战略解码与实行管理方法

二零一六年十一月3-4日，乔诺商学院本年度转型社区论坛【重归顾客】，原华为移动解决方法首席总裁张继立开展“战略解码与实行管理方法”的主题风格共享。

*文章内容依据当场演说视频语音梳理，不意味着权威专家详细见解。

1.哪些促使华为集团可以持续把握住行业趋势完成不断发展壮大？

我将它汇总为三个內容：

第一个称为都看准，这归功于它强劲的战略发展规划工作能力；

第二个称为理得清，这因为它有非常好的步骤组织协调工作能力；

第三个是能做得到，因为它有一套通人的本性的文化艺术土壤层和使用价值分派管理体系。

大家考量一个机构需看业绩考核，组织绩效常常在于二种工作能力，一个叫发展战略工作能力，一个叫组织协调能力。

组织绩效=发展战略工作能力*组织协调能力

发展战略工作能力是归属于挑选，组织协调能力是归属于实行。

选对，做得也及时，自然不容置疑实际效果肯定是好；

选对，假如做得不太好，結果很有可能会打折，乃至沒有結果；

假如弄错了，做得非常好，那叫揠苗助长，促使损害非常大。

因此 这双手的工作能力都较为硬，一切不可以落地式实行的发展战略全是宣传口号。

2.怎样从公司的运营管理实体模型去了解发展战略的部位？

一个公司最先要把自己的企业愿景（你将来你想干什么），及其你的重任（你为何要存有），也有价值观念（你认为哪些更关键）搞清楚。根据这种再考虑到你的发展战略该怎样制订。

随后把发展战略根据编解码，溶解为有效的、可实行的业务规划，随后根据组织架构、人力资源局奖惩机制步骤，来完成他的发展战略实行。

实际上这就是我们我国老祖先阵法上讲的，凡贤君出战必先有道在线，然后谋、断，另配以优秀人才阵仗，则天地肯定矣！

上边的企业愿景重任价值观念便是我讲的“道”，发展战略便是我讲的“谋”，业务规划便是我讲的“断”，随后组织架构便是大家的“阵”，人力资源管理便是大家的“人”，怎么让大伙儿坚信呢，这就是奖罚评定体制，分配原则。

上边四层叫公司统筹规划，下边四层叫企业运营管理方法。

这套企业运营管理方法实体模型，假如左右都一致，那麼天地肯定了。我的技术专业资询侧重在做统筹规划，运营管理一部分是我还在做为企业管理人员教练员的情况下开展课后辅导。

3.发展战略工作能力的关键取决于的共识和可实行

《华为基本法》实际上并不仅是一本人力资源资源优化配置规划纲要，更关键的是公司统筹规划的的共识。

为何华为公司进企业2年内的员工离职率较为高，而3~十年的员工离职率极低？

由于前边2年是根据入岗实践活动的水之梦，让很多人对企业的文化艺术和发展战略开展磨合期。

有些人是慕名而来来的，进去后发觉好苦，感觉好累，他吃不消就离开了，这叫文化艺术不适合，不理解，不认可。留下的全是认可企业的文化艺术的。企业是一个来去自如的组织，容许大伙儿开展本人挑选，好的企业给与的是职工的决定权。

有的公司帮我意见反馈说大家企业的发展战略老有什么问题，我讲实际上大家发展战略没什么问题。为何？发展战略只不过便是个挑选，要是他言之有理，就算是一个发展战略。有什么问题的是实行的人说：“完全我不认可这一发展战略”。

因此 的共识是大家执行能力的基本，你能根据直接证据说动他，还可以根据权益捆缚他。

不可以强制执行的发展战略便是一纸空文。

发展战略是一种系统思考的方式，是必须有专业的時间开展思索的。

我见过许多 公司因为沒有好的战略眼光，在健身运动中持续把自己解决掉。一个老总太忙了，忙到连一个50元钱的订单都得要自身亲自来审核，因此完全沒有机遇去思索，就被他人超过了。

华为公司有很多很經典的发展战略实例，例如：

二零一零年为什么做手机上？

2008年在金融危机中为什么不收拢前线，反倒全力扩大；

在一些部分竞技场，大家没去严厉打击同行业，反倒去协助她们；

……

这一我还在后边会举例说明而言。

华为公司是一个尤其擅于把握住使用价值迁移发展趋势、可以持续开展发展战略调节的公司：

当我国已经开展仿真模拟转数据的情况下，他干了C C08；

当刚开始固定不动迁移动的情况下，他干了挪动软交换；

当刚开始由2G转3G的情况下，他干了IP，宽带；

当顾客已不只是是实用化购置的情况下，他刚开始向服务项目和解决方法开展转型发展；

当营运商因为IT冲击性出現了许多 控制力没法操控的情况下，他刚开始向互联网大数据、云、全联接开展着转型发展。

因此 他持续走在每一个关键期的舆论旋涡上，它是他的机敏的洞悉下发展战略挑选的工作能力。

华为集团有十分清楚的发展战略制订方式和步骤。

每一年一月有一个知名的销售市场交流会，企业各个的中高级干部1900人，会从全世界每个地区飞到深圳市。那个时候华为公司周边的酒店餐厅和餐馆都是满的。

大家会开六天的大会，来掌握领域转变和客户满意度的状况，来汇总大家的历史时间工作经验和经验教训，来共享大家的总公司的子弹提前准备状况，产生大家许多 案件线索，随后大家做大家的中远期三到五年的SP战略发展规划。

每一年的10月，一样是这批人，会从全世界全国各地飞到深圳市来，再开一个干部大会，大家纠偏装置一下大家的发展战略，另外把企业对人力资源资源优化配置的对策和相对的一些出色的武器装备玩法开展汇总搭配，最后的輸出信息内容被用于輸出大家下一本年度的业务规划和BP，包含大家的成本预算。

这类常规的体制确保了华为集团发展战略的整体规划、的共识和总结。

4.什么叫华为集团的业务流程领跑的发展战略实体模型？

战略解码与实行新项目逻辑图

这一实体模型是IBM设计方案的，任总一看说，这个东西非常好，大家花了四千万美元把它引导。IBM自身用这个东西没取得成功，华为公司把它搞成功了。

大家发觉欧洲人只告知大家应当干什么，但从不告知大家如何做。华为集团历经自身十几年的实践活动和探索，提升了许多 怎样做的专用工具和方式，因此 大家见到的我这一实体模型和IBM的不太一样，是由于我融合实践活动干了许多 提升。

实际上这一实体模型并不是IBM创新，大家都了解IBM是一个善于集成化的企业，IBM给华为集团做的全部资询，全是第一个英文字母是I开头的，IPD叫集成化产品研发，ISC叫集成化供应链管理，也有IFS。

西方国家的文明行为便是2个词来汇总——职责分工和集成化。

有“职责分工”，产生了全部西方国家的科技革命，拥有“集成化”，让她们很多东西密切配合。这一BLM实体模型的左侧具体是源自于美世企业的VDBD的发展战略实体模型，右侧实际上是纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的企业变革实体模型。IBM把他们一拼就集成化变成BLM实体模型，可是他自己并沒有获得在其中的精粹。

这一实体模型怎么理解呢？大家从左到右看：

1）发展战略制订阶段

唯有你不满意了，有进取心了，你才考虑到做发展战略；假如你对自身太令人满意了，你是不容易考虑到发展战略的，因此 发展战略是以实体模型的左方“差别”为起始点。差别还有机会差别和销售业绩差别的差别。

随后发展战略用意便是老总画了个圈说，大家做什么和不做什么，他要落身到大家的企业愿景和总体目标。很多人当初提议任老总说，大家做房地产业，老总说大家不干。他说道不干，那大家就没干好。因此大家28年就攻一个古城墙口——通信设备销售市场，就变成全球大哥。

市场洞察便是环境因素的剖析。行业趋势是啥？我的顾客是啥？对手到底是谁？及其一件事的要求出风口，威协在哪儿？

自主创新聚焦点便是融合我本身的优点，根据对使用价值迁移发展趋势的剖析，如何选择一个突破口开展使力。什么是焦点？毛泽东阵法综合性起來便是一句话：在部分地区，集中化优点军力，以解决对手有生力量为主导的玩法，就称之为把能量集中化在聚焦点的玩法。

最终落身在业务流程设计方案，也就是大家别名的运营模式。

全部第一个控制模块就称作发展战略制订阶段。

2）战略解码阶段

制订以后的发展战略，大家必须历经溶解，开展编解码，让每一个职工了解而且去实行。

因此 战略解码是啥？

是让层级制去了解发展战略并寻找自身在发展战略中的部位的一个全过程。每个人都想做与企业战略主航道有关的事儿。包含文秘，乃至清扫工都期待我对企业有使用价值，因此 编解码便是让大伙儿完成的共识，让每一个人溶解的每日任务都能跟发展战略开展同盟的全过程。

编解码便是协助层级制去了解发展战略并寻找与本身使用价值关联的全过程：

3）发展战略实行阶段

怎样阵型、点兵、借势，这就是我们讲的发展战略实行。

实行以后的实际效果便是根据销售市场結果来认证，拿結果和大家之前的差别和发展战略用意开展逐一核对，这称为发展战略总结和迭代更新。

你能发觉，它是一个专业化思索的step by step的一个全过程。

华为公司营运商每一年做一次发展战略制订，半年做一次发展战略思考。而华为终端因为市场竞争较为猛烈，因此 它是半年做一次发展战略制订，每三个月做一次发展战略思考。

这一全过程中几个要 求：

1）发展战略制订是不可以被受权的，领导能力要贯穿始终。

你做为企业老总，不可以把自己的脑壳拴在你的战略规划部主管的裤带上，使他来上下你的企业的将来，我觉得这对自身不是太承担责任的。

另外你也会发觉，当企业碰到危機的情况下，发展战略实行碰到困难的情况下，职工所必须找寻的情感借助到底是谁？肯定并不是战略规划部主管，只是企业老总。因此 ，领导能力要贯穿始终。

2）以差别为起始点，处理至关重要的问题。

你对差别和不满意发掘的越长，你的发展战略就越清楚。

3）不可以以实行为目地的发展战略，通通全是宣传口号。

为什么希望大家自己做发展战略，期待大伙儿的共识，这全是为了更好地可实行。为何你发觉，相近麦肯锡公司、北大纵横这种大中型顾问公司每一年都是会帮许多 公司做发展战略，做了以后常常锁在密码文件柜里就不起作用了。

那是由于你让她们替你做发展战略，她们用他的知识体系、用他的喜好、用他的角度，写了一份自身觉得非常容易的物品，可是交给你看来，你发觉这不是自己的优点、并不是我的用意，因此你也就不干了。

因此 我不想服务承诺大家说我帮你輸出发展战略。

例如在家装行业，我也不比大家这里更清晰；做航空公司，我一定不容易比大家国际航空公司更清晰；做矿产资源，因为我不容易比大家更技术专业。我只会我用的科学方法论，我的角度与我的商业服务工作经验来协助大家去启迪发展战略，去做一个正确引导师和教练员。

4）发展战略是能开展调节的

最终，发展战略务必是灵便的，能够依据环境破坏持续调节，美女尸体不可以被创意文案闷死。

一个发展战略的挑选实际上便是一种见解的阐述。你发觉人很有趣，大家常常把自己放到某一个观点，强词夺理，要证实自身是对的。

见解这个词就很有趣，便是你立在不一样的点上来观，英语中Viewpoint，也是一样的，在不一样的point上来view。假如你的角度更高級，你的思索就更全方位，更非常容易取得成功。《三体》里边持续叙述的降维攻击便是一种战略上的抑制。

下边我能解读一些实际的方式和专用工具，我还在这一实体模型的每一个阶段都提升了能够实际操作和实行的专用工具和方式，将来我能带著大家的精英团队用大家自身的业务流程来开展演习，我做为教练员给大家评价，学生意见反馈我较大 的优点便是评价较为及时。

……

5.有“战”也要有“略”，沒有途径和玩法的宣传口号是失效的

管理的核心取决于后边哪个“理”字，因此 理得清涉及到的內容许多 ，包含对总体目标承继、发展战略途径、业务流程链、重要工作流程、系统软件短板、机构相互依赖等。

……

好的战略解码既不给兵士发望眼镜，还可以让大家都可以清晰自身的工作重点，另外还创建起非常好的机构协作。

6.华为公司的商业服务取得成功是高效率机构协作的結果

为何IBM自身沒有把BLM落地式，反倒华为公司成功了？

由于领导能力是压根，价值观念是基本。

在西方国家假如一个人独立山上搞个精英团队，你发觉搞的都还好，但一旦搞合作，难题就出来。可是华为集团它刚好完成了让机构协作——“胜则把酒言欢相庆，败则拼命相助”，狼狈不堪协作是华为公司的机构遗传基因。

在华为公司我可以取得成功并不是由于我本人很牛，是由于这一文化艺术很牛，我不愿意取得成功都有些人推着我行動，提示我风险性——你做呀，做呀，就发觉在哪个气氛下你顺理成章就做起来了。

以往曾经的我瞧不起华为公司的人力资源管理，但伴随着我的等级愈来愈高，我发现了华为集团最厉害的单位便是人力资源管理。她们定好啦标准，又做好了文工团，根据把文化艺术保证位，就撒豆成兵，迫使十几万的官兵身先士卒。

7.华为公司取得成功实际上先性后爱，仅仅把简易的、恰当的物品坚持不懈到完美罢了

大家见到一个芭蕾舞蹈家翩翩飞舞的情况下，我们要了解要跳好一支舞身后必须投入是多少的艰苦。她的鞋脱下来之后，你能见到她的脚是那样的，成功的背后全是有很多挫败跟痛苦组成的。

最终，想对你说的是，发展战略关键不重要？

毫无疑问关键！可是发展战略务必要落地式，才可以无愧于大家这种一起拼搏的弟兄！

所以我列了三个：

第一个都看准，

第二个理得清，

第三个做得到。

其实我的次序是逐渐增长的，发展战略挑选就算不正确了，大家依然能够开展纠正和纠偏装置。

可是假如伤了机构的心，不可以让大伙儿清晰大家为何而战，不可以理得清，你是难以做得到。

自然读书人都擅于扬长避短，怎么让她们都能去拼搏？那务必有公正和吸引住人生的价值分派管理体系支撑点。把大家都作为一切正常的人看来，认可人的本性的一些自私自利和缺点，这就是真正。

华为公司并沒有许多 密秘，他只不过是便是把一些基础的基本常识坚持不懈来到完美，如同一个宗教信仰一样，华为任正非当然变成教父3。

实际上大家反复想一下，大家哪一个公司不象一个庙一样，在念着自身的经，在吸引住着你所必须的教徒，把一个基本常识实行来到完美它就变成宗教信仰？

就那么简易。

而华为公司的信念便是“顾客”，将来依然必须通信，顾客不衰落，华为公司就会有存有的必需。

说到底，维持对顾客的重视和敬畏之心，“stay hungry, stay foolish”，不断用顾客的规定去审视自己，寻找差别，把握机会，整体规划大家的方位，领着精英团队，去完成我们的梦想，取得成功好像就那么简易。

“发展战略制订与落地式”这一机构每日任务所存有的现况：

1. 发展战略制订：管理层的企业发展战略不足清楚，没法对机构实际平时业务流程管理工作中产生具体指导；

2. 战略解码：高层住宅发展战略没法同构（编解码）到全体人员中高层甚至一线业务流程管理人员，危害发展战略实行；

3. 发展战略实行（落地式）：高层住宅发展战略在机构中欠缺合理发展战略实行管理方案和专用工具，发展战略落地式不及时。

解决的转型对策、解决方法、方式和专用工具：

在转型发展战略制订和落地式管理方法中，李老师合理融合IBM与华为公司相互运用的BLM（业务流程领跑发展战略实体模型）、BSC（平衡记分卡实体模型）、MBO（发展战略管理方法实体模型）、WBS（工作中溶解实体模型）等专用工具，根据对顾客转型现况而进行发展战略制订和落地式的订制计划方案。

在发展战略落地式难题上，李老师曾为诸多客户需求创建以企业战略转型战略发展规划为关键的发展战略管理体系，并根据将发展战略按工作流程开展逐层溶解，并以发展战略业绩考核专用工具开展最底层量化分析操纵与管理方法。已不依照传统式发展战略计划方案那般最终展现的是裂缝的文字说明。

6月30日，李老师当场讲课

《向华为学战略：“业务领先”的战略管理模型》