新能源开发 新能源开发利用，要做好这8件事！

中国石油规划院徐东

传统能源企业应该如何发展新能源业务？是按照相关多元化发展战略，利用熟悉的生产技术、技术装备和现有人才，发展与自身核心业务类似或相关的新能源业务？还是在现有矿业权许可的基础上，按照矿业权管理涵盖业务的理念开发地热、铀或天然气水合物？

现有的传统能源企业不能遵循传统的能源发展战略和惯性来遵循现有的市场意识或使用现有的成功商业模式，而必须采用新的战略、新的市场意识、新的商业模式等战略，使用新的方法和工具来实现新能源业务的新发展。

新的发展方向

从国际各大石油公司新能源发展的历史演变来看，在过去的20年里，国际各大石油公司可再生能源业务的发展速度和程度各不相同，但都呈现出反复的趋势。

早在20世纪80年代，为了应对石油危机，石油公司就开始考虑替代能源，但直到90年代才真正大规模进入可再生能源领域。自1997年以来，各大公司纷纷推出可再生能源，并广泛涉足各种新能源领域。然而，石油巨头掀起了新能源业务剥离和整合的浪潮。

为了培育新的业绩增长点，增强公司抗风险能力，国际各大石油公司纷纷转型为“综合能源公司”。一方面，石油和天然气同时延伸到天然气和电力；另一方面是开发新能源，包括风能、太阳能、生物质能和储能技术。即便如此，目前壳牌、BP等大型石油公司只是将新能源定位为边缘非核心业务，基于业务相关多元化的逻辑，优先或继续发展生物质燃料等新能源业务。

作者认为，新能源的开发利用应遵循国家资源禀赋的特点，符合国家现代能源格局体系的要求，并分析与原业务的关系。但如果只坚持传统发展战略，新能源的开发利用不会形成后发优势，其发展水平也不会高于目前传统化石能源的生产经营水平。不仅在弯道和快车道上无法超车，而且不会成为新的利润增长点，永远成为现有主要核心业务的补充，失去发展机会。

相反，如果从未来建设综合性国际能源公司的角度考虑，摒弃依赖油气储量的思路，从避免高度依赖地缘政治的角度分析，将新能源开发作为公司未来可持续发展的重点业务和核心业务之一进行战略定位，进行基础研究，制定发展规划，则会产生不同的效果。

新的商业模式

目前新能源发展缓慢的主要原因是经济不景气，竞争力不强。伍德麦肯齐指出，未来20年，可再生能源的回报率将在7% ~ 10%左右，而同期各大石油公司的上游油气投资回报率为18%，是可再生能源的两倍。

如何平衡油气业务的可持续发展和投资可再生能源是企业需要做出战略决策和把握的问题。如果传统能源公司按照现有的商业模式经营新能源业务，即使国家财税政策得以维持，补贴条件不下降，新能源的投资回报也难以吸引众多投资者。

传统能源企业的新能源业务受挫，因为他们一直坚持做油气业务，正在做新能源。在新时代开发利用新能源，必须按照“双赢”的理念创新商业模式，利用新工具、新数据、新方法，将新能源的商业模式边界拓展到电力业务、用户和所有利益相关者，以新的价值主张和价值获取模式实施产品模式创新、用户模式创新和营销推广模式创新，直至盈利模式创新，提高客户和用户的连通性和粘性，重视大量长尾效应。提前进行新能源商业模式的试错、积累和优化调整，必将促进新能源的开发利用。

新市场化意识

新能源开发利用初期需要特殊的政策补贴，世界各国也是这样做的。但是任何行业的发展都不可能永远受到政府的保护。

企业发展新能源不仅应被视为国家能源产业发展和能源转型的需要，也应被视为自身业务转型、结构调整和可持续发展的基本判断和实际需要；不要依靠政府补贴和税收优惠，要加强自身的技术和管理创新，降低成本，提高新能源的市场适应性；与其依赖政府和国有银行的支持与合作，不如在混合所有制下开展更多的经济合作，充分发挥社会各方的合作能力；不要有“赚钱和亏钱是国有资产的损益”的意识，要更加科学地进行规划，有序合理地进行经营管理，形成以盈利和发展评价为基础的新能源业务有序进入和合理退出的市场化格局和状态。

新技术

新能源产业的发展归根结底是新能源开发利用技术的发展。

新能源技术不仅涉及传统能源相关技术，还涉及新时代背景下的信息技术、互联网技术、加工制造技术。开展技术创新，要彻底摆脱要素驱动形成的惯性和路径依赖，通过自主基础技术研发、技术合作和资本运营，大幅提高全要素生产率对技术创新和技术增长的贡献，加快新能源领域核心技术进步。

不要陷入我国传统产业核心技术“引进-落后-再引进-落后”的恶性循环。积极与各类企业形成新能源技术领域的R&D主体和市场主体，充分发挥新能源开发利用的可分配性，积极与有意愿、有能力的企业开展技术创新。在与国际石油公司开发利用新能源的过程中，将实施弯道超车和快车道超车。

新的管理组织形式

目前，国内外石油公司大多采用“两级管理、三级经营”的管理体制和差异化的管控体系。这样的管理结构和体系可能不适合新能源的开发利用。

目前，国际各大石油公司普遍将新能源和天然气业务合并为天然气和新能源事业部，通过数字和互联网终端将天然气、新能源及其发电与用户相结合，或者成立类似于Global solutions和Energy solutions的新组织或独立事业部。作者建议，国内石油公司必须建立独立的业务部门，与互联网管理深度融合，与风险投资紧密结合，形成新能源业务本身的一体化发展模式，不能遵循传统的管理体系、模式和组织结构，更不能将其置于现有的业务框架内，按照常规和传统的业务管理进行运营。

新合作伙伴

未来，新能源要成为经济发展的支柱产业和能源格局中的主要能源，必须依靠科技和资本市场。政府补贴只能作为行业初步发展的启动者，不能作为长期解决方案，传统的化石能源投融资体制已不能适应其发展特点。新能源的开发利用，必须找到新的资本手段支持其发展，必须从全球资本市场的角度寻找投资伙伴。

未来新能源开发利用的合作主体不仅包括油气能源的竞争对手和合作伙伴，还包括国内外电力、国际投资机构、境内外基金和平台公司、境内外跨境互联网公司、境内外风险投资企业等其他能源企业。

新的激励措施

从能源发展的历史和周期来看，新能源仍处于早期发展阶段，尚未达到规模经济。企业不仅要充分认识新能源开发利用的渐进性、长期性和复杂性，还要对新能源开发利用的过程保持耐心和宽容，灌输新能源开发利用的紧迫性和重要性，在政府补贴不断下降的现实下，积极确立迫使新能源企业进入市场的导向， 分阶段结合实物工作量和效益指标制定绩效考核和激励管理措施，确保企业内部不同新能源业务在不同发展阶段有阶段差异化的考核指标和管控模式，促进其健康有序发展。

新人才体系

国内企业缺乏新能源人才。目前从业人员多为传统能源工作者。建议按照新能源业务垂直一体化发展模式，尽快建立新能源人才培养机制。通过自主培训、人才引进、人才合作，树立“不是问我要，是问我要，是问我留”的人才理念，扶持和储备一批R&D、制造、商业、法律、经济、营销等方面的人才。

本文转自08/09《石油商报》第26期。文章

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