导语
项目管理对华为非常重要，轮值CEO徐直军在2014年新年献词中说道：“加快从以功能部门为中心向以项目为中心的运作机制的转变。项目是公司经营管理的基础和细胞，只有高质量的项目经营，才有整个公司高质量的运营......”。
企业在研发项目管理中存在七大典型问题：“没有把项目管理方法引入研发领域”、“用流程管理代替项目管理”、“没有用一致的方法管理不同类型的研发项目”、“重视对事的管理，而忽略对人的管理”、“仅有单项目管理，没有多项目管理”、“没有围绕商业目标和客户关键需求开展项目”、“没有把项目作为一个整体进行管理”，那么企业该如何做好研发项目管理？
企业如何做好研发项目管理？
研发项目管理是一个管理体系
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制造型企业和创新型企业在业务特点上的不同在于，前者大多数都是连续不断、周而复始地以“例行工作”的方式开展，按照既定的工作程序、规章制度不断重复进行，比如年度和每月的生产、销售、采购计划、年度财务预算并定期滚动、年度人力资源预算、季度考核、职能部门例会等。创新型企业的大多数工作都具有特定目标，是临时性、一次性的，这些工作的最大特点是它的“创新性”，它们被称为“项目”。
● 研发项目是分层的
项目群和项目组合是美国项目管理协会制定的PMBOK中的重要概念，项目组合是在资源约束条件下，为了达成战略目标而决定从事的一组项目，一般要根据项目优先级对它们进行排序，这些项目之间不一定有相互关联和依赖关系。比如一家厨房家电企业同时从事房地产，房地产项目和抽油烟机研发项目虽构成了一个项目组合，但它们可以是完全相互独立的。确定项目组合是一个战略和产品规划过程，可在MM方法论指导下进行。
项目群是为了提高管理效率、促进资源共享而集中管理的一组项目，这些项目间一定有某种关联关系，比如：针对同样的细分市场、共享技术平台、同时隶属于一个更大的项目、共享职能部门资源等。比如上面提到的厨房家电企业同时经营抽油烟机、灶具、消毒柜，若希望客户在新房装修时能同时购买这三个产品，就需要在研发时考虑它们在外观设计上的协 同，统一管理这三个项目，可提高它们在外观上的一致性。上面提到的产品开发项目可分解为多个子项目，这些子项目也构成一个项目群，产品开发经理需要把这些项目进行统一管理。
项目组合关注的是选择做哪些项目，项目群关注的是如何把已经决定要做的项目完成得更好。
● 研发项目管理框架
项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目管理需要在有限的资源约束条件下，通过项目经理及其团队成员的努力，在整个项目生命周期内，运用系统的理论方法，达成项目目标。
前面提到的项目管理框架，都是在特定环境下为达成项目目标而构建的。以下以华为项目管理RDPM为蓝本，介绍如何管理产品和技术创新类项目。华为公司的RDPM就是以研发域项目为对象制定的一套项目管理框架，这个框架不仅可以用在IPD流程中的研发域项目，还对各种技术开发、平台开发、预研类项目提供指导。
RDPM由8个部分构成，分别是商业目标、项目生命周期模型、项目组织模型、知识域、工具、模板、术语和项目文化（见图）。
与商业目标对齐
项目生命周期模型
研发领域的评审RDR（R&D review）
研发项目组织模型
十大知识域：一个都不能少
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要把研发项目管理好，需要掌握若干知识和工具，2012年版PMBOK将其总结为10个知识域，包括整体管理、范围管理、质量管理、时间管理、成本管理、干系人管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、风险管理、整体管理。
价值观和文化融入项目管理
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项目团队文化是公司价值观和文化的缩影。研发体系的绝大多数工作都是以项目方式开展的，公司价值观和文化要真正起作用，必须渗入每个研发项目中。
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