拉钩网招聘 拉勾网人力资源总监：一个做招聘的公司怎么招人？

演讲者:拉戈人力资源总监。雪莉

在一个快速成长的公司成立初期，HR工作的核心重心必须围绕着人员的引进。所以今天和大家分享的核心主题是我们在拉戈这个从事互联网招聘的公司是如何做招聘的。

今天的分享主要由四部分组成，第一部分是招聘工作的定位，第二部分是企业如何实现高度定制的招聘流程，第三部分是招聘管理中的实施重点，最后是HR的相互鼓励。

招聘工作的定位

与传统的招聘职能定位不同，我们基于当今HR面临的群体对不同的对象进行了定位:选拔过程实际上是在做管理，是对候选人进行职业生涯管理的一个阶段，是打破原有平衡，为单个团队重建平衡的过程，招聘对整个组织的核心价值是在做能力建设。

以上从员工、团队、组织三个角度来看。我们来看看——HR和TL这两个招聘主体的价值。招聘最全面的考虑HR的综合能力，负责招聘的HR需要了解HR知识的所有模块。就TL而言，很多TL并不知道HR的定位和作用，感觉像是外包招聘(HR招聘和TL用人)。但要把这部分责任还给他，这是对他认人用人能力的一种考量。

每个TL都要有招人的能力

在拉戈发展初期，我们更注重通过招聘提升TL能力。因为我们发现很多创业公司的TL都很年轻，他在人力管理(识人用人)方面的经验不足，当时人员的离职率其实也挺高的，所以我们重新定位了当时招聘工作的价值，就是TL一定要高度参与这个过程，负责任。

招聘的本质是一个高效的组织和合作项目。对于HR来说，它在大家过去的工作中处于什么地位？比如是不是找简历，发简历，和应聘者预约？这不是招聘工作的核心价值。本质是配合公司所有资源吸引人才。这一次是雇主品牌的集中展示；在拉古，通过使用拉古云人事的招聘ATS，HR和TL可以协同工作，在同一个平台上处理招聘流程，共同决定人才的招聘。同时，在内部，人力资源是目标客户和候选人的推动者，所以不要把自己定位为公司标准和流程的执行角色。

定制招聘流程

这张图的左半部分大家都很熟悉，比如发布JD，筛选简历，这是一个闭环的招聘流程。右半部分是TL和HR在闭环中的作用。

当初我们在拉古招聘的时候，公司的业务拓展的非常快，每天可能有20个左右的应聘者来面试，非常混乱。然后，在招聘过程中，我们有一些有趣的玩法。

因为Lagou本身就是一个招聘网站，我们自己的产品要让所有TL体验充分，所以我们的传统是JD是用人部门负责人写的。刚加入拉戈的时候，并没有真正适应这一点。我怀疑TL的专业性。你愿意给他们一个专业的咨询吗？但是后来发现TL人对自己岗位核心职责的要求可以写的很清楚，也有自己团队的一些特点，可以让考生更加全面立体的了解这个团队。所以我们后来开放给大家写，HR在出版前进行了第二次审核。

当时只有两三个HR人员整体支持公司，很难帮助各部门筛选和邀请简历。这时，我们让用人部门主动开展招聘工作。如果有人需要，他们会筛选简历并发出邀请。HR全天待命，支持面试。有需要可以随时来找我们，不需要提前和HR预约。具体来说，面试过程中，有时候是求职者先看到业务，有时候是HR先看到。

可能大家都会觉得这个面试流程安排有点混乱。真正做到了，这种扁平化的团队合作会改变我们。因为在传统的面试过程中，后面的商务面试官肯定会对前面面试官的结果有要求，甚至会因为职位不同而产生合作对抗。

所以我们在设计拉钩的面试环节时采用了另一种方式:不要先给面试给出评价意见，等所有面试官看到应聘者后再协调意见。所以通过面试流程的转换，把原来的上下游传递方式变成了对考生多维度的集体决策方式，每个人都把自己的评价贡献给这个人，最终的评价是三维的。

我们要求在招聘模块中，每个HR都是全才，每个环节都可以独立操作，从发布JD到筛选简历、邀请、面试。那么当部门的时间或者能力不允许的时候，所有环节都需要随时补充HR。

最后，我们进入提供和归纳的过程。在这个过程中，我们会以教师职业的角色与考生进行一对一的交流，而不是简单的经历一个过程(第三部分会重点介绍)。

当然，如果要保证整个面试过程的效率，对整个面试过程的组织，以及不同面试者的审核点和评价标准的一致性都会有很高的要求。这个过程是管理团队在认人上的共识过程，需要通过实践来培养。

此外，所有招聘流程的在线管理非常重要，可以帮助HR和TL实时保持信息畅通，共同推进招聘流程，防止招聘黑洞。这里推荐我们自己的产品——拉古云人事管理招聘，可以大大提高招聘沟通的效率。

请重点关注招聘管理的实施

这部分主要有管理的四个方面，我们内部做法的一些小例子分享给大家。

首先，招聘管理是辅导TL的过程。我们在招聘过程中对TL的要求分为五个阶段，包括会问问题、看得准、用得准、开发和控制风险。这五个阶段实际上是TL从招聘技能到就业决策，到人的培养和发展以及风险管理和控制的能力一步步提升的过程。完成新TL的进阶辅导，一般需要两三个招聘周期。

辅导TL的主要手段是沟通。包括四点沟通，每个沟通环节的侧重点都不一样。在商务面试之前，我们将重点关注TL对工作要求的理解和对简历的评价，这可以用来预测TL面试的质量。商务面试后的沟通，以TL的面试评价意见为重点，旨在审核TL的面试准确性，确定HR面试的重点(是一个填充动作)。人力资源面试结束后，我们会再次与TL沟通，目的是发现业务和人力资源面试的差异和盲点，帮助TL照照镜子，反思和提高，这比HR陪TL面试时好得多。

然后，在一个招聘周期结束后(即某个招聘岗位关闭后)，我们会和TL一起做一个这个招聘周期的复工，重点放在两个方面:一是教定下来的候选人如何整合，二是招聘周期结束后TL在上述五个能力阶段提升到什么程度，巩固经验，转化到下一个招聘周期。

实施招聘管理的第二个关键点是它对组织和团队的影响。

在前期做HR的时候，很多同学会给新同事定位，以满足工作职责。但从组织的角度来说，我们每增加一个员工，都会给原来的团队带来影响，可能是正面的，也可能是负面的。那么HR在招聘方面要做管理干预，就是保证新人入职过程中对团队的影响是正面的。运营重点是预测以下三个方面:新员工在团队中的角色定位，与团队现有成员的优势对比，团队氛围和组织发展阶段对新员工融入的影响。另外，可以根据这个预测制定有针对性的整合计划，与新人达成共识。

第三，我们来看看考生的管理。

在Lagou管理候选人不同于在其他企业管理候选人。主要有两点考虑。一方面，即使我们的候选人不能加入Lagou，他仍然是Lagou的用户，我们与候选人的关系仍然在继续。另一方面，由于Lagou从产品到公司文化都有非常浓厚的互联网基因，很多跨行业的考生都会以Lagou的面试为第一站去体验感受。

角色定位和候选人需求的这种差异，带来了我们在管理候选人方面的责任的变化——除了吸引候选人，我们还会从HR的角度帮助候选人提出职业发展建议。

实施应聘者管理主要有三点，第一是面试结果的反馈，第二是录用的沟通，第三是入职。

面试环节，我们会在面试现场将面试意见反馈给考生，包括职业规划、能力评估、面试绩效评估。事实上，我们经常给候选人负面的反馈。比如在哪些方面可以调整和提高，很多HR都会有顾虑。其实只要态度够真诚，结果够客观，考生的接受度还是挺高的，很多考生都很期待知道结果，只是不好意思问。这是一个相互鼓励的过程，通过这个反馈环节，我们在反思如何优化和完善在职员工的职业生涯管理。

第二是要约的沟通。我们会强调两个方向。首先是全面讲讲公司的人事政策。如果你是专门做招聘的，我建议你对其他模块了解的更清楚一些，而不是告诉应聘者你入职后会有人来找你谈话，或者去其他HR那里解释，这样会降低应聘者的安全感。另一方面，是考生最关心的薪资问题。沟通的时候，我会建议你从综合薪酬结合发展机会的角度和应聘者沟通，谈谈公司的定薪策略。只有在薪资金额上沟通，才能达成共识。

最后一个是诱导，拉钩在这方面做的很重。我们会在录用前与应聘者充分沟通，向他明确自己将面临的环境的优势与劣势、挑战与机遇。前期做出的共识和承诺越充分，双方的信息越平等，员工入职后的管理成本越小。

此外，在候选人确认录用后，我们会使用拉古云人员自动将登记表发送给候选人，以监控候选人的录用意向。如果候选人填了登记表，我们基本可以判断他会加入，目前准确率已经达到100%。

通过上述措施，基本保证了招录考生的录取录取率和试用期留存率一直保持在较高水平。

第四部分是招聘过程中的工具、渠道、品牌的管理。这里我重点讲一下招聘中雇主品牌的落地。当候选人进入我们公司时，每个方面都向候选人展示了公司的情况。因此，我们期待在公司内部营造一种氛围，让所有的学生都能参与到这个过程中来。

比如我们拉内线的时候，会把前台搭档带入招聘角色。这种场景，前台合伙人负责招聘，然后他的客户招聘HR，但是面对应聘者，比如倒水，打招呼。其实这不是责任感的问题，更多的是来自于他对自己角色的认知和职责定位的不同。因此，我们在招聘工作的前期与前台合作伙伴进行了沟通，明确了定位和职责。

同时，我们会通过激励的方式来激发朋友们在这件事上的意识和主动性。我们用的激励方式其实比较简单，就是拉钩的候选人特别喜欢评价我们公司，前台朋友会有赞，我们会把这些赞提炼给我们的朋友。有了用户的直接反馈，看到了我们工作的价值，下次自然会尽力为考生服务。在定制我们的候选人和尊重每个候选人的问题上，拉古已经形成了良好的文化共识，每个人都会自发地去做，这无形中扩大了我们雇主的品牌影响力。

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关于“拉古云人事”

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