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互联网公司是如何赚钱的?

上一期讨论了互联网下的商业模式变化和资本创新。重点是:

传统商业模式(纸媒/通信等)利润来自主要产品,以更大的商业规模的分担成本创造收益,产品和渠道是核心竞争力。

随着互联网泡沫的破灭,对互联网公司的投资评价逻辑发生了变化,从获取利益转向创造价值。

如果对这部分内容感兴趣,全文传送门:

互联网+汽车,我们到底在讨论什么?(上)

本期将接着讨论,互联网企业如何创造价值,又遵循什么样的商业逻辑?

互联网创造价值的方式,是与传统经济结合孵化新的商业模式,也就是我们一直高频提及的“互联网+”,其核心路径如下。

  • 改变场景:用技术创新提高商业效率
  • 改变供求:以商业效率获得行业地位
  • 改变生态:在新基础之上构造新生态

以Amazon为例来说明这一模式。亚马逊公司创立之初瞄准了书店市场。

传统线下书店进书、卖书,靠差价获利,靠规模化(连锁)扩大利润。

受到场地空间和租金限制,经营者需要自行拟定售卖清单,畅销书自然成为优质选择,由于并不完全清楚购书人,很难有针对性的进行上架,经营效率不高。

另一方面,从用户场景角度来说,有明确购书需求的用户往往找到最近的书店,凭经验找到目标分区,面对书架上密密麻麻的书脊,通过人肉扫描检视的方式找书。(当然捷径是直接问老板)

没有想买的那本书怎么办?换一家,附近都没有呢?放弃,大量需求得不到满足是显而易见的事。

相比之下,线上书店的购书方式使经营效率得到大幅度提升。

首先,线上书店的服务器运营边界成本较线下书店有更明显的递减。

其次,产品种类不再受场地限制。

除畅销书外,亚马逊上有丰富的冷门书目,形成差异化策略:

畅销书以较低利润换取销量和新用户增长,冷门书作为潜在赢利点赚取利润,形成长尾效应。

进一步的,亚马逊可以继续通过降低畅销书售价,把更多用户拉到线上书店,挤压线下书店市场份额获得行业地。

而线下书店因为品类有限,只能通过降价让利挽留客户,难以持久。

核心的,亚马逊通过用户账号绑定、收集用户线上行为习惯,标签聚类后定向推送产品,提升流量成交效率。

同时通过推出新产品打造生态(Kindle/Kindle Fire/Fire TV..),从多场景覆盖更大范围的用户,长期积累数据,为广告变现和云计算等核心盈利业务提供基础平台。

那么问题是,Amazon作为一家以线上零售作为主营业务的企业,其大多数的利润却来自云计算,那么这样的一家公司,我们就很难单一的将其定义为沃尔玛一样的“零售公司”,或是IBM一样的IT公司。

依托业务A获取海量真实数据,而后基于数据利用,进行跨界整合,在业务B上获得利润,实现产品、营收分离,维持高速发展。

这是互联网公司的通用打法,也可能是互联网+产业的Guideline。

回到汽车行业,我们不妨做这样一种假设,当小米汽车推出9.9万电动车(或越来越多跨界造车推出售价低于BOM成本产品),作为其构建生态、获取用户数据的一种手段的时候,根正苗红汽车企业们,是否该有所反应,又应该如何反应?

传统车企如何区别于线下书店?


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