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互联网+汽车，我们到底在讨论什么？(上)
本期将接着讨论，互联网企业如何创造价值，又遵循什么样的商业逻辑？
互联网创造价值的方式，是与传统经济结合孵化新的商业模式，也就是我们一直高频提及的“互联网+”，其核心路径如下。
- 改变场景：用技术创新提高商业效率
- 改变供求：以商业效率获得行业地位
- 改变生态：在新基础之上构造新生态
以Amazon为例来说明这一模式。亚马逊公司创立之初瞄准了书店市场。
传统线下书店进书、卖书，靠差价获利，靠规模化（连锁）扩大利润。
受到场地空间和租金限制，经营者需要自行拟定售卖清单，畅销书自然成为优质选择，由于并不完全清楚购书人，很难有针对性的进行上架，经营效率不高。
另一方面，从用户场景角度来说，有明确购书需求的用户往往找到最近的书店，凭经验找到目标分区，面对书架上密密麻麻的书脊，通过人肉扫描检视的方式找书。（当然捷径是直接问老板）
没有想买的那本书怎么办？换一家，附近都没有呢？放弃，大量需求得不到满足是显而易见的事。
相比之下，线上书店的购书方式使经营效率得到大幅度提升。
首先，线上书店的服务器运营边界成本较线下书店有更明显的递减。
其次，产品种类不再受场地限制。
除畅销书外，亚马逊上有丰富的冷门书目，形成差异化策略：
畅销书以较低利润换取销量和新用户增长，冷门书作为潜在赢利点赚取利润，形成长尾效应。
进一步的，亚马逊可以继续通过降低畅销书售价，把更多用户拉到线上书店，挤压线下书店市场份额获得行业地。
而线下书店因为品类有限，只能通过降价让利挽留客户，难以持久。
核心的，亚马逊通过用户账号绑定、收集用户线上行为习惯，标签聚类后定向推送产品，提升流量成交效率。
同时通过推出新产品打造生态（Kindle/Kindle Fire/Fire TV..），从多场景覆盖更大范围的用户，长期积累数据，为广告变现和云计算等核心盈利业务提供基础平台。
那么问题是，Amazon作为一家以线上零售作为主营业务的企业，其大多数的利润却来自云计算，那么这样的一家公司，我们就很难单一的将其定义为沃尔玛一样的“零售公司”，或是IBM一样的IT公司。
依托业务A获取海量真实数据，而后基于数据利用，进行跨界整合，在业务B上获得利润，实现产品、营收分离，维持高速发展。
这是互联网公司的通用打法，也可能是互联网+产业的Guideline。
回到汽车行业，我们不妨做这样一种假设，当小米汽车推出9.9万电动车（或越来越多跨界造车推出售价低于BOM成本产品），作为其构建生态、获取用户数据的一种手段的时候，根正苗红汽车企业们，是否该有所反应，又应该如何反应？
传统车企如何区别于线下书店？
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