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dean哪个品牌最省钱看这里!自有品牌来势汹汹,传统品牌如何应对?

(9500.163.com) 作者:小羊、Cici 编辑:Cici 选题:Mote 2019年2月,股神巴菲特认栽了。 达到当天最大量API KEY 超过次数限制

“在卡夫亨氏的问题上,我在几个方面都错了。”巴菲特在接受CNBC旗下Squawk Box节目采访时说道。“我们为卡夫亨氏支付的价格过高。”

在谈论卡夫亨氏面临的挑战时,他着重提到了Coscto旗下的自有品牌Kirkland,其2018年的销售金额达390亿美元,而拥有100多年历史、投入大量广告费用的卡夫亨氏,当年销售金额仅为263亿美元。

巴菲特承认,自己误判了“零售与品牌之争”。

事实证明,真正的敌人永远在你看不见的地方。

在食品饮料行业,品牌的目光似乎都放在了同行竞品身上,不曾想,自己背后的渠道商,早就暗自发力,站在了对面。

渠道商自有品牌的威力不容小觑,我们来看几组数据:

  • Costco的自有品牌Kirkland,2018年销售额达390亿美元,大概占Costco营业总额的25%[1],2016年进入天猫国际后,把一款Kirkland坚果卖成了爆款;
  • 沃尔玛在上个世纪90年代就开始大力发展自有品牌,如今SKU超过190000个,在全球30%的销售额、50%以上的利润均来自售价较低的自有品牌(较品牌产品低10%-20%)[2];
  • 盒马自有品牌SKU近千支,销售占比10%,自有品牌实际复购率预计高于5次(平均复购率为4.5),CEO侯毅在去年放出豪言,要将盒马自有品牌价值打造到50% [3]。

根据达曼国际咨询发布的《2020年中国自有品牌达曼白皮书》显示,自有品牌在过去两年间增长26%,远超同期快消品增长11%的市场表现[4]。

天猫、京东、盒马、永辉、全家、罗森……当渠道商们下场参加比赛,既做裁判又做队员,将如何影响市场格局?传统品牌又该如何应对自有品牌的冲击呢?

01、自有品牌,是怎么一步步威胁传统品牌的?

从最初的模仿品牌、低价“捡漏”,到后来的平起平坐、反扑品牌,渠道的自有品牌正在对传统品牌步步紧逼,甚至有取而代之之势。

1、亦步亦趋

去年宣布破产保护的Dean Foods,曾饱受低价的自有品牌之苦。

为了提高利润率,美国大型零售商如沃尔玛、Kroger、Albertsons纷纷发展自主品牌,甚至自建工厂生产牛奶。Dean Foods不止一次在年报中抱怨:“零售商自有品牌的牛奶价格异常低,与我们差距巨大。”[5]

再看Dean Foods自身,液态奶加工业务收入占比67%,利润率却不高,最低在4%-5%左右,产品差异化和品牌溢价较弱。加上植物奶兴起、美国牛奶消费下降,前有狼后有虎,最终不堪重负。

在刚开始,自有品牌更多地是模仿传统品牌,产品以性价比为卖点,优势在于低价、高利润。

自有品牌有两个方面的成本优势,一方面是把制造商的毛利压低,包括上游原料、中游加工等;一方面是抹去了经销商毛利,直接从工厂到自家平台,“没有中间商赚差价”。

这些压下去的成本,一部分可以让利给消费者,让产品更便宜,一部分可以让渠道自己的毛利更高。比如沃尔玛,自有品牌的价格比品牌产品低10%-20%,不仅吸引了大量消费者,创造了30%的销售额,这些自有品牌还占了沃尔玛50%以上的利润,渠道自己的利润空间也足够大。

在这个阶段,自有品牌主要借助平台知名度,早期无需做过多品牌传播投入,节省了品牌成本,让渠道能有更大的毛利空间、让价格变得更低。

在消费者认知中,知名品牌仍占据着不可动摇的地位,并且具有天然的护城河。但对于自身品牌力不足的品牌,低价的自有品牌也会成为不小的威胁。

2、平起平坐

生鲜传奇CEO曾透露:有56%的消费者来生鲜传奇买水产,是因为我们提供了盒装的鱼[6]。这些盒装鱼,是生鲜传奇的活招牌。

还有远在德国的零售商ALDI,超过90%都是自有品牌产品。过去ALDI以价格低廉为优势,如今更偏向提供优质、创新的产品,例如2014年推出liveGfree系列,是市场上第一家商店自有品牌的无麸质系列产品;Simply Nature是采用“诚实的成分”制成的有和天然产品[7]。

消费者去生鲜传奇、ALDI,大多数是奔着“只有这里才有得卖”的自有品牌去的。

ALDI自有品牌VitaLife康普茶,季节限定产品获得了2020年世界食品创新奖“最佳限量产品”奖

传统品牌在多种渠道都有投放,如果大家都卖同样的产品,消费者去哪儿都行。如果渠道售卖自己品牌的产品,并通过创新、品质形成了自己的特色,成了渠道的招牌,那就可以吸引更多的消费者,增强顾客黏性。

这些创新性和品质感较强的产品,为渠道带来了排他性和客流量,渠道也会相应地加大营销投入与流量倾斜,为自有品牌带来了更高的附加值,进而与传统品牌形成同等地位的竞争关系。

同时,当自有品牌发展成熟后,渠道就有了替代品,在与品牌的谈判中更占主导位置,产生“和则共赢,分则我赢”的局面。品牌商如果想要继续合作,就需要考虑平台对自己的销售贡献,在价格上做一定的让步。

例如全家自有品牌呀米将系列,有软糖、棉花糖、花生、瓜子、猪肉脯、椰子干、酸奶果粒块等多种品类,包装是统一的简约风,口感和品质都较好,占据了全家门店单独一面货架。全家的自有品牌零食,不仅是零食品牌的竞争对手,同时也让渠道有了更多与品牌谈价的筹码。

3、降维打击

回到文章开头的故事。

2018年,Costco自有品牌Kirkland销售额约390亿美元,超过巴菲特投资的卡夫亨氏旗下所有品牌的总和(263亿美元),成为全美销量第一的健康品牌[8]。

巴菲特在接受CNBC采访时表示:“卡夫亨氏已经有100多年的历史了,大量的广告被植入到人们的生活中。但现在,自有品牌Kirkland出现了,尽管只有750家左右的门店,但销售金额比卡夫亨氏所有品牌的业务多了50%。”

7-11曾在日本全线发售一款名叫「金面包」的吐司面包,价格是市面上知名品牌的1.5倍,是店铺本身自有吐司价格的2倍。令人惊奇的是,昂贵的定价不仅仅没有让销量沉底,反而带来了市场的销量神话:二周突破65万条吐司,四个月突破了1500万条吐司,平均日销量在12.5万条[9]。

在第三个阶段,渠道的自有品牌影响力和知名度显著提高,品质可以与传统品牌媲美,甚至超越传统品牌,拥有了品牌特色和壁垒。消费者购买自有品牌产品不再是出于价格考虑,而是真正地认为自有品牌更好,更值得购买。

值得注意的是,在互联网时代,线上渠道的自有品牌有着另一层优势——大数据。

盒马自有品牌的瓶装米,百克单价显著高于市面其他产品,但以免淘工艺以及包装上用加水刻度线指导水米比例的方式,解决目标人群煮饭水米难定的问题。盒马曾披露,首批瓶装鲜碾米上市3个月后,销售月环比增长超过57%[10]。

盒马全国标品采购总经理赵家钰透露,“瓶装大米”确实新奇,它从无到有的过程,实际上也蕴藏着盒马打造自有品牌的秘密武器——大数据。

赵家钰说,最初谁也没想到要卖瓶装大米,只是为了保证米香,将五常稻花香米的规格从常见的5公斤装尝试性地改为2.5公斤、1公斤装,结果销售数据远比大包装卖得好。

“我们是基于用户需求在做商品研发,而不是渠道需求。”赵家钰表示,2019年开始,盒马组建了C2M用户研究团队,将淘系用户消费的大数据融进盒马的用户研究体系,从而使新品研发更加精准,成功率也更高。

第一,线上大数据能精确地传递出用户需求,帮助渠道研发能够切中消费者痛点的产品,并制定最合理的价格;

第二,通过评论系统,渠道能快速获取消费者反馈,帮助产品优化、迭代,淘汰表现不好的产品,减少试错成本;

第三,线上渠道可以根据用户数据,实现精准引流,低成本、高效率地进行推广。

而天猫、京东等电商平台,拥有强大的数据资源和平台认知度,在大数据的加持下发展自有品牌,对于传统品牌可能会是降维打击。

02、自有品牌崛起,传统品牌如何应对?

渠道反扑,品牌难道无计可施吗?可口可乐和百事可乐在20多年前给我们打了剂强心针。

Cott是全球最大的自有品牌碳酸饮料供应商,为各种渠道商生产碳酸饮料,如沃尔玛的Sam's Choice、Great Value等。

1994年,英国零售巨头J. Sainsbury推出了Sainsbury Classic Cola,由Cott供应。推出后的一个月里,该零售商的可口可乐份额从63%降到了33%,百事可乐从18%降到了6%[11],而Classic Cola的份额迅速达到60%,在英国整个可乐市场的份额达到17%[12]。

Cott首席执行官Gerald Pencer曾说:“我们生产的产品至少与可口可乐或百事可乐一样好,甚至更好。”他预计Cott的销售额将在第二年增长一倍。

随后,两大可乐巨头反戈一击。他们进行了大规模的营销投资:包装创新、价格促销和广告投放。

比如可口可乐,利用其著名的Slogan——“Always”,发起了一场广告活动。一只可乐瓶上面写着“我们只做正品,我们一直会这样。”紧挨着可乐瓶的是一堆其他其他可乐瓶,上面写着“从不”和“我们不为其他公司生产可乐”。

随着时间的推移,可口可乐和百事可乐重新夺回了大部分的市场份额,而Cott的股价从1994年的35美元,跌到了1996年的7美元[12]。

那么,想要像“两乐”一样阻击住自有品牌,传统品牌该怎么做?

1、建立品牌壁垒

诞生于1886年,可口可乐已有134年历史。

在这一百多年间,也有不少渠道看上了可乐的生意,想要分一杯羹,如沃尔玛的Sam's Cola Soda和Great Value Cola、J. Sainsbury的Classic Cola等,但最后没有一个能代替可口可乐的位置。

历经世事变迁,可口可乐如今仍稳坐可乐的第一把交椅,成为一代代消费者心中的红玫瑰,永不过时的“肥宅快乐水”。

为什么?因为它的壁垒足够强,不可复制、不可替代。

简单来说,品牌的力量可以划分为三个层次。

第一层是供应链。品牌多年深耕产品,供应链较为成熟,保持并扩大这一优势,是与自有品牌抗衡的基础。而渠道商的自有品牌多主打性价比,产品采用代工模式,如果开发的品类范围广,涉及代工厂数量过多,品控风险会加大,且规模效益不足。

第二层是利益诉求。在某一品类、某一功能、某一场景,这个品牌是最佳选择。比如提到可乐,我们会想到可口可乐、百事可乐;提到牛奶,我们会想到伊利、蒙牛。这是品牌与自有品牌拉开差距的关键点。

品牌可以加大产品研发力度,并不断更新迭代,赋予品牌技术门槛、供应链门槛,以及独家性与复杂性,加大渠道商进入该领域的成本。

第三层是品牌文化。品牌具有独特性质,代表某类群体、某种生活方式。可乐只是一个品类,任何品牌都可以做,但可口可乐能成为可乐的代名词,经久不衰,是因为可口可乐已经成为了一种文化,根治在消费者的心智中,无法被取代。品牌需要准确定位,并长期地向消费者传达自身个性,稳固品牌文化。

2、借力互联网

钟薛高,成立于2018 年,正是小红书流量聚集之时。

大多数人是给小红书多少钱,小红书做多少事。但钟薛高选择打入内部,让小红书里每一个工作人员都试吃到产品。林盛曾在采访中表示:“当时夸张到小红书的人开早会,拿进来的茶歇都是钟薛高。”

最终,钟薛高的理念和产品打动了小红书,愿意来扶持和培养这个新兴品牌。“我们只花了三个多月,做到小红书笔记数第一,话题数第一,互动第一,销售第一。”[13]

初入市场的钟薛高,先是“打通”了小红书内部,再围绕平台做整体推广策略,以 KOL 带动品牌,让“网红雪糕”钟薛高在小红书快速实现品牌传播,打响了品牌声量。

另一位网红,“彩妆黑马”完美日记,通过线下体验店的导购、线上购物的红包卡,把用户引流到品牌的微信矩阵——公众号+个人号+微信群+小程序。

完美日记的公众号有不同类型,包括专门服务粉丝的、针对学生党的、提供美妆护肤指导的;还打造了名为“小完子”的微信个人号,以美妆护肤顾问的角色,添加了几十万的用户为微信好友,在微信群、朋友圈为用户提供服务,比如群内答疑、收集意见、分享动态等。

如今完美日记拥有小红书粉丝196万、抖音粉丝258.8万、微博粉丝46万、B站粉丝5.8万、快手粉丝140.1万,以及数千个微信群,人数基本在200人以上。

钟薛高和完美日记的经验,对于初创品牌,都很具有借鉴意义。

初创品牌的供应链、营销推广资源都有限,想要建立壁垒,谈何容易?但互联网给了大家一个低成本建城墙的机会。

一方面,品牌可通过互联网获取流量。通过社交媒体、社群等线上运营,初创品牌可以进行大面积传播,低成本打响声量,以“网红”之姿,让消费者认识自己,记住品牌名字。

另一方面,品牌可通过互联网维护流量。借助社交媒体,品牌可以跳过渠道,与消费者产生直接联系,更快速地获取消费者反馈。同时,品牌可加强培育私域流量,形成品牌自己的忠实粉丝,增强黏性,让消费者自发成为品牌的传声筒、“打假卫士”。

3、“脚踏多只船”

三只松鼠线上起家,线上渠道占据了超90%的销售额,近两年大力发展线下渠道,还搭建了自己的APP,做社群、圈流量,减少平台的牵制,获得更多自主权。

农夫山泉,2015年开始投放自贩机;去年开了自己的便利店——农夫山泉芝麻店,销售农夫山泉桶装饮用水、饮料、东北香米等商品;今年推出到家业务,能通过小程序直接供货社群。

面对渠道的威胁,品牌需要做“多手准备”,布局多样化的渠道,包括线下、线上传统电商、社交电商等,甚至可以选择自创渠道、自产自销。

我们观察到,国外不少品牌都在采取DTC模式,即Direct to Consumers,就是直接面向消费者,由产品制造商直接向消费者提供商品,不通过传统中间商的销售渠道。

植物奶品牌Califia Farms、冰淇淋品牌Halo Tap、代餐品牌Soylent、防弹咖啡品牌Bulletproof、玛氏投资坚果棒品牌KIND等,都是采用的这一模式。百事近日也在美国开设了两家直接面向消费者的线上商店,允许消费者在疫情期间直接购买产品。

DTC模式使得直销品牌可以有效控制销售成本,同时保证品牌本身跟消费者建立直接关联,减少对单一渠道的依赖,获得更多话语权,提高风险抵御力。

4、互利共赢

前不久,盒马和喜茶推出了联名款青团,在这一合作中,喜茶提供话题与创新,盒马提供渠道资源。根据微博热搜显示,自#奶茶青团#话题出现至今,话题阅读量超过了1亿次,讨论超过3万次,喜茶和青团两大网红的首次组合让不少人种草,仅一个小时后,这款青团就售罄了。

这就实现了生产、流通和消费的良性循环。

另一个典型案例是纽澜地与盒马的合作模式。过去纽澜地主要作为B端的供应商,不知道自己的产品卖给了哪些消费者,产品有什么优势与不足;而通过和盒马的合作,将其作为作为2C窗口,品牌有了与消费者沟通的平台,产品试错、升级变得更迅速。

因此,品牌与渠道合作也不失为一种出路。品牌提供好产品、好话题,在渠道资源上予以倾斜,一个产一个销,双方共赢。

03、结语

目前来看,国内自有品牌仍处于发展初期,与国外相比占比仍然偏低,仅为1.3% [14]。渠道近几年加码自有品牌,下场参与竞争,在短期内还不会颠覆市场,品牌不必恐慌,但仍需警惕。

随着自有品牌的进一步发展,凭借产品优势和渠道资源,很有可能在某一渠道内做出颠覆性的动作。而传统品牌是否能抵抗得住自有品牌的冲击,还要在产品力和品牌力上下功夫。

当然,渠道商和品牌商只是“消费”这艘大船上的两种角色,共同出于一条价值链当中,大家都是为了满足消费者需求来做的,没有那么惨烈的“你死我活”。相互竞争,是推着行业往上走;相互合作,是拧成一股绳向前行。

只要潜下心来,把自己的品牌做好,这艘船就不会翻。

参考来源:

[1] 《自有品牌Kirkland 创逾2兆市值 Costco爆赚武器揭密》,2019年3月31日,苹果日报

[2] 《高性价比、产品质优、差异化定位为生鲜自有品牌发展方向》,2019年2月20日,川财证券

[3] 《盒马的生与死:自有品牌的价值之战》,2019年11月29日,人人都是产品经理

[4] 《2020年中国自有品牌达曼白皮书》,2019年12月17日,达曼国际咨询

[5] 《股价跌破1美元|美国最大奶企崩盘启示录》,7月29日,读懂财经

[6] 于杰,《食品饮料行业迪恩食品复盘:十年十倍股,从双击到双杀》,2019年8月12日,民生证券

[7] ALDI: A private brand powerhouse, 2019/2/19, Storebrands

[8] 《股神巴菲特认栽!罕见承认投资卡夫亨氏失手》,2020年2月27日,长江商报

[9] 《7-11四个月售出15000000条吐司!!!全世界怎么都在做吐司!》,2018年1月8日,烘焙地球村

[10] 《“瓶装大米”卖疯了,盒马拿出新零售的杀手锏》,2019年10月20日,新零售智库

[11] Stewart Pearson, Building Brands Directly: Creating Business Value from Customer Relationships

[12] Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, Harvard Business Press

[13] 《新消费品如何压爆品?品牌如何跨越网红生死线?》,2019年10月14日,数英网

[14] 《自有品牌AB面》,2019年10月25日,灵兽

提示:

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