运营现金流预测”和“货币现金流预测”的大数据项目已经正式投入使用。基于大数据模型，通过计算机进行数万次数据计算和模型迭代，实现了12个月的运营现金流滚动预测。从历史数据的拟合程度来看，最小偏差只有800万美元。对于在170个国家实现销售的公司来说，收入约为800亿美元，年度现金结算约为4000亿美元，现金流800万美元的滚动预测偏差已经是一个理想的结果。

和机器跳舞太棒了！数字给机器温度，它们的惊喜就像燃烧的岁月。

打开能力的边界，工匠在哪里，我们就是事件开始和结束的地方

在财务团队每一个成长的足迹中，总有无穷无尽、无数动人的故事，坚忍不拔、艰苦奋斗、精益求精的匠人精神支撑着整个组织的前进。

库存匹配项目的实施，在公司近30年的运营历史中，首次实现了现场库存的可见性、库存盘点和管理。现场库存账户一致性率从2014年的76%提高到2016年的98.62%；全球中央仓库中8800万美元的表外材料被重复使用；清理逾期存货7500万美元；中心仓库和现场库存的年龄结构有了很大改善；ITO比上年增加44天；所有这些非凡的成就再次证明，我们是一支“言出必行”的团队。2014年，我们向该公司承诺，需要三年时间才能使全球库存账户保持一致，“我们说的必须做，我们做的必须做”。现在，我们实现了最初的承诺。

会计核算实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势。在相同的数据平台和相同的结账规则下，共享中心中继结账操作，大大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动结算数据，170+系统无缝连接，每小时处理4000万行数据，共享中心每天循环结算，支持以最快速度及时采集130+代表处运营数据。

全球259家子公司必须按照当地会计准则、中国会计准则和国际会计准则发布财务报告。此外，责任中心的管理报告是根据产品、区域、BG、客户群等维度发布的。这些报告可以在五天内高质量输出。

巴西税务专员卡洛斯发现，根据INSS的说法，缴纳的社会保障税是可以扣除的。于是，他放弃了休假，花了两个多月的时间，在堆积如山的仓库里找到了150多份退税证据。卡洛斯的努力和坚持从巴西税务局收回了3000万美元的“浪费钱”。

“支付工匠”马阿丽每天要印3000枚印章，在高峰期每15秒钟就要印一枚，这样当他端着饭碗的时候，他的手就会不停地颤抖。然而，即使在如此高的强度和压力下，马阿丽十多年来从她的手中支付了数千亿美元，却没有犯任何错误。这是怎样的努力，又是怎样的努力？！

传统金融服务不再是我们的目标。那个驼背、驼背、喝杯子、戴老花镜的会计先生，已经不是我们的形象代言了。

财经已经融入了公司的所有商业活动。从合同概算到项目付款，从产品规划到市场分析，从差旅申请到费用报销，从资产管理到库存管理，从销售融资谈判到融资规划落地，从税务规划到定价设计……，随着公司的成长，财务组织从“非常落后”到“相对落后”，从“相对落后”到“有些先进”。孔子问慈济，颜渊曰:“愿无害无功。”虽然我们的文化低调，但我们对财务团队的不断努力和成就感到非常自豪。今天我们的金融专业能力在行业内普遍处于较好的水平，有些领域处于行业内最好的水平。

就像舒婷在《致橡树》里写的，金融组织和商业组织的关系，就像橡树和木棉一样，既独立又相互依偎。

我一定是你身边的一株木棉，

以一棵树的形象和你站在一起，

根，紧握在地下，

树叶，在云里触摸，

……

你有你的铜枝和铁茎，

像刀，像剑，

像戟一样，

我有我的红花，

像一声沉重的叹息，

像一支英勇的火炬，

我们分享寒潮，风雷，霹雳，

我们分享雾、雾、彩虹，

……

在未来的一年里，我们仍然会更加努力，我们仍然可以骄傲！

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