三志物流 三志物流董事长余嵩：“新物流”形式下，传统企业的自我救赎

我在物流行业创业十五年，这两三年的行业变化速度令人窒息，超过了过去十年的总和。

以前从业者虽然觉得工作辛苦，生存压力似乎不大，但是同行之间有竞争，快递和快递，快递和快递，专线和大票和零担竞争。但近一两年来，随着快递、快递领域尘埃落定，零售渠道的改变，变革的“风”迅速吹进了大票、零担领域。

小到行业细分，并购开始形成竞争，快递开始涉足快递，甚至是散货、零担，如顺丰、中通等。德邦、安能、一密等快递和散货、零担的布局，是现在物流企业覆盖整个公斤段的基本目标。

从生态链之间的竞争来看，在“信息流”、“商流”、“资金流”、“物流”的时代，形成完整的生态是独角兽的终极诉求，“物流”是重要组成部分。因此，阿里和JD.COM完成了“商流”、“信息流”、“资金流”的布局，已经在加速“物流”的完善，“新零售”潮流的代表美团也开始通过物流配送进行“商流”、“物流”的布局。行业独角兽新秀曼邦集团是“信息流”巨大的代表，获得大额融资后，未来整合基础物流企业毫无悬念。

今天，“物流”已经不再是物流行业本身的事情，而是整个商业业态聚焦的地方。各行各业和各方的资本都在试图通过资本和技术来改变现有的“物流”行业格局。这可能是“新物流”时代的到来。“新物流”形式对传统企业的冲击是不可避免的。最直接的感受就是行业竞争压力日益增大，越来越多的封闭专线企业就是一个例子

在这个行业剧变的时代，三智物流虽然也是传统企业，但这可能是我们发展的最好时机。我相信英雄可以在乱世中出现，机会可以在风险中出现。也许行业的变化确实会给三智物流的生存带来很大的风险，但也是三智物流发展壮大的巨大机遇。

看清事物的本质，可能是企业发展的关键。在“新物流”的形势下，在资金和技术的带动下，行业似乎有些浮躁，所以要处处讲故事，用亏多少钱占领多少市场。也许贫穷限制了我的想象力。在我的思维中，业务是有市场份额和利润率的，强行的市场份额只是暂时换来资金，加深客户体验，优化运营成本，形成竞争壁垒。我觉得这是王者。所以，我认为我们的企业一定要做好以下四件事:“更大”、“更强”、“更好”、“更精细”，才能在风暴来临时立于不败之地。

“做大”就是把规模做大，把网络做完整。三智物流之前一直是封闭发展，开线更多依靠自身资源。一是速度慢，操作人员的培训跟不上。二是与行业合作伙伴形成了直接竞争。自2016年以来，随着市场的变化和特许经营制度的成熟，公司开始尝试通过参股和业务加盟的方式，开拓与其他专线朋友的合作。近两年来，通过专线朋友的加盟和各子公司的自我带动发展，公司的业务量迅速增长，现在已经有1200条线路。规模的发展和线网的完善意味着客户便利性的提高和客户体验的深化。未来，我们希望通过与专线合作伙伴的深入合作，首先通过省会城市之间的交流，然后是省会城市与地级市之间的交流，最后是地级市与县级市之间的交流，最终打造一个拥有15000条线路的大型专线网络，以便

“强化”就是保证三智物流良好的产品质量。在物流领域，客户的需求无非是“安全”、“速度”、“价格”、“服务”。我们有一个恶性的安全补偿机制，速度和服务是我们想要控制的产品质量。我们为客户设定每条线路的到达时间，并对延误处以罚款。并且通过技术手段，客户可以通过手机监控商品的全过程，保证客户达到最佳体验。

“做的好”是管理模式的问题。近十年来，三智物流根据自身经营的特点，经过不断探索，逐渐固化了一套符合自身特点的管理体系。首先，我们将子公司的所有岗位角色分为“管理层”、“管理层”和“决策层”，每一层的岗位都有相应的管理要求，并签订岗位协议。

在“管理层面”，从基础岗位入手，比如计费器、装载机等一线基础岗位，用“计件制”把他们的所有收入量化，按每吨或每张票来计算，充分提高他们的工作积极性。

作为主管级员工，我们采用“合同制”对其工作范围进行责任承包，如分流主管、运营主管、产能主管、业务主管甚至财务主管。我们都采用合同制，通过量化一个核定的成本范围，让他们合理安排人员工作。人多了，主管收入减少，人少了，做不好就要受到岗位协议的惩罚。因此，主管会根据自己的成本范围合理控制团队。

对于核心管理团队，比如直线经理、业务经理、网络经理，我们采用的是“提成制”，也就是你创造多少钱就能赚多少。他们在自己的生产线或项目上是公司的合作伙伴。我们把他们和公司的利益联系在一起。他们必须管理好自己的线路或项目和网络，让他们产生利润，这样他们才能获得更多的利益，这一点更重要

子公司的“管理层”是“管理层”的日常管理者。在指导“管理层”日常工作的同时，还必须根据岗位协议对“管理层”的日常工作进行奖惩，以确保“管理层”的日常工作在运营质量上符合公司的要求。对于“管理层”，我们采用“考核制”，比如运营副总裁、业务副总裁、运力副总裁、配送副总裁。

如果子公司在运营层面发生货物损坏，根据协议，运营副总裁根据货物损坏金额承担一定比例的损失，如果子公司在分流层面出现卸载不及时等问题，分流副总裁承担相应的处罚。

因此，子公司副总裁将认真管理所辖部门的日常工作，避免因下属员工工作不当而造成自身利益的损失。子公司的“决策层”主要是总经理和财务总监。他们只需要做好子公司的人事管理，为子公司选拔人才，规划发展，监督各个部门副总裁的工作等。，从而保证子公司的顺利运营。子公司总经理和财务总监的利益来自于投资于子公司的股份收益。

各级员工都有相应的岗位协议，在协议中可以了解自己的兴趣，如何赚更多，哪些需要做好，哪些不能做好。而且各级岗位的职责和利益是明确的，也就是说“经营者”不经营，“管理者”不经营。

我们之所以设计这种管理模式，是希望顺应人性，通过调动员工的动力，让各级员工都可以自己管理自己，拿多少钱就拿多少。多年来，在推广这些精细化管理模式后，员工的稳定性得到了极大的加强，同时，公司素质的提升也给了公司强大的发展动力，所以我们有足够的信心面对基础运营的竞争。

所以对于衔接线，我们把我们的精细化管理模式输出给他们，改造他们原有的模式，夯实运营管理的基础，然后通过业务、运力、财务的赋能，让衔接线在运营过程中更加清晰高效，当然最重要的是多赚钱。

我们总公司是加盟子公司之间的仲裁者。我们为双方提供结算标准和管理规则，并在适当的情况下调整双方的利益。为保证公平公正，总行坚决不参与任何经营活动，即使总行对子公司员工进行处罚，也会赔偿A对b的罚款。

我和我的管理团队只享受过体制下线路投资带来的好处。我们一直都这样。今天，我们放下加入系统，希望更多的线伙伴加入三智平台。我们会更加珍惜合作伙伴的信任。我们以前一直在保护股东的利益，将来也不会加入合伙人的行列。

成本核算的问题是“做明细”。我们对每个过程进行量化和评估，包括运营成本、产能合同、分流成本、财务成本和综合成本，并细分到模块下面。例如，操作模块分为装载、卸载、分流、卸载、中转、交付等。每一个环节的成本都是用指标量化评估的。一旦超标准比例大于批准值，相应的监管人员会检查费用的真实性，所以三智物流总是将运营成本保持在较低的范围内，这就是为什么三智物流即使在市场上被称为“不良价格之王”也能盈利。

专线伙伴的加入让我们有了更强的使命感。为了更好的控制产品质量，三智物流的加盟模式与其他平台不同。我们要求加盟线股权投资和财务统一化、管理一体化，也就是说加盟线要对三智物流有高度的信任。这种毫无保留的信任是我们三智人加入一线的沉重责任。一定要带领这些合作伙伴比以前赚更多的钱，开更多的店。

然而，我们对此仍然充满信心。我相信，无论未来的竞争有多残酷，无论是大票和零担平台的竞争，还是大规模生态系统的竞争，物流业的基本需求就是我们的客户体验。只要能做好产品质量，为客户提供性价比更高的产品，就能更好的联系客户，打造自己的核心竞争力。

我相信这就是我们传统企业以“新物流”的形式进行自我救赎的道路。

作者|余松，三智物流董事长

来源|物流沙龙

-结束-