【奥迪康耳撑怎么用】奥迪康∶无数次“极限挑战”炼出最优品质

据奥迪康称，目前世界上有10%的人口需要助听器，其中65岁以上的人中有35%-45%需要使用助听器。

熊程 摄

一个指头大小的助听器，做到140亿元人民币的营业额，全球有一半都在这里生产。以奥迪康为典型，这是低调的丹麦制造背后蕴藏的大能量。

助听器并非由奥迪康原创，最早由美国科学家发明。1904年，奥迪康的创始人汉斯·戴蒙特为了帮助妻子以及像他妻子一样有听力障碍的人能更好地享受生活，开始从国外批量进口助听设备。

从贸易起家到全球领先的行业巨头，奥迪康作为后发者，凭借小产品成功逆袭，技术创新是最有力的武器。

如今，奥迪康每年研发投入高达10亿元人民币，每两年就要开发一款新产品。“现在就是未来。”奥迪康诊疗器械部主管Arne Boye Nielsen坦言，目前技术和需求的变化非常快。29年前，他刚来公司的时候，10万元人民币开发出来的产品，可以一直卖10年。如今6亿元研发出来的产品最多只能卖两年。

为此，奥迪康不仅会研发2—3年短期产品，还会做10—15年的中长期技术研究。比如，与手机、电脑连接的技术、无线技术以及带实时翻译功能的助听器。

除了不断迭代创新的能力，注重品质也是奥迪康一直占据行业制高点的重要法宝。

走进奥迪康的质量控制部门，一款款助听器在经受着一项又一项的极限挑战。模拟人流汗的状态，用人造汗不断喷洒样品进行湿度测试；像跳楼机那样，从1.5米的空中扔摔100次，确保助听器能够经得住从人耳掉地上的考验；还有长达大半个月的零下40度的低温测试、强光测试，以及反复的按钮机械测试……“我们从不妥协，无数次测试新产品以保证我们的产品都是最优的。”奥迪康质控部门负责人Paul说。

为了确保产品质量，奥迪康会先在丹麦做出概念性产品。如助听器的塑料外壳，过去用微模机床，需要大约8小时才能制作一个产品，现在采用3D打印技术，一个晚上就能打印200个，而内部的零部件12秒就能出产一个。这些概念性产品经过研发中心的设计美化和质控部门检验合格后，再送到奥迪康目前规模最大的波兰工厂大规模量产。

奥迪康在中国上海也有工厂，主要生产40种助听产品。Arne Boye Nielsen说，奥迪康的质量管理标准全球统一，这意味中国工厂和丹麦生产的助听器质量是一样的。公司会不断加强对上海员工在产品技术、销售等各种技能上的训练，也定期让中国员工到丹麦接受培训。

奥迪康始终把发展放眼全球。据其统计，目前世界上有10%的人需要助听设备，其中65岁以上的人中，有35%—45%要用到助听器。基于人口老龄化和听力下降人口比例增长，市场需求会逐渐上涨。

目前，北美是奥迪康最大的市场，但Arne Boye Nielsen更看好中国市场的潜力。目前65岁以上的人在中国只占60%，预测到2050年将达到26%，意味着助听器产品需求的增长会直线上升，跃居到第二位。

“小产品、小口子，有大格局，攻占全球市场。”这是北京大学教授周其仁参观完奥迪康后的感受。丹麦制造的百年专注、不断创新和保持高质量，也让一同来访的佛山企业家深受启发。

撰文：罗湛贤

策划：胡智勇 何又华

统筹：林焕辉 叶洁纯

■佛山观点

闯进“无人区”

企业该如何保持领先优势？

将助听器这样一个小产品卖到全球，每年投10亿元做研发，每两年要开发一款新产品，用复杂的工具做测试确保产品能符合质量要求……奥迪康用心做好产品而付出的努力，令同样以实干著称的佛山企业家赞不绝口。

在佛山企业家看来，奥迪康“以人为本”的精准发展定位，精益求精专注于助听设备，不断自我否定倒逼企业产品和技术创新，正是其能够经营上百年长盛不衰，长期占据行业“无人区”的成功秘诀。而这些对佛山制造如何推进品质革命也有不少的启发。

精准定位精益求精做好产品

不管这个行业是夕阳行业也好，朝阳行业也好，企业向着好产品、好东西方向发展，这个全人类肯定都是需要的。所以，奥迪康以人为本、精益求精、专业专注的定位非常值得学习。

梁锡强（广东福田电器有限公司总经理）：奥迪康公司的经营理念是“以人为本”。我觉得它的定位非常精准。它的助听器真的是以人为本不断地进化，不断地精益求精，从创始人的妻子因为听力不行，需要进口助听器，然后自己做助听器，我认为这个就是它定位最精准的地方，瞄准有特定需要的人群去提供产品。

还有，它这么多年来专业专注、精益求精，这是让我们非常敬佩的地方。我们把所有的资源聚焦到一个点上，最终把方向搞清楚，然后再聚焦。其实在某个领域，我们不要着急扩张，要在一个点上聚焦，你天天睡觉也好，起来也好，天天就想着这个问题。我相信做任何的行业，做任何的企业，定位非常精确的时候，这家企业肯定会走得很强很前。

不管这个行业是夕阳行业也好，朝阳行业也好，我向着好产品、好东西方向发展，这个全人类肯定都是需要的。所以，我非常认同奥迪康这一点的定位，以人为本、精益求精、专业专注。这也启发了我们，未来做企业、做产品的时候，首先要搞清楚方向在哪里。

这是丹麦企业让我非常震撼的地方，也是让我非常很感动的地方。这一行走过来，我也在梳理我们自己企业未来发展的路。所以说，欧洲家族企业为什么能干一百年甚至几百年？这其中有一定的道理。

邓晓荣（广东景兴健康护理事业股份有限公司总经理助理）：我感觉今天的奥迪康公司，真的是在它的细分行业已经到达无人之境了，只有它说第一没有人敢说第二。

其实细想一下，我们可能真的是在某一个行业里面，或者是在所认知的市场范围里面，已经到了无人之境的状态了。而这个境界，你看不到真正的学习的榜样，可能倒回去五年前、十年前你就看得到有一个很明确的追赶目标。但是到了现在，没有一个非常好或者非常明确的对标企业的情况下，以前我们明确对标的企业虽然还是老大，但是在某一些细分的领域我可能比它做得更好，并且细分领域里又是我公司最强，又是我公司里面盈利点所在。如何保持着这个盈利点的护城河，如何把它拓宽扩大，如何扩大我们在细分行业的领先优势，这是我们应该思考的。

吴平平（广东精铟海洋工程股份有限公司副董事长）：丹麦的奥迪康，我对这家企业感觉是最好的。因为它不是简单地把一个东西创造出来，还得保证这个东西能够达到它的要求。今天我去看它那些实验室，各种检验的方式、工具，虽然它做的东西是小东西，但是道理是跟我们一样的。我们的海洋工程设备是做很大的东西，一个产品300多吨、500多吨，我们感觉就更不容易。

不断自我否定倒逼企业创新前进

奥迪康两年就要去开发一个新产品，这个谁在逼他？自己在逼自己，所以它一直能走在最前面。有了这种压力，就是这个企业能够长盛不衰的一个元素，就在那里自己逼着自己去前进，永远就走在其他同行的前列。

李深华（广东华兴玻璃股份有限公司董事长）：我觉得奥迪康公司最强大的是自我否定能力。自我否定能力体现在，它原来研发一代产品经营几年，现在缩短到两年，而且研发的成本越大，但它还是坚持不断去创新，不断研究技术，所以怎么参观怎么学，它都不怕，因为学不了。因为它自我否定，它的创新能力特别强，所以我感觉任何一个企业能够具备自我否定能力，是企业真正的实力。

张伟明（广东星联科技有限公司董事长）：奥迪康这个企业对我太吸引，可能因为跟我自己做的产业也有点关系，就说几个感受：第一个就是一个创新的体现，体现在什么地方？它是两年就要去开发一个新产品，这个谁在逼他？自己在逼自己，所以它一直能走在最前面。我觉得有了这种压力，就是这个企业能够长盛不衰的一个元素，就在那里自己逼着自己去前进，永远就走在其他同行的前列，这一点我是非常佩服这家公司的。

我们去参观的是公司的一个总部，它是把质控和研发都放在这里。看了它的场地之后，我感觉是没有什么花架子。高配置、高水平运作，实实在在的运作。这个正是我所期望自己的企业应有的样子，所以我真的是特别喜欢这个企业。从这一块来看，它真的是有效的。它所有的这些投资，所有的配置，不是为了去做一个花架子出来，而是真的为了把它想要做的事情做好。

奥迪康是为了要做好这个事才安排这样的一个布置，所以才体现出来它做得那么好，并不是说为了让大家认为它做得好。所以，作为我们做企业的，也应该要从实际出发，从实处来着力。

我们之前看到很多创新是需要借助外力的，那是不是所有创新都需要这样去做？相对而言，佛山很多企业，它的产品可能相对没那么复杂。所以这种创新的模式，我觉得是需要思考的。我现在自己走的另外一条路，尽量让创新能够在自己内部形成闭环。所谓的闭环，就是整个研发流程都是自己能够控制的。但是我觉得必须得根据自己的实际情况来建立研发模式。以奥迪康为例，它的技术研发团队我们没看到，但我们去看它的模具车间，可以说它就是一个专门为研发配套的。

这就是技术部门延伸下来的技术变现能力，奥迪康自己能够控制，模具车间再往下，它做出来制品，然后再送到检测中心，检测出来的结果又反馈到技术部门，这样就形成一个闭环的过程。这对于企业创新的效率，绝对是有一个很大的提高。如果你有某一个环节要借助外面的，你的时间就控制不了。

■对话

全球化生产

如何确保品质一致性？

从1904年仅为了帮助妻子买到合适的助听器而创办的贸易公司，到如今全球助听设备领先品牌，是什么支撑奥迪康持续发展、百年不衰？在世界各地布局了20多家子公司，产品销往全球130多个国家和地区，奥迪康又如何确保不同地方生产的不同产品的品质一致性？带着这些问题，佛山企业家与奥迪康的相关负责人进行了深度对话。

吴平平（广东精铟海洋工程股份有限公司副董事长）：助听器里面的部件，包括电器零部件、软件研发和数据处理，都是你们在这里研发生产的吗？

Oliver（奥迪康概念产品车间负责人）：是的，我们这里负责生产的概念助听器产品，是没有投入生产之前的测试产品。把它基本上做成跟真实的产品一样的放大版，配上未来可能即将会有的颜色，让我们的客户、经销商看怎么样，让他们提出一些客观的批评意见，然后再可以修正。

我们这边有15名工匠是负责亲手生产制造助听设备的，还有5名是工业设计师。我们在这里把这个概念的产品做好了以后，由研发中心将其进行合理化，设计美化，最后再送到波兰我们自己的工厂里去量产最终产品。

张伟明（广东星联科技有限公司董事长）：波兰生产的产品质量怎么样？

Oliver：所有在波兰工厂里边工作的工人，他们的每一个工作的程序动作都是按照我们的要求，配套的标准来做的。所以，在我们波兰的工厂里边有一间和这里几乎一样的工具房。

Arne Boye Nielsen（奥迪康诊疗器械部主管）：波兰工厂是我们在全球最大的工厂，有2000人。我们在中国上海也有工厂，有150名工人，生产40种助听产品，在中国生产的产品具有先进技术和复杂性。丹麦工厂和中国工厂、波兰工厂的质量管理标准是统一的，我们全球的工厂都是一致的。如今，中国市场对质量的要求越来越高，为了确保产品的高质量，我们会加强上海工人在产品技术、销售等各种技能上的训练。他们也会来丹麦培训，我们也会派高管去上海施教，我也去过上海几周培训当地的工人。

罗维满（广东德冠薄膜新材料股份有限公司董事长、总裁）：奥迪康公司创始人的儿子威廉把公司捐给了基金会，以确保企业可以永续发展。我也是一个慈善基金会的主席，想了解一下这个基金会是如何命名的？每年基金会的利润家族有一部分钱，会不会分给家庭成员？

Arne Boye Nielsen：威廉用他的名字命名的基金会，基金会里有4名董事会会员。里面不但没有威廉的家庭成员，连从母公司来的员工都没有一个。这4人决定雇佣CEO等职业经理人去管理这个基金。但基金会的收入跟他没关系。

除非威廉在他捐赠给基金会之前，在基金会的条例里边写清他要给谁谁多少钱，怎么个给法，不然的话基金会不会给家族成员分钱的。但是如果他要那么干的话，他可能就不会成立基金会了。

我上世纪90年代初来这里工作的时候，基金会的现金只有1.3亿元人民币，现在已经涨到500亿元人民币。基金会能挣更多的钱，因为它无需交税。基金会拥有我们公司60%的股权，另外40%属于其他股东和部分员工持有，这40%要受到股东们的压力，让我们拼命开发新产品去赚钱。

基金会每年捐赠给一些慈善机构，主要捐的都是助听器，好比农村有些地方医疗保健的标准比较低，可能有听力问题的，基金会直接就捐赠给农村很多助听器设备，2018年的时候捐赠了150万套。

还有就是像我们公司内部的员工，孩子如果要去受教育的话，也可以从基金里面得到资助。所以作为我们这些员工来说，我们当然想去为公司效力。因为我们想到的并不是拼命挣钱，不是为了一个老板去卖命，而是在给到处行善的机构做服务。每年我们都会收到4500份募捐的申请信。

■其仁夜话

做好产品要选小切口

去攻一座“大城”

周其仁

助听器不是奥迪康发明的，实际上最早技术来自美国。这家公司刚开始做贸易，后来从贸易变成做生产。现在做到全世界卖出去的产品每两副中有一副就是它的。中国企业家应该注意这个故事。

这个故事首先是个后发的故事，它不是原创，而是从消费者一步步打进去这个行业。这里头就有一个问题值得我们思考，中国就是后发的国家，后发应该怎么发？落后的国家、地区、企业要重新走到前列，只有其中一部分能够做到，不是全部都能这样，这里头需要一定的办法。

丹麦这家助听器公司，从全球的标准来看都是一家好公司。所谓好公司，第一市场份额高，第二领先，第三内部管理和对外形象都好。它的大厅里的一幅画，上面是一个小孩对着一副耳机耳前一亮，我印象非常深刻。我们可能不知道，很多人从小就失聪，从来没听见过。现在它的技术成长非常快，能让失聪的人重新听见，这就是刚需。

无论从挣钱、技术，还是从做人、道德、社会责任来说，这家公司都没有什么好挑的了。佛山的企业要立志就要立这样的志向，光营销额做到多少亿元是不够的，要做到受人尊敬，要做到给人类做了多少代产品以后，还说企业有贡献，这才了不起。

然后，格局很重要，我们不管多小的生意，生意可以小，但格局不能小。格局大不是为了数量，而是为了支撑品质。这家公司的理念是“以人为本”，以什么人为本？一开始不可能马上以全世界70亿人为本，只能一群一群人来。所以定位就是定你给谁供应东西，你不能给谁供应东西，尤其是品质较高的东西。

有一句老话叫做“好货卖于识主”，你不是我的客户，我不做你的生意。品质高的东西一定是开始或者在很长时间内只针对很小一群人。这时候就是两难问题。如果我限于在小地方作战，我的这个客户人群就支撑不住我做高品质的东西了，或者我做，只能打价格战。这就是我讲的格局大小。如果你想做好产品，就要尽可能把这个格局想大，大格局作大事。格局越大，你集合的最小市场规模就越能支撑你。没有格局的扩大，品质革命很难支持下去。

最后，丹麦这些企业还得好好看看，格局做成全球公司产品是很小的，口子是很小的，这也是后发的地区和企业需要非常当心的。后发的千万别说为了格局大，一下子就什么都做、什么都上。奥迪康就在这个缝隙里头，在别人看不起、看不中或看不上的地方下手。

这也是华为公司的战略，从交换机入手，选取一个小口子打30年一直打到5G、打到无人区，打到没人造了。一座大大的城，要找一个小口子撕开，然后就从小口子里一个中队、一个中队连着往里攻，直到成功攻下来为止。口子非常小。所以要挑选攻击点。别格局一大，心也就一下变很大，脱离你的实力，那就是志大才疏。最后就是落不了地，口子小才有机会落地。

这次去看了奥迪康，我们才知道还有这么一个了不得的市场。在上海已经有连锁店了，全是耳力听力检查中心，排队等检查的人络绎不绝，有听力问题的人多了去。全人类65岁以上约40%有听力问题，想想看这个市场会有多大？

所以，佛山的企业志向要大，格局要大，但是要选小口子狠狠撕开，专注往里打。如果挑一个城墙非常厚的城，小口子又把它打开了，你就有机会好好研究消费者、研究市场，这样永远会有机会，永远有比较优势。哪怕有些事情别人先做，你也可能后发做得比他好。最后早年引进的公司都没了，但你可能还在。让质量变成品质，这是一个飞跃，就是要以客户为中心，也要以人家的感受为中心。