施永宏 海底捞服务“过度”？施永宏坦露踩过不少管理坑

业内都说海底捞的员工有激情，源于良好的管理和效率。但其实海底捞在管理上也走过了弯路。许多目前的工艺系统都是在矿坑中探索的...

顾客不想喝水？因为评估

海底捞联合创始人石永红曾经哭笑不得的说了一句话:服务员去加水，顾客可能会说我不要，我喝不了，浪费了。顾客可能没注意，服务员“哇”了一声，加满了。

还有眼镜布和手机袋，显然是客户不需要的。服务员还是硬给他们，手机一定要给你打包，因为需要评估。

这是对评估的误解。

在海底捞，培训的时候会教服务员很多程序，比如进来之后怎么接，递毛巾，送眼镜布，倒水，中间换几次毛巾，杯子里的水少于50%的时候再加水，但是不要装的太满...后来这些成了海底捞的特色。

当时负责绩效考核的领导把这些列为考核点，可能会出现上述场景。

管理者要注意，考核不能考核操作流程，流程是用来培训的。不要把培训材料和评估表搞混了。正确的做法是只考察手术结果。

商店的员工不能使用咖啡机

有一家有风投的连锁便餐品牌，其高管的朋友晚上九点到店，想点一杯咖啡。但是，员工没抬头说咖啡机坏了。后来知道这个员工根本用不上，就直接说坏了。

这个问题在于，上岗没有标准，一人多岗没有实现。

威海咨询董事长朱小聪说，他侄女去年夏天在一家德资企业兼职，开工前半天没上班。对方只把工作清单跟她说得很清楚，每半天详细说明做什么，有什么要求，有什么标准，有什么注意事项。她剩下的十几天很有效率。

其实岗位标准很重要。岗位明确后，可以有多个岗位，也可以有多个岗位。

而且员工上岗前一定要持证上岗，而不是先上岗后学习。根据岗位标准，员工上岗前要经过岗位考核。

商店经理一天收到14个部门的文件...

很多企业都面临这样的情况:某店经理今天被财务部通知，明天被行政部通知，大家都晕了。

某企业有一家门店当天收到14个部门的文件，但人事部和财务部发布的福利标准仍然不一致。

这种情况在餐饮一线很常见。

朱小聪说，比如海底捞邯郸一店的底薪，去年底已经没有竞争力了。这个时候职能部门可以调整邯郸一店的基本工资吗？

对微海的回答是否定的，不过可以建议职能部门和运营线首席运营官或者首席运营官指定的人沟通，沟通后达成一致，首席运营官或者下面的总经理办公室统一下单。

这是为了解决多头管理的问题。

如果你有一些技术含量，你是控制不了的

朱小聪说刚到餐饮行业一线，经常问餐饮老板，你觉得海底捞最难的工作是什么？有的老板张嘴就能说出来，有的企业管理层时间长了就说不出来了。

我可以说是因为他做过，但不能说是因为他没做过。在海底捞，传菜最复杂的不是工作量，而是桌号。

他说他学会传菜后，对动线有了概念。当他选择开店的时候，大概知道如何合理安排二人平台和六人平台，如何合理设计动线。

施永红还说海底捞的蛋炒饭以前不好吃，经理去厨房找师傅会不好意思:那你炒。现在这种现象已经没有了，如果他敢说“你来了”，那么你说“来了，来了”，他就不用做了。

海底捞要求店内所有岗位必须经过认证才能成为店长。

许多食品公司“坐在办公室里制定标准”

施永红曾经讲过一个案例:海底捞曾经是总部的绩效考核员去店里考店长，基本都是老店长拿了A，新店长基本都是c。

自从被一个神秘的客人取代后，发生了很大的变化。很多刚上任一两个月的新店经理都是A，几个老店经理都是C，还有一些工作了7、8年的店长都成了C。

说明什么问题？总部工作人员去考试的时候，下面的人都认识。在这种情况下，他肯定会做好所有的工作，比平时更好。成为神秘客人后，事情就变了。

目前很多餐饮企业都是人力资源部办公室的人来考核的。虽然有一部分人在商场工作过，生来就是做生意的，但是长时间坐在办公室里就会脱离一线。

餐厅一定要由最精通业务的领导来评价，不一定要一个一个看，要带头，这个人一定要能说服大众。

企业绩效考核的标准有很多，据说是和员工一起制定的，但实际上标准是分发给员工征求意见的。意见收集好了，就要批驳一部分，最后还是“领导定的”，根本不叫“定在一起”。一定要让考生说说怎么考核。

一些运营商会担心员工降低标准。石永红表示，这是一个与员工“博弈”的过程。但是有一个原则，考生一定要写，一定要店里最好的员工写，而不是普通人。

因此，许多系统是无效的

施永红说海底捞从小到大，一开始觉得不规范，不规范，到处不规范。我开始写系统，这个系统调节这个，那个系统调节那个。

后来发现很多系统效率低下，看似标准化，实际上极大的制约了一线运营商的创造力。

比如以前怕经理提错干部，让经理只有提名权，审批权在人力资源部。然后我听到经理抱怨，“他认识我的人吗？我谁都不认识，但我也赞成，也赞成？”后来，这个制度很快被废除了。

另外，以前员工请客人吃饭，公司要求签名才能报销。后来发现这个过程太繁琐，从财务角度看实际成本更高。

后来系统废了，效率提高了。

比如关于PPT，任何部门都不允许写PPT。如果一句话就能说完，绝对不允许用两句话就说到点子上，每个环节的效率都会上去。

员工可能会在用餐体验上“作弊”

业绩提升多少，员工加薪多少，利润率提升多少，加薪多少……很多企业用的是结果考核法，最直接，一目了然，看似公平。但是可能会有问题。

海底捞也检查了几个月的流失率，结果是有问题。上面有政策，下面有对策。比如员工在店里吃饭，两三个人一桌。流失率上升了，销售额没有变动甚至下降。

有的老板也会有同感，用业绩增长率，利润增长率等。为了评估，员工可能会偷工减料，想尽一切办法“欺骗”客人的用餐体验。

因为“增长率”中最重要的一个环节是，容易做到，但实际上是最难做到的——如何定标准。

增长以什么标准合理？标准最容易产生冲突。比如一家店营业额100万为标准，另一家店立场很偏，用50万为标准。一百万店天天爆满，他会说我怎么才能成长？50万店有时候空，当然有空的增加。这样会有弊端。

海底捞目前不直接考核门店的绩效、人效率、平均效率等经营指标，只考核顾客满意度和员工努力程度。员工由店长和经理直接考核，店长的考核主要以神秘人的经验汇报为主。

一家店赚了100万，但是管理不好，店长还是要降职的。一个店铺只赚一万块，但是管理好了，就会推广。

总结

一位著名的企业家说过:如果管理太强，企业就离死亡不远了。

一切尽在掌握，但就像抓沙子一样。越抓越漏。如果你反而捧沙子，那就不一样了。

所有的不良业务和业绩下滑都在内部，这是内部管理和运营的问题。

你在餐饮企业管理中遇到过“坑”吗？欢迎和我们聊天！