【摩托车电启动线路图】院长蜕变路线图(第一部分)

在通往院长的这条路上，我们可以知道我们只是处于不同的阶段，以后会发生什么，当我们这样跑出来，看到他成长和蜕变的几个阶段时，我们似乎可以静下心来，与那一刻在一起。(莎士比亚)。

院长的蜕变分为四个阶段，分别工作的阶段，为人师的阶段，做势力的阶段，做的阶段。

今天先说前两个阶段，另一个阶段的院长，它显示的状态。

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工作阶段的院长

工作阶段的院长，一位院长刚当上院长的时候，他可能是教师出身，也可能从其他行业转行到儒家行业。在作为院长的第一阶段，大家将不可避免地进入一种状态。这种状态称为忙。(阿尔伯特爱因斯坦，《新飞跃》)也就是说，我们每天都被大大小小的、琐碎的各种事务所束缚，直到一个孩子，他在这一天的所有时间里都要关心的事情、购买小教区、我们卫生状况的一批、监督检查等、那么大的房子装修、我们课程的设置等所有事情，院长都要担心。然后，在这样的阶段，院长处于工作的阶段，在这样的阶段，院长确实也要在庭院里，院长也不细数地亲自做，才能建设花园。(这是莎士比亚的作品。)。

如果院长处于工作的这个阶段，院长该做什么？不应该做什么？

院长在工作的这个阶段要做的第一件事，就是制作样品进行打磨。在工作的这个阶段，我们最应该做的不是说这件事由我来解决，而是我关灯，院长做的所有事情都不能重复。但是院长所做的一切都要形成标准化的模板，形成标准化的文字和各种存档记录。然后我们的花园，一年中每天做的事情，形成了我们花园发展的日历。(莎士比亚)模板。

狗元素为什么能不断发展新的花园，也就是一开始就要有打模具的意识，我们院长们就在这个阶段。忙着招生，忙着上课，忙着安排各班的老师，忙着各种管理的细节。完全没有时间考虑未来的发展方向。所以一个人特别忙，就会陷入别人在旁边看到的这种情况。

在工作的这个阶段，院长要做三件事来打基础。

第一，要不断细化和优化我们的过程。有些院长是儒家出身，这个过程可以由院长亲自设计和细化，形成标准化的统一教案和教授的框架和模板。然后可以交给教学干部或比较优秀的老师，也可以交给教育主任。(莎士比亚，《哈姆雷特》。)

第二，我们要形成自己的招生系统。在我们的招生旺季，我们要开展积极的招生活动。那么在其他月份，我们也要开展定期不懈的活动。对于这些活动，我们必须在我们开展的所有过程中、从前期方案规划到中期各种细节，以及我们活动过程中的部分整理和设计，以及我们在活动过程中落地的所有细节，活动结束后形成并保存我们的所有总结等标准化文本文件。下次进行招生活动时，我们可以提出这样的招生方案。

第三，院长亲自做了很多管理工作。比如建立我们的日常程序，比如建立我们的会议机制，比如和大家一起，我们的迟到机制、节约机制等一些管理机制。

在庭院开发的早期阶段，校长在工作和解决问题时，要充分准备庭院后面的发展。这里所有的准备都是打模具。也就是打课程的模具，打招生系统的模具，打管理模式的模具。如果我们初期能让一个院长在课程、招生、管理三个方面都打好基础，然后就有名额了。(威廉莎士比亚，模板，原书，原书，原书，原书，原书)那么下一任院长将顺利地蜕变为第二阶段的院长。这就是为人师的阶段。

如果很多院长发展了幼儿园，10年做了20年，但仍然停留在第一阶段，仍然没有超越过去，那么他有什么问题呢？(莎士比亚)。

第一，院长太强势了。李院长认为所有的事我都能做。我认为只有我能做到的才能合格。看不到别人在做什么。别人做的事都让我不安。所以不可能一直有真正的放权信任团队。让团队努力成长。(大卫亚设)。

第二，院长个人能力太强，院长经常工作不遵循标准化程序或什么的。

一个标准，只是自己凭着直觉能够去把一些问题解决，但是如果园长没有标准化流程建设这样的一个意识，并没有园所发展强大这样的一个意识的话，他就会停留在个人能力比较强，而团队能力比较弱这样的一个阶段，所以就会一直重复着曾经的工作。

在这样一个阶段的园长，如何实现自己的蜕变之旅呢？

我们要从园长的内心之处找原因。园长的内在一定要明白，我们做这样一个幼儿园不是去彰显我们自己的英雄本事，也并不是说去体现我们自己个人的能力或者魅力，我们建这样一个园所，是要成就不同的人。我们首先要成就孩子他非常好的童年，通过让他童年过着幸福快乐有质量，从而成就孩子们的一生，因为我们能够成就孩子的一生，我们由此成就了信任我们的家长，那么我们如何能够成就这些信任我们的家长，是因为我们首先发自内心的想要成就一伙人，这一伙人就是和我们在一起，共同去做这样一件伟大的教育事业的这样的一群人。

从做事阶段发展到第二阶段做师阶段，必不可少的需要园长走这样的一个旅程，就是发自内心的，培养自己的成人之心，所谓成人之心就是不再把自己看得最重要，当我们能够把自己个人英雄主义或者个人能力很强势，当我们自己享受这种个人能力所带来的虚荣的时候，当我们在享受个人能力很强所带来的那份快乐的时候，我们能够知道，我们的存在，只是为了成就更多人，我们能够把自己的心，从为自己想转为为更多的人想，这个时候，我们就会发现我们会慢慢的脱离对具体事务的那份苛求和完美这样的一个状态，而是我们会看到我们建设一种课程，是为了去培训老师成就老师，我们进行招生活动是为了去磨练我们一个队伍，我们进行各种各样管理的一些方式和方法，都是为了让我们这一伙人能够在一起很有质量的向前走，能够把我们的园所打造成更好，当我们把自己放得低一点，把更多的人放的高一点的时候，园长就开始要从做事的阶段向第二个阶段进行发展。

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做师阶段的园长

做师的阶段。这里的师是老师，其实说白了就是如何带团队，园长可以从个人能力比较强，走向团队能力比较强的这样的一个阶段，这是一个园长发展过程当中，成长过程当中必须走的一个过程。那么这个过程是什么样的特点呢？就是在做团队的这个阶段，园长他每天想的事情就是如何的传授经验，如何的让年轻的老师有更好的发展，也就是说工作的重心，从自己去盲势开始变成让一个队伍真正的有成长有收获有能力。

在做团队的这个阶段，园长应该具备什么能力呢？

第一，培训的能力。需要有能力把自己曾经非常优秀的，或者是接触的领域里的成果进行总结，把他们变成可以培训给我们的队伍和其他老师的一些方式和方法进行传授，我们可以通过演示的方式，可以通过文字传授的方式，还可以通过让其他老师临摹观摩的方式，去把我们积累的经验进行很好的传达和传递。

第二，考核的能力。我们都知道，培训老师不考核就等于没有培训一样，所以园长要能够成为培训师，作为培训师还必须同时具备考核的能力，那么能够具备考核能力就说明这个园长已经开始慢慢建立起宏观的思维，系统化的思维，能够知道从哪一些关键点上去培养人才。

第三，指导的能力。就是园长指导员工如何从不会到会，如何从弱到强，如何从平凡到更加优秀，从优秀到更加卓越这样一个过程。

在这个阶段，有的时候园长长期处于抓狂这个阶段，有些园长就很难到达下一个阶段，他的问题是什么呢？

就是园长在做团队的过程当中经常会陷入一个困境，也叫一种着迷，这个着迷就是是非对错的着迷，这时园长总会看到，我明明都交给你了，为什么你就是不会呢，我已经说了很多遍了，为什么你还要犯同样的错误呢，在我们去做教师培训的时候，很多时候我们没有足够的耐心，我们对团队的现状没有足够的接纳，就会停留在这份互相对抗的一个过程当中，所以这个时候，当我们过度的纠结于或者说把重心都放在课程质量，园所的管理流程，或者是说我们想培训想达到那个目标上，而没有去关住到人的特点，这个时候没有去关注到教师作为一个人，而不是一个机器不是一样东西，他需要获得尊重、理解，他需要得到认可和鼓励，但我们并没有看到人有这样的一些特点的时候，就是很多园长会停留在第一个阶段做事这个阶段，而总也难以突破出去，如果第二个阶段做师这个阶段园长很难达到自己理想的状态，就会表现出一种心力交瘁的感觉，因为在第一个阶段，只要自己一个人优秀就可以顶起整个园所，所以很多园长都停留在自我优越感这样的一个状态里，很难会看到和承认自己在某方面的不足，但是真正以这样的一个强势的状态去带一个团队的时候就会发现，因为自己过于强势，往往让整个团队处于停滞不前的一个状态，因此园长就会显得非常的焦急，然后我们就会出来学习。

这一阶段它本身的奥秘和玄机到底在哪里呢？

其实就在于，在我们做师的这个阶段，园长有没有成事儿之心，我们到底是不是真的想把这个园所建成我们初心里的那个梦想，当时我们建这个幼儿园的时候，我们是想把它变成真的能够去帮助一些孩子们，真的去解决一些家长的问题这样的幼儿园，但是我们走着走着，我们有没有屈服于市场的大环境，我们有没有考虑到我们园所生存的原因，所以在很多地方上就很难能够做到我们满意的那个状态，这个时候，我们有没有真正的去考虑跟我们一路拼杀过来的这些团队的成员们，他们也有自己的想法，他们也有自己的感受，他们也需要获得理解，所以团队的问题就在于团队的状态和团队的情绪。所以，如果一个园长想在带团队的这个阶段能够有真正的突破，就必须不断放大自己成事儿的格局，然后找到自己做这个园所的原动力，同时不断的去修炼自己的成事儿之心。那么如何修炼呢，就是要了解团队，要激发团队的内在动力。团队的内在动力从哪里来呢，就是让员工们看到我们不是为别人做，我们是为自己做。我们常说要想让谁操心，就要和谁有关系，如果我们希望团队中每个成员都能以园所为家，都能够在园所里尽心尽力去让园所发展，我们就必须用一套合理的薪酬和分配机制，让员工们和园所有关系。

所以对于这个阶段想成长的园长来说，最重要的事情是学习，学两件事情就可以，这两件事情叫做分配任务和分配金钱，我们会发现园所里，团队层面所表现出来的所有的问题，都是分配合理或不合理的问题，那么这个分配呢分两种，一种是分配岗位职责，很多时候团队的问题都在于，我不怕多干活，但是我不愿意干不是我分内的活，有的时候我们就用情感上去教育员工说你不应该这么小气，你应该和大家团结，不应该去斤斤计较，但是对于员工来说，其实每一个人最深处的人性都是愿意做自己分内的事情，所谓的分内就是和自己有关系的事情，那么如何让他有关系，那必须要在薪酬上有所体现。二是在岗位职责上分的清楚。幼儿园在很小的时候非常容易一个人身兼数职，幼儿园里边发生各种各样的事情，我们都经常会找那些任劳任怨，同时又非常有能力的一些员工，所以时间长了，这员工就会莫名其妙的在自己的本职工作之外做了好多其他的一些事情，其实这些员工跟我们再走久一点，往往会成为园所发展的核心骨干，但是在这样的过程当中，真的就有很多承受不住的一些员工，就此夭折或者辞职或者离职等等。

所以，在这样的一个阶段里面，如果我们能够学会如何设置清晰的岗位职责，同时能够把钱分的清楚分的明白，就是园长蜕变的开始。当园长能够带好团队，知道如何进行分配，也在园所里边建了一套能够自动化运转的薪酬体系之后，就到了园长向下一个阶段进行蜕变和成长的时候了。

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