绩效奖金 三大套路搞定绩效奖金核算与发放

设计绩效奖金方案的考虑因素

在VUCA时代，变化是唯一不变的，不仅是外部环境，还有员工的内心。信息的冲击，生活的压力，高薪的诱惑，让员工感到兴奋，希望找到一份待遇更好的工作。

这种情况让HR们在制定激励计划时越来越困难:老板要求成本控制，花的每一分钱都要有价值；经理需要清晰、公平的计划来避免冲突；员工要求计划足够刺激，才能充分调动积极性；也有需要精神鼓励的，希望获得自我成长发展和他人的认可。这就要求激励方案不再是一刀切的方案，而是需要考虑行业、业务特点、岗位职责、业绩衡量等，设计有针对性的方案。

另一方面，该计划还应考虑内部公平性。俗话说“不患不均”，奖金的绝对数量很重要，比绝对数量更重要的是员工对数字公平的感知。如何让每个员工都认可奖金和方案的公平性，也是激励方案不可或缺的一部分。

那么，我们应该如何设计这种既有针对性又公平的激励方案呢？

在讨论计划之前，我们先讨论一个问题。既然每个员工都有底薪，为什么还要发奖金？

-为了激励。鼓励员工取得更好的绩效和结果，并对这样的绩效和结果给予奖励和鼓励，所以激励的前提是公平客观地衡量员工的绩效和结果。生产工人的表现是生产了多少产品，设计师的表现是画了多少合格的设计图纸，操作人员的表现是公司盈利多少，管理人员的表现是团队实现了什么目标...我们可以找到这些成就。有的用数字衡量，有的用金钱衡量，有的用时间衡量，甚至有的用过程衡量；一些个人，一些团队，甚至一个公司都取得了这些成就...这就带来了一个问题:奖金核算是针对个人还是团队，奖金核算是基于结果还是过程？

奖金会计方案模型

答案是什么都要考虑。根据这两个维度，我们可以将激励对象分为四种类型:

三个程序的详细说明

个人佣金制奖金核算

基于个人提成制的奖金核算，一般适用于工作产出可以完全量化，可以直接转化为产值、收入或利润的岗位。这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方法。这种方式的计算过程清晰明了，容易理解，而且上进心很强。员工很清楚，完成一个订单，生产一个产品，画一幅图，能拿到多少奖金，只要通过自己的工作和努力就可以了。在制定规则时，这类奖金办法需要制定明确的规则或提成办法，应在年初或期初制定并公示，以便员工在工作中理解并执行。

理论上讲，个人佣金制的奖金是没有上限的。根据规定，只要员工能够完成绩效，公司就应该给予相应的激励。但从公司成本控制的角度，或者在业绩受外部环境影响较大的行业，在制定个别佣金规则时，会设定一定的激励上限或相关控制上限政策。

目标奖金制下的奖金核算

这样，奖金是根据个人目标完成情况来计算的，奖金是计算给个人的，与他人的工作成绩没有直接关系。这种方法一开始要有明确的个人绩效目标或考核规则，最后根据目标完成情况计算奖金。

这种奖金方式一般适用于职能或管理岗位。由于职能或管理岗位的产出需要一定的时间才能得到更好的衡量，很难采用基于一项业绩的奖金方法，而是基于相对可量化的指标，计算并发放相应的奖金。当然，这是一种理想的情况。有些部门的工作是由部门成员完成的，不可能把具体的指标放在每个员工身上，或者会计指标对个人的时间和管理成本相对较高。因此，对部门员工的绩效评级评价通常采用以下方法:

个人量化指标，直接量化会计的绩效水平

团队量化和个人量化相结合来计算绩效水平

团队量化绩效+上级评价强制排序，确定绩效等级

以上方法都是为了获取员工的绩效，然后结合个人的职位、薪资基数、固浮比。这样目标奖金基数会有一定的浮动，浮动比例相对较小且稳定。

团队共享制下的奖金核算

简单来说，团队分享制是一种里程碑式的即时激励，奖励一些非常规的杰出表现或者一个项目、计划或产品的完成。可能是事发前制定的，也可能是事发后制定的。这种方法更适合服务企业，如咨询公司、软件公司、设计行业等。，针对不同的客户/产品，以小组或项目小组的形式进行营销或交付。

随着互联网时代组织管理模式的演变，越来越多的产品导向型组织开始划分会计单位，对团队实施更加灵活直接的激励模式。比如海尔、华为，为了在某个时间节点之前实现某个特殊目标，临时成立一个团队或者要求现有团队完成，给团队一定的奖金。在一个团队中，每个人承担的工作内容或工作要求与原岗位有一定的差异，不可能根据原岗位的工资或水平发放奖金。因此，应采用团队共享制的奖金核算方法，根据对团队中每个人的成就、贡献和重要性的综合考虑，由团队负责人或组长进行分配。这样不仅可以高效快速的完成目标，还可以减少一定时间内项目团队人员的流失。此外，激励方案与目标的实现密切相关，强化了绩效文化和导向。

当然，这种激励方法也有一些适用的前提条件:

能够基于客户/产品清楚合理地计算团队/项目创造的价值

项目/团队有适当的职责和权利划分

项目/团体的平等机会和公平竞争

企业文化支持内部竞争和人才流动

有效的保障机制，避免项目团队/团队的短视和逐利行为

即使我们一直关注以上前提或者采取各种手段进行控制，团队共享制下的奖金核算方式还是存在一些弊端:比如管理和执行难度大，一旦公司采用这样的奖励方式，会让员工认为一些具有挑战性的目标应该被这种里程碑式的奖金方式所激励，导致员工不断与公司谈判，沟通成本过高；另外，要明确初始目标，过程中不能有大的变动，否则可能很难落地实施。

另外，这种奖金分配模式多由团队领导分配，主观性很强。在团队分配时可能会造成团队内部的矛盾，也可能因为团队与组织内人员的差异而造成不公平的感受。

以上三种方法适用于不同的行业和岗位，激励的内容和效果也不尽相同，所以HR们需要根据自己公司的实际情况合理选择。

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