苏宁后台 苏宁核心管理层独家揭秘：如何走进三万亿未来

图片/联合商业画廊

7月中旬的一天，问题被抛给了张。这不是苏宁控股集团创始人兼董事长第一次面临这样的问题。对于一些投资者来说，这家零售连锁巨头在转型道路上做的尝试越多，吸引的困惑就越多。

苏宁的商业地图几乎囊括了包括体育、娱乐在内的所有消费场景。今年6月，苏宁宣布收购家乐福中国80%的股份，2月，苏宁收购万达百货37家门店。苏宁声称自己的未来是“亚马逊和沃尔玛的结合”，但现在资本市场更愿意将其与JD.COM、阿里巴巴甚至拼多多相提并论。

张的野心不在这里。从家电连锁之王到互联网，再到坚定拥抱移动互联网乃至大数据时代，从外界来看，这头大象依然保持着灵活的身材，但越来越难以回答:苏宁是什么？

今年7月，《经济观察报》深入苏宁，采访了包括张在内的近10名苏宁一线高管。这些对话者负责苏宁最重要的业务线。我们一点一点打开问号，走进素未谋面的苏宁。

“如果苏宁能达到两三万亿，是什么概念？”张对说道。

前台vs后台

7月19日。南京淮海路68号新街口。

这里集中了苏宁最重要的线下场景——一家侧面有苏宁物件的改装苏宁电器店——罗列了各种日用品，一系列名为“小碧”的产品——苏宁自有品牌产品混装，这个命名本身就体现了苏宁努力尝试年轻化；苏宁楼上是苏显生，是一家由精品超市和海鲜餐厅混合而成，可以最快速度半小时在线下单。苏显声旁边是苏宁影城:人们在LG、海信等公司命名的电影厅外的走廊里川流不息。

这些多维度的风景是消费者直接感受到的前景。支撑这个复杂场景的幕后，是供应链在各种场景下能否匹配。我能快点拿到你想要的货吗？你想要的商品甚至可以送到制造商那里。你能做出来吗？

张靳东说:“今天，我们应该提供我们的能力，并赋予他们权力。事实上，苏宁要做的是一家基于行业的云公司。”

“零售云”是苏宁线下的大规模赋能行动:目标是2021年完成12000家店铺落地。

在苏宁的话语体系中，“云华公司”对应的是智能供应链，这是背景。苏宁还用“几个云”来概括这种能力:金融云、数据云、物流云等等。“苏宁未来将专注于两件事:打造整体场景和智能供应链。”张对说道。

“零售”对应“所有场景、所有类别”，这是前台。对应消费者直接感受到的，包括工作、生活、旅行、休闲等各种场景中的消费和服务。

这个回应也说明了苏宁云和其他“云”的区别。苏宁易购副董事长孙为民表示:苏宁是“商业云”，“我会做供应链和物流服务的基础设施，客户和运营都可以是你的”；腾讯的工业互联网”是一个SaaS平台，提供一个数据平台，给你提供一个小程序。零售供应链以你为主”；阿里的工业互联网逻辑是“线上流量和客户是我的，线下执行，企业和商品是你的”。

“我不是咨询公司，也不是简单的供应商。生意做得好不好，不管你，”在苏宁的框架里，“我告诉你，今天这个地方是补的。我不仅告诉你要补，更重要的是，我告诉你货在这里。我是一家商业解决方案提供商。”苏宁的一位核心高管表示。

从某种意义上说，苏宁自营的所有场景都可以看作是苏宁智能供应链的应用和示范，苏宁自营系统只是供应链服务的对象之一。现在的变化是，这种能力被系统地输出到外部世界，这样外部合作伙伴就可以拥有类似苏宁自营场景的运营能力。

2019年苏宁两大并购的逻辑底部，可以通过把苏宁拆成前台和后台两部分来理解。

前台，两次并购丰富了苏宁的场景。家乐福中国和万达百货分别提供连锁超市和百货商场的运营能力；在背景中，百货店和超市的多样性使得所有品类的供应链关系更加完整。

张表示，虽然苏宁在家电有很强的供应链和运营能力，但在超市、快消品和百货商店的专业化程度还不够。“要么你长期积累，要么以合适的价格实现资源重组。”两次收购谈判时间不长，没有太多犹豫。这个布局规划了很久。“我一直在寻找突破口，就等机会出现。”

苏宁科技集团执行副总裁荆玮用坐标系描述了苏宁目前的结构。他说，在内部讨论中，称之为“场景互联网”。

x轴上有六种物流配送模式，由门店自行挑选，半小时、一小时、八小时、24小时。

y轴上，从线上的苏宁易购到线下的10多种格式，“这叫苏宁全场景格式部署”。

Z轴上，从原来的电器开始，现在是全品类。"特别是与家乐福整合后，我们在快速移动领域进一步加强."

这个“场景互联网”坐标系概括了消费者能体验到的一切。

看不见的苏宁

苏宁真正的转型是2009年切入互联网。今年，在京的张利用两会间隙，连夜召集苏宁高管召开视频会议，提出“营销改革”。视频会议从黄昏持续到第二天早上四五点。

“那时候是最好的线下生活的时候。”苏宁易购总裁侯恩龙说，大家都有点迷茫，觉得自己现在过得还不错。为什么要转型创新改变甚至突破？

变化正在悄悄地发生。2004年，JD.COM多媒体网正式上线，3C产品线上线下销售。亚马逊通过收购绮优进入中国。2009年，淘宝第一个“双十一”就创造了5000万的销售额。

今年年初，JD.COM从今日资本和雄牛资本等机构获得了2100万美元的联合注资。在全球金融危机的背景下，这是一个重大信号——中国电商进入快车道，竞争将白热化展开。

“我以前决心不做，现在也决心做。”孙为民说:“09年你为什么要这么做？我们很清楚。第一，原厂车型已经到了天花板；第二，三四线市场当时走不下去。原因不是能力问题，而是能力冗余，市场承受不了。”但是，互联网可以开辟新的渠道，带来新的服务和空。

一位经历过苏宁转型的核心高管明白这种转型:“它不仅改变了商业模式，它改变了你的商业组织，它改变了你的人才结构，它改变了你的商业运营流程，它为用户改变了你。一切都在改变。”

但是外界看到的是苏宁慢。2014年，有媒体声称苏宁转型难以下线，数千家门店十多万员工是苏宁的枷锁。2012年苏宁净利润同比下降44.49%，2013年下降86.11%。2014年，苏宁股价遭遇数次跌停。

“站在消费者的角度，我们看到的是前台的店面，大家都是一条链，”孟祥生说。“但相对于当时的对手，我们认为基因里没有一个物种，很重要的是“我们重视整个中后台系统”。

孟祥生，苏宁易购集团高级副总裁兼CHO。他指的前台是店面，后台是指业务支持的后台，包括物流、信息系统和整个供应链关系等。

在消费者面前，前台展示的形式是家电连锁店。2006年至2008年，M&A战争在这一领域相继爆发，但当时苏宁几乎没有做过大规模的M&A，而是选择了一条与对外扩张完全相反的内生之路。

“我们是重装的，”孟祥生说。比如在一个城市开第一家店，一定不要把重点放在开那些店上，而是“建立整个上游供应链、品牌、物流，包括信息系统、相应组织、当地核心团队”。

“按照我们当时的速度，一般需要三个月，但是当我的第一家店开张，后台建立的时候，再一次开店，情况就完全变了。速度从过去的三个月变成了一个月。这个月是因为装修，所以没有办法...这使得我们的后台能够支持前台的大规模扩展。”

孟祥生在转型中需要转近20万人，他的角色更像是转型中整个人力后台支撑和保障的掌舵人:快，消化不了，慢，需要保留恰到好处的人才冗余。

"我们强调前台和后台同步发展，后台优先."孟祥生所说的统治，根源于苏宁的转型过程。“有时候刚开始做生意会比较慢，因为前台看起来很简单，但后台很复杂，尤其像我们现在多渠道多品类。”

“你看不到这些东西。”孟祥生说:“你会觉得我们慢。其实那只是表象。我们在企业的后台、物流、供应链，包括IT系统，做了很多事情。”

IT的系统支持是苏宁科技集团的主营业务，这个板块的负责人是景伟。景玮曾经是IBM负责中国业务的全球合伙人，之后担任SAP德国副总裁，负责整个SAP解决方案团队，之后在百度负责全球业务开发，2018年从百度加盟苏宁。

苏宁从第一代开始使用小型的本地信息系统；到2005年，“灯塔项目”已经实施，结合了思爱普和国际商用机器公司。从这个项目开始，苏宁就建立了自己的技术体系，从几十人发展到现在的1.2万人。

"苏宁是中国企业第一批云架构."荆玮表示，“中台”概念源于IBM和苏宁的联合项目团队，融合概念是苏宁相关业务负责人提出的。

现在“中台”的概念在各大互联网公司中流行起来，一批互联网巨头以“中台”概念为核心进行结构调整。

苏宁的节奏

对于苏宁来说，转型过程中最大的优势也是最大的问题。曾经是线下之王，但是转型需要加强线上能力。曾经是零售连锁之王。经过中国零售业30年的洗礼，从2009年到现在短短十年时间，已经要从互联网和移动互联网飞跃到大数据和人工智能。正如苏宁副董事长孙为民所说:“现在是十年几个时代的发展叠加。”

此外，它在世界各地有20万名员工。

一些观察人士预测，苏宁很难避免线上线下竞争的困境。但对于苏宁来说，从一开始就确定了线上线下融合的目标。

2009年，张安排了几位高管做报告，分析互联网的发展格局，沃尔玛做了什么，亚马逊做了什么，苏宁未来如何走。苏宁“沃尔玛+亚马逊”的目标就是源于此。当时，苏宁已经在酝酿线上线下一体化的全格式模式。

然而，直到2013年，张才正式向外界提出线上线下一体化的模式。他宣布“未来的零售企业不仅是线下的，也是线上的。他们一定是线上线下的完美结合。没有在线，就没有线下，有更好的在线。”

苏宁转型从前端孵化开始。基于云业务的定义，苏宁整合最具象征意义的动作就是线下和线上价格相同。在苏宁看来，价格是可以统一的，也就是说我的后台支持系统、采购系统、整个系统是一体化的。

供应链时代的关键能力是供应链和商店。在互联网时代，一些核心能力变得不那么重要，关键要素变成了数据和服务。谁更贴近消费者，谁就赢。

“苏宁其实需要很多资源，要有家，要有家住。”朱恒远说。他是清华大学工业研究院的副院长，正在苏宁做一个联合研究项目。在他看来，钱是资本，家当是苏宁积累的技术、人才储备和组织文化。

2009年至2013年，苏宁通过私募和发行公司债券，先后募集资金157亿元。2014年，苏宁实施创新资产运营计划，打包门店资产出售和回租，融资40亿元。

从未进行过大规模并购的苏宁，已成为M&A市场的重要参与者。但是苏宁有自己的逻辑。“苏宁所有的并购要么是渠道，要么是场景——有的是海外渠道，有的是国内场景。要么就是商品供应链，我们不会脱离这个内容。”从红孩子、PPTV、家乐福中国到万达百货，这些收购形成了苏宁目前的全场景、全品类运营能力。

朱恒元在战略节奏上有这样的理论逻辑:产品市场、资源市场、股权市场，三者结合，相互关联。在产品市场，判断市场发展，识别市场发展阶段，发现结构性机会，在资源市场发现结构性漏洞，在股权市场发现估值洼地，锁定并捕捉结构性机会。这使得企业能够在市场的发展和变化中第一时间确立自己的竞争优势。

以前苏宁在支持电链发展的时候，在组织上有一个“四化”:复杂的东西简单化，简单的东西标准化，标准的东西制度化，机构的东西信息化；现在苏宁为了适应多业态多模式并存，提出了集群模式:事业部公司化、小团队运营、利润中心制、内部市场化。

这段话勾勒了苏宁组织的进化逻辑。

那么，苏宁转型是什么，一个新的商业物种？

七月中旬，朱恒远问张。当时，他在苏宁呆了几天，与包括张在内的苏宁高管进行了密集的交流。朱恒元说:“苏宁说他是亚马逊和沃尔玛。我说可能不是，可能是一个新的方向，因为广雅亚马逊和沃尔玛可能不总结。”

苏宁也有自己的想法。“整个社会，整个行业，整个行业都在测试。这一点我在过去10年都有定义，包括苏宁...这是一个容量积累和模型讨论的阶段，是一个过渡阶段。”张曰:“苏宁早期称云商，今称云商。”

苏宁需要既是一家基础设施行业的云化公司，又是一家全方位零售公司，“既是裁判，也是运动员。”洛可可投资管理有限公司总经理周世坤问，苏宁从连锁时代一直建立，一步一步迭代的组织和背景，能否在未来十年继续支撑零售业。

张对很是坚决。第四个十年，“苏宁要求千亿变成万亿，我一定要有结果。”