人人日人人干人人操 阿里彭蕾，人人想要

工欲善其事，必先利其器，事就是产品和服务，器就是组织管理，无数前车之鉴已一再证明，器不利，事难成。

来源 ｜ 笔记侠

头图摄影｜邓攀

在职场上有一个很热的说法，五年后，你的同龄人是怎么和你拉开差距的，原因其实很简单，他们去了“TMD”那样的公司。

这些公司除了本身就干着改变世界的事以及自身用户体量巨大，更重要的是它们追求卓越的组织管理能力，无时不刻、不在最大限度调动着员工的积极性。

的确，这是一个无创新、不颠覆的时代，但创新不仅是指产品与服务的创新，更有组织管理的创新。事实上，也只有在组织管理方面进行更好地创新，才能在产品和服务方面完成真正的颠覆。

每一名新员工都应是管培生

1.让每位员工都真正理解公司的业务

奈飞为此成立了新员工大学。每个季度有一整天，各部门负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自领域内的重大发展。

曾有奈飞员工如此形容在新员工大学里学习的情景，就像盛夏在消防水管下冲凉，酣畅淋漓。

他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助员工深入了解了公司的业务，还让大家认识了各个板块的负责人，更有意思的是，新员工可以向这些负责人提问。

为更高效沟通，奈飞新员工大学里的教材一定会保证时效性和权威性，因为他们坚信，只有实时更新极具价值的信息，才会让同样具有迭代思维和真知灼见的学员感同身受、受益匪浅。

而且企业还要确保前来分享的负责人对所在公司拥有真正的认同感，他是真的热爱并精通企业的某项业务，否则，借助情绪的感染，原本跃跃欲试的新人也可能变得心灰意冷。

新员工大学还是一个接受员工批评与发表不同意见的渠道，这样做不仅能帮助企业更好地成长，还能在公司内部注入一种好奇文化。

当年，在奈飞的新员工大学里，首席内容官刚解释完什么是窗口期，就有一位工程师提出质疑：为什么会存在窗口期？

首席内容官也不知道该如何作答，他甚至从没想过这个问题，只知道这是业界的一种约定俗成，影片先在影院上映，之后出售给视频网站。

但此后的日子里，首席内容官一直对此念念不忘，心中始终存有一种执念，如何突破窗口期的牵绊和束缚。

终于，在2013年，借助政治讽刺剧《纸牌屋》的上线，奈飞史无前例地将所有剧集一次性全部放出，重塑了影视作品的发行模式。

这便是因一个提问而引发的业界颠覆。

2.员工需要以管理者的视角看问题

当员工的所思所想与高层的所经所历同频时，所有层级与部门亟需解决的问题才能产生真正的关联，才能发现每个环节上的短板和机会，也才能有之后的具体落地执行。

但领导层普遍存在一种偏见，他们认为理解某些重要信息是“高管们的事”，员工对此不会感兴趣，而且也搞不懂。

人力资源专家却不认同这一观点，他们认为：要么，就不要雇用那些“笨”的人；再者，也请不要随意臆想员工很笨，员工做出愚蠢的事，很大程度是因为未被告知相关信息，或被告知了错误信息。

奈飞前首席人才官就曾对这一现象为公司里的管理层支招：用和你妈说话的方式去向员工说清一个问题。因为每当这位人才官流利地操着术语向母亲讲述自己的工作时，老人都会对她说：亲爱的，说人话行吗。

而在准确获得信息并攻克难关后，员工也更易找到在企业中存在的价值，否则永远觉得自己可有可无，缺乏all in的动力，自然也会影响团队的默契与协作。

那么，怎么让员工具备高层视角呢？

一位咨询师在与一位公司高管交谈时，对方告诉她，他们的年轻职员正在学习如何成为更好的管理者。咨询师反问：他们需要学些什么呢？高管回答：我们准备开两门课讲解冲突管理和人际沟通。

现实生活中，有太多公司有这种类似的培训课程，而结果却差强人意。

如果非要挑选一门课面向公司全员讲授，也许更应是“公司业务运作和客户服务的基础知识”，因为，新老员工学完后马上就能学以致用。

此后，再上马需要协作完成的项目也更能事半功倍，员工也会因此学到更多可以受益终身的技能，继而成为更好的终身学习者，借此反哺公司各项业务的开展。

培养每一名员工的客服意识

用简单直白的方式对业务进行详细解释的同时，还要着力培养员工的客服意识。

现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户服务上犯错的频率有多高吗？据报道，78%的消费者会因为一次糟糕的用户体验而无法完成购买或其他交易。

尽管现在可以通过电脑程序或预编程问答系统为顾客提供服务，但面对面的沟通或语音交流还是最有效的服务方式。

因此，公司必须要让每一位员工明确知道，他为客户带来的体验会直接影响公司利润。

我们都知道，深层而论，所有的商业成功都来自口碑营销，而企业的每一名员工都是口碑的制造者。

就拿最简单的内推制度来讲，如果一名优秀员工，推荐了另一名他相识多年、在一个领域深耕已久的同学或朋友，后者进入公司后，确实为企业发展做出了不可替代的贡献，甚至还顺带激活了所在部门的潜能和气氛，这样不可多得的事究竟意义几何，相信每个资深职场人都心领神会。

更不要说离市场和客户最近的员工所产生的效益或损失。

笔者的一位友人就是一名极具企业责任感的职场人，尽管只是一名普通员工，但在外出采访介绍所在媒体时，在尊重事实的基础上，总是充满自豪和感恩。

正是因为她的热情和专业，仅半年时间，就为所在机构成功开拓出非商务层面的顶级电影资源，此后该公司的线下观影团、商务对接、培训板块、业界声望都因此得到飞速提升。

每一名员工都应知晓，自己与外界的每一次互动都会影响获客率，而倘若在其中产生了绝佳效果，这种宣传成本还几乎为零。

当然，想培养这种客服意识，一需要公司氛围，二仰仗个人素养。

如果员工本身就没有精致的服务精神，觉得公司的业务与我何干，做完我的工作，拿到我的薪资，就“躲进小楼成一统”，那复购率的提升根本无从谈起。

而我们常说的华为人、阿里人、清华人，就是因为这样一个个优秀的个体，才最终汇聚成了华为、阿里、清华这样伟大的企业或学府。

这样的机构，又孕育出更多这样的人，如此周而复始，它们才从同行中脱颖而出，并长期保持领跑姿态。

“管培生和客服意识”

首选要从HR抓起

HR是一份极其特殊的职业，在一家公司里，你也许不会接触到所有同事，但一定会与人力资源部打交道。

而专业的招聘是招聘专业人才的第一步。

如果应聘者在离开时都对这场既高效又准时，问题设计合理，对话者人聪明且尊重人的面试感到喜出望外，即使最终没有成为该公司的员工，也可能会变成这家企业的客户，还可能把该企业的产品或服务推荐给其他人，由此发生更多This world is too small的连锁效应。

这就需要HR先要有成为管培生的潜质以及本身就要是顶级客服。

而很多HR本人为人冷淡、平平无奇，在面试中，只会问些“面试常见topic”里的问题，这样的人如何发现秀外慧中、热情洋溢的人；发现了，又会不会因为对方太过与众不同而把他刷掉。

因此，要让精心挑选出的HR成为公司的业务缔造伙伴，让他们参加重要会议，确保他们了解公司的运作原理和实操流程。

对于“公司收入的三大驱动因素是什么”，“公司的四大竞争对手是谁”，“公司所面临的的最大挑战以及未来的发展趋势为何”之类关键问题，如果HR对此都一无所知，又怎么能确保所招聘的人员确实是公司所需。

现任阿里巴巴资深副总裁的彭蕾就曾是一名HR。

2018年，在她卸任蚂蚁金服董事长的感谢信中，马云写道：长江后浪推前浪，前浪方可闲庭信步，这是人才队伍中最大的成功。

而正是一度作为首席人才官的彭蕾，在10年的兢兢业业中，一手打造出阿里的价值体系，挖掘出如CTO王坚、副总裁童文红这样的中坚力量。

2010年，在支付宝四面楚歌之时，更是临危受命出任CEO一职，历经8年励精图治，最终创造出估值超过1000亿美元的业界神话。

在阿里的21年，彭蕾其实只做了一件事，如何把马云的异想天开照进现实。

“独孤九剑”、“六脉神剑”这些神来之语最终化为员工手册里的一条条金科玉律，又仿照《历史的天空》里的架构体系，搭建出现实版的“阿里政委”。自此，阿里与猎头间形成了一道天然防火墙，后者纷纷表示：阿里人最难挖，不认同的早跑了，剩下的都是“死忠粉”。

彭蕾还以女性特有的温柔打通了中国大陆所有城市、全部基础设施的支付系统，成功开通支付宝公共事业缴费业务。

在余额宝被银行围追堵截时，她更是以柔克刚，声明银行才是金融体系的主动脉，互联网金融只是毛细血管。

并用数据证明余额宝只占存款总量的1%，人均投资只有5000元，该类客户绝不是银行的目标客户后，余额宝终于得以扫清全部障碍、开始一路狂奔，并最终成长为全球用户数最多的货币基金。

彭蕾的升级打怪之路，靠的就是作为“阿里十八罗汉”之一的远见卓识和无所不知，并始终在正确价值观指引下，竭力打造极致用户体验的决绝与坚守。

当然，企业想拥有自己的“彭蕾”绝非易事，想进行组织变革也不能一蹴即就。写出文化手册的奈飞也是在步步为营、不断试错、时刻反思并重新尝试中才构建出了更高效、合理、美好的组织架构。

但也正是时刻保持变革的决心和魄力才使奈飞成为了真正的颠覆者。

从成功把行业巨头百事达斩于马下；到2007年开启流媒体转型之路；到内容自制，撼动了HBO的霸主地位，得到了奥斯卡的青睐；再到2019年，以接近1650亿美元的市值，超越传媒巨擘迪士尼……

奈飞的神话仍在继续。

工欲善其事，必先利其器，事就是产品和服务，器就是组织管理，无数前车之鉴已一再证明，器不利，事难成。

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