【五羊本田锋芒125化油器】购买套餐交付保险，保养，提供滑板车，考拉爱车如何实现差异化竞争？

总部位于上海的考拉爱车维修连锁店在这座城市里到处都看不到它的身影。

自成立以来，考拉爱车在上海已经达到了16家直营店的规模。

但是，在上海这个大城市前夕，2类维修企业和快手店数量接近1万家的市场，10多家店铺就像泥牛进入大海一样在其中。(莎士比亚、温斯顿、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯、哈利波特斯)

考拉爱车CEO郑在博对AC汽车解释说：“上海太大了，只有布置成千上万家门店，才能看到连锁效应。”考拉爱车的理念是慢一点，渗透到门店3 ~ 5公里周围的小区，让顾客少花时间和精力享受最方便的服务。" "

例如，考拉爱车的推广渠道分为在线和离线。在莱茵下，在周围3 ~ 5公里的小区内，通过各建筑物的电梯和门禁进行广告宣传和品牌曝光，然后根据实际情况对大象顾客进行实用判断，进行小区南门或北门车辆出入大门的准确布置。

同样，考拉有三种：汽车在线营销渠道、微信、抖音(抖音)和大众点评，但总部对所有门店的营销和新活动都有客观要求。也就是说，促销半径是否确定，目标客户是否正确。

“如果宣传不在商店周围，考拉爱车不会开10公里洗车，所以让顾客知道做很多广告也没有用。(威廉莎士比亚，考拉，汽车，汽车，汽车，汽车，汽车)通知周围3 ~ 5公里的顾客，进店，经常来，我们的目的就达到了。”

郑在博认为，考拉加固汽车的实用理念已经在“圈子”居住的范围内不怕竞争，甚至在电商连锁店也掩盖不了它的气势。

汽车后，随着市场的深入，郑在博对这个复杂、发展空间大的产业有了长足的信心。考拉在汽车心境业三年多来，全国已有90多家直营店。

其中，由于考拉爱车的“B端优势”这一基因，该门店的运营和扩张有着自己鲜明的特点。

“考拉爱茶本身与社会门店相比，拥有60%以上的客户基础，无需背负流量压力。因此，如何创建单一店铺盈利模式，服务好所有客户是现阶段的重要目标。”

01、商店“1 5”联动模式

为了在顾客周围开设门店，持续缩短与顾客的距离，考拉爱车在3 ~ 8公里的范围内，在一家综合店周围设立了多个社区卖场，形成辐射效应，并将其定义为“15”联动模式。

综合店和小区店

郑彩波认为有几个好处。

第一，综合店不需要坐在路边的地方，不仅能降低房租成本，还能满足环境要求。

第二，密集的社区店可以将比较复杂的项目转移到综合点进行服务，有助于最大限度地减少距离带来的客户时间成本，提高客户满意度。

但是，车辆转播的过程中可能会出现问题，门店如何减少摩擦的危险？

“首先，我们有明确的规定，如果在转播过程中出现任何问题，商店必须负责。第二，由于前期基因和后期训练因素，员工对车辆的熟悉度会高于同事，对重要的素质和程序有严格的要求，可以用管理制度最大限度地减少风险。”

目前考拉爱车的小区店主要经营洗车美容、快速维修、保险等，基本有4 ~ 6个岗位，配备6 ~ 10人，综合店负责比较复杂的维修和故事车项目，人员配置差异在12 ~ 40人之间差异很大。

同时维修业务更多地部署在综合点上，但另一种逻辑倾向于“汽车不动”。也就是说，车辆集中在一个地方，人和配件“流动”维修。

据《郑在报》报道，考拉爱车的平均毛利高于业界10%。以社区商店为例，洗车美容占商店销售额的40%，快速维修占60%，这是社区商店的主要收益来源。

快速修理轮保证站

“但是我认为今后全行业的洗车美容业务将占卖场的50。

%。这是因为汽车给人带来的作用已不仅仅是代步工具，随着消费群体变得越来越年轻，个性化的需求变得越来越多，洗美装的市场需求会迅速提升。所以，考拉爱车也在加大对洗美装项目的投入。”

但行业里的另一些声音也不能忽视，比如洗美装与保养维修是两个业务性质不同的服务项目，有无必要将两者剥离？

郑才博认为，将两者剥离仅从商务模式和资本层面来说，逻辑上可以行得通。但是在实际过程中，后市场50%的毛利不足以单独支撑门店的单一业务，也很难达到盈亏平衡。

比如，某连锁门店达到了一城百店的规模，将其中十分之九的门店客流进行分流，也可以养活其他的仅有洗美装业务的门店，但它要成为一个1比1或者2比1的经营模式，很大程度上会引起同行的质疑。

“考拉爱车将一站式门店分为了社区店和综合店，但整体上还是要打造一站式服务。因此，在保证服务和质量的基本前提下，如何使客户更加便利，是我们服务的核心，即客户找到门店的路程越来越短，需要花费的时间和精力越来越少，这也是考拉爱车想要传达给客户的价值观。”

02、新客控制在30%左右

相对来说，考拉爱车对拉新引流的重视程度并不那么高，特别是在拉新客和维护老客户上有着截然不同的态度。

对于新客增长，考拉爱车在门店营销里将数据控制在30%左右，甚至偶尔还会通过一些手段抑制新客不要涨得太快。

郑才博认为，这种反行业的数据要求对考拉爱车来说，才是正常的。

“我们希望门店维持在平稳的状态，所以对老客户的回头率更为重视。如何使其与门店产生更多交集，加强两者之间的粘性，才是体现门店营销和盈利能力的因素，也是企业经营的根本。”

在郑才博看来，门店拉新很简单，只要烧钱将投放量提高或是让单个流量成本翻倍，流量自然源源不断。但考拉爱车需要匹配门店的服务能力，所以更加“精雕细琢”，做良性的生态圈。

但这并不意味着考拉爱车不重视新客增长，而是控制在一定比例。“新客占比过高过低，都说明门店在引流方面做得不合格。”

将客户留在了门店，如何做服务呢？郑才博表示，考拉爱车并没有多么高深的秘籍，只是在服务过程当中抓好每一个细节。

首先是不强压施工流程标准化。

郑才博认为，标准化对于任何一个行业都很重要，但恰恰在后市场这个很难标准化的领域，如果做SOP施工模板，究竟是在表面做给客户看，还是真正掌握技术，从而解决车子的问题？

而且通过KPI的方式强压员工落地施工标准流程，不仅耗时耗力，也很难长久被执行。

服务态度要有，但技术能力更重要。

所以，考拉爱车的解决方案是，在坚持三件套等基本层面的规范要求上，同时加强对员工的技术培训，使其有能力去应对车辆出现的各种状况，保留他们能够通过自己积累的经验和方法，去高效解决问题的自由度。

▲轮胎检测和动平衡

其次是维护客户的知情权和决定权。

“很多同行将汽修门店类比成医院，将技师称之为医生，但实际上还可以进一步细分，我认为我们的技师更像宠物医生。”

郑才博认为，两者之间的区别在于，医生可以直接与病人交流发病史，判断病因从而对症下药。但宠物医生只能通过主人的感觉以及外在的客观变化来诊断。当技师们接到了一台状况不好的车子，会面临与宠物医生一样的局面，在车子修理完毕后，使用的依然是它的主人。

所以，考拉爱车更关注车主的感受。在技师检查出客户的车辆还有其他问题时，会客观提醒客户该问题会带来的潜在危险，修与不修的决定权在客户手中。

而通常95%以上的考拉爱车会员，都会选择相信技师的专业判断，消除危险隐患。“很少有病人不听医生的话，如果不听，那压根就不相信你。”

郑才博告诉AC汽车，他会在周末随机去往1-2个城市，到线下门店转一转，跟店长聊聊具体情况。对门店服务的提升速度，他表示肯定，但服务细节上，还有很多要抓的点。

“在尽可能便捷的情况下解决问题，一直是考拉爱车在不遗余力做的事情。”

03、买车险，不花钱

考拉爱车因为拥有B端优势，对保险公司的各种规则非常熟悉。

“原则上说，由于账面保费与实际保费相差很大，可利用的操作空间也大，比如返佣高、服务多、噱头多，复杂程度造成了足够的挑战，所以考拉爱车一直没有涉足。”

郑才博表示，919费改新政出台，极大地压缩了乱象丛生的空间，一些凭借信息不对称、依靠邻里关系或蒙蔽客户而获利的个人和企业，将会迎来冲击。

“但对考拉爱车来说，这是我们今年遇到的最好事情。因为费改对于希望将真正的服务回馈给客户的企业，带来了巨大的利好。”

“考拉轻松保”是考拉爱车推出的一项关于车险活动的产品，主打“买车险，不花钱”。

具体来说，即客户在未来一年内，计算好车辆日常所需求的“洗车+保养+空调清洗+深度清洁+添加防冻液”等各种项目，并打包成套餐在考拉爱车门店进行购买，免去相应的保险费用。

▲普通洗车和手工打蜡

那么，门店这么做如何获利？目的又是什么？

郑才博强调，考拉爱车并没有迫切的流量压力去与社会门店竞争，所以这既不是一个杀鸡取卵的行为，也不是传统意义上的互联网思维，需要通过大量的补贴来吸引客户。

“因为客户能在门店购买保险，说明已经通过门店的服务而产生了一定的信赖。”

郑才博认为，这是战略上的部署，在未来几年，将非常有意义。

一方面，未来保险公司将在汽车产业链的各个环节承担越来越重要的角色，从此次费改目的中可见一斑。所以，后市场如何拥抱保险业务，以及通过保险业务让客户产生怎样的粘性，从而提供更好的服务，是必须要认清的地方。

另一方面，这个战略与考拉爱车的培训体系布局相似，考拉爱车并不在乎短时间内获取利润，而是希望实现门店从关注车，到关注人的转换，以确保随着汽车换代升级，依然可以保证客户留存。

“我们在浅层上希望通过这项服务，将客户绑定在门店；从整体来看，能让考拉爱车客户基盘的活跃率和留存率翻两倍。”

04、与互联网门店的差异化竞争

郑才博认为，考拉爱车与互联网门店既有竞争关系，也有互相依存之处，并作出了两点解释：

从同行的角度来看，汽修行业依然处于被教育阶段，客户对汽车的了解程度远低于其他行业。所以需要互联网头部企业，不断地从各个方面提升客户与从业人员的认知差距，即所谓的培育客户，这也是后市场企业都在做的一件事，只是方式方法不同。

而当所有客户非常熟悉自己的车子，当技师告知病因时，客户就能自己判断危险与否，从而快速做出选择，使得沟通成本低，双方建立信任的关系更简单。

因此，互联网门店的出现，在宣传品牌或是行业知识上，承担起了巨额的广告费用，同行其他门店都是受惠者。

从客户的角度来看，他选择一家门店或者喜欢一个品牌，就会把车留在该门店。而这就催生了品牌门店之间的竞争。郑才博表示，这是有必要的，否则如何催生自我驱动力？

但考拉爱车与互联网门店也存在差异化竞争。

一是全直营。

郑才博表示，汽修门店离雨后春笋般崛起还为时尚早，一方面是由于城市差别，一线至四线的客户认知差距很大，如果门店不分城市级别、客户习惯等大肆加盟扩张，或会直接进入亏损阶段。另一方面，在没有梳理好门店流程规范，培养更多的人才之前，不具备扩张的客观条件。

“从一个角度说，只要守住自己的3-5公里范围，开多少门店也不怕竞争。”

二是替代车。

据郑才博介绍说，目前全国只有考拉爱车在运营替代车项目，且有较大的优势。

“在欧美国家，替代车在门店本身占30%的业务量，而门店又会为汽车租赁公司带去20-30%的业绩，双方是相互依存的关系。而在国内，由于保险公司较为强势，不一定能够学习欧美。”

考拉爱车推出替代车，正是填补了市场这一空缺。

具体来说，替代车项目针对门店会员，达到一定消费金额即可享受。比如车辆进店保养期间，需要一台替代车的客户从汽车租赁公司的官网上直接下单，费用根据租赁时间的长短结算，官价中的一部分由门店承担，总体上十分优惠。

▲考拉替代车服务

但郑才博想打造更深的运营模式，即跨城市替代车。

随着车主们跨城市交流的日常活动越来越多，当人在外地出行时，针对自己的车辆产生了两个问题，一是停放的车辆无法起到载人作用，二是异地无车可用。

所以，考拉爱车将这两个问题结合起来，解决车主用车和养车的烦恼。

首先，客户与考拉爱车门店预约出发时间，将车停在机场或火车站进行交接，再由员工将车子开回门店进行保养维护等项目的服务，当车主回来之后，也不影响后续日常使用。

其次，客户同时可以在目的地的考拉爱车门店取一台替代车，根据消费金额可以少花钱或者不花钱地使用。

也就是说，客户将车辆本身闲置的时间利用起来，将该做的项目处理掉；同时从本应该支付的保养维修费中，免费享受或少金额的享受到了替代车的便利。

郑才博表示，互联网门店的优势应该被接纳和学习，再结合自己的基因达成目标，事半功倍。

05、培养优秀人才决定发展高度

郑才博坦言，让考拉爱车引以为豪的事情，就是成为行业里花钱最多在做培训的企业。

2018年，考拉爱车在上海组织了第一次店长班培训。据介绍，店长班为学校式的班级制，学员大多是店长、或者即将成为店长的培养对象。

此后，店长们被不断送至店长班，进行脱产一个月的集中学习，通过考核后奔向各自岗位，累计输送超过上千名行业人才。

▲店长培训

“汽修行业是一个非常典型的技术型服务行业，对技术和服务同时有着双高要求。而拥有这种特征的行业也屈指可数，更加突出我们这个行业的处境，如果此时不把人抓好，又该抓什么呢？”

郑才博认为，很多其他行业的前辈会注重标准化、营销能力等，这是肉眼可见的事情。但由于汽修行业的特殊性，如果要往前再走十年、五十年，人才培训将成为关键因素。

而这也是考拉爱车的优势所在，它前期有了大量的客户积累，不需要从0开始，并且已经处在一定层级和规模上，所以才能在一开始就可以孕育该项目。

除了店长，技师们也需要参加各种各样的竞赛和考核。

▲门店培训和星级考核

由上海总部督办每个城市每家门店每个员工的专业考核，不同级别在不同阶段考什么，如何考，考出成绩后如何晋升，晋升要学习什么，接着有什么规划，这是一整套的逻辑。

按照规定，技师的晋升通道分为6个层级，每晋升一个层级，基本薪资、提成范围、提成比例也会相应提升。

比如作为初级技工，系统直接判断该名员工没有取得相应级别，不具备完成复杂的维修项目能力，从而拒绝派单，或者只分派初级服务项目，如洗车保养等。

而技工的薪资标准是底薪+绩效+提成，如果员工想获得更高的工资，就必须主动学习技术，比如在更高级别的维修项目中做辅助工作，从旁获取实践经验。再通过公司每个季度的考试，获得晋升。最后获得维修派单继续提升技术能力，再去参加考试实现晋升。

“我们将这套逻辑落地，以庞大的系统进行测算，形成完整的驱动力。”郑才博强调，一般来说，1-3级的晋升需要一年时间，但门店不会强制员工在规定时间内完成晋升。

即便如此，郑才博依然谈到了人才流失问题。

“这是后市场非常普遍的现象。当员工成长为能够独当一面的时候，去寻找更好待遇的企业无可厚非。但我们会反思，出现这种情况的原因，依然是我们没有将他们培养好，既不能提升忠诚度，也没有教会他们如何看风险。”

郑才博表示，从另一方面说，如果以后精英店长和行业骨干都是从考拉爱车走出的，这也是一种成就。“如果‘嫁衣’做的足够多，留下来的人依然是最优秀的。”

“接下来，考拉爱车将把发展方向放在上海、川渝、天津、武汉等一二线城市，开新店的重要条件取决于有没有合适的人管理，这也决定了考拉爱车的发展高度。”

郑才博感慨，后市场是个巨大的行业，尽管它还处于初级阶段。但是这并不影响我们站在时代巨变的风口上，感受从化油器时代到汽油时代，从汽油时代再到新能源时代，迎来潮水一般看得见或者看不见的机会。

“新能源汽车肯定是大势所趋，在汽油时代掌握了命脉，不代表在新能源时代也能够如此。考拉爱车在这场行业巨变中，五年前就开始布局技术人才阶层，如同大浪淘沙中的一根‘定海神针’，在行业发展起来后，就能看出现在做的事情究竟有没有意义。”