经销商管理 经销商管理管什么

经销商在拓展企业版图方面发挥着非常重要的作用，承担着在区域市场运营的企业的物流、资金、市场管理等职责。做好经销商管理是企业市场管理非常重要的一部分，也是营销人员的必修课。那么经销商管理关心什么呢？笔者结合多年的市场管理实践，总结并提出经销商管理的三个方面。

一、战略决策层面

有些人认为经销商帮助制造商销售商品是理所当然的，不需要战略决策管理。当然，经销商需要做出战略决策，这是迫切需要的。经销商虽然是厂商渠道体系的延伸，但作为一个独立的产品代理和渠道运营企业，经销商也需要做出正确的战略决策并管理好，也需要知道“我是谁，我在哪里，我该去哪里，我该怎么去”。此外，管理好经销商的战略决策将使自己的企业在经销商的经营体系中占据主动地位。那么在管理经销商的战略决策上应该怎么做呢？首先，方向:1。经销商的整体业务方向是什么，是经销商、服务商还是代理商？(经销商是制造商的控制渠道，经销商充当物流配送；服务商，即厂商，提供有限的业务运营指导，经销商承担主要的市场运营职能；代理商是充当市场运作主力军的经销商，掌握当地市场的一切资源，对销量负责。2.目标，即经销商的短期、中期和长期目标，包括总体经营目标、经营目标、顾客满意目标等结果目标；人力资源、品牌、市场、IT建设等流程目标。3.策略，即经销商的品类策略、渠道策略、促销策略、价格策略和竞争策略。

经销商在品牌管理上要有战略眼光。他们选择的品牌不一定是行业内的领先品牌，但一定是差异化品牌。选择品牌后，经销商要做好长期经营品牌的准备，把品牌的经营作为职业。只有这样，经销商才能深入挖掘品牌运营，而不是追求短期利益。

管理定向战略决策之后，第二是管理经销商的资源。分销商掌握的资源总是有限的，可以分配给生产企业的资源是不平衡的。甚至分销商掌握资源的方式也千差万别，更不用说投入资源的方向和数量了。一个优秀的经销商往往管理着几个品牌企业的产品，有时它分销的品牌会有直接的竞争。更多的资源必然会减少对一个企业的资源投入。所以，要管理好经销商的资源，就要做好自己的商业规划，才能和经销商一起努力，同心同德。

厂家和经销商的关系不是上下级关系，而是上下游关系。厂商与经销商关系和谐是成功的保证，关系和谐的基础是平等互利。

二、基层管理水平

经销商作为一个拥有产品代理和渠道运营的独立企业，也遵循着企业发展的一般规律，承担着使用和管理人力、财力和物力的责任。首先是人事管理，包括招聘、培训、考核、激励、晋升、解聘。其次是市场网络管理，这是经销商生存的基础。网络水平、网络密度、网络科学规划甚至网络客户关系都会影响生产企业产品在当地市场的深度和广度。三是物流管理，涉及仓储配送、配送路线规划等。四是财务管理，是经销商向上连接生产企业，向下连接下游客户的重要职能部门。其周转能力、融资能力、支付能力、理财策划能力是考验经销商做大做强的重要支点。做好经销商管理是一些外资跨国企业的重要经营手段，值得内资企业高度重视和研究。

三、业务操作层面

在业务运营层面，经销商主要管理具体业务的运营，尤其是自己产品的销售。首先是市场表现，包括批发零售渠道覆盖的区域和网点数量、类别SKU的分布数量、广告POP张贴的广度和深度、陈列理货规范、导购和异议处理规范等。；其次是订单、库存、付款等。

在具体的业务实践过程中，管理经销商不仅要掌握具体的理论方法，还要加强学习和沟通。结合自身企业特点，综合分析企业和经销商所处的市场环境和竞争态势，制定有利于自身企业共同获取市场销售的计划。

面对一成不变的互联网，传统经销商必须顺势而为，结合自身优势和特点，迅速加入互联网营销的行列。只有这样，他们才能在营销革命面前重建根据地。

摘自《大营销》第23期《经销商管理什么》■文字/邓

首先，我们的愿景是:

第二，我们的使命是:

第三，我们的目标是:

第四，我们的精神是:

五、我们的风格是: