海尔公司 海尔集团的经营之道

海尔集团成立于1984年，是在引进德国利勃海尔冰箱生产技术建立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的。海尔集团经过20年的努力和卓越创新，从一个濒临破产的小集体工厂成长为一家在国内外享有盛誉的大型跨国企业。

2002年，海尔实现全球营业额711亿元，是1984年的2万多倍。2003年，海尔全球营业额超过800亿元；员工人数从最初的不到800人增长到3万人；该产品原本只有一种冰箱产品，现在拥有白货、黑货、米色家电、家居一体化等86大类13000多个规格的产品群；2002年，海尔的品牌价值被评估为489亿元，在中国排名第一。2003年，海尔成为世界100个最著名品牌中在中国唯一的赢家。

海尔冰箱、冰柜、空空调和洗衣机在国内市场的份额都在30%左右。在海外市场，海尔集团在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场份额排名中排名第一。海尔集团建立了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销和服务网络。设计中心18个，工业园区10个(境外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内工厂8家，青岛5家，合肥、大连、武汉各1家，海外13家。营销网点58800个，服务网点11976个。海尔产品进入了欧洲15家大连锁店中的12家，美国10家大连锁店中的9家。在美国和欧洲，设计、制造和营销的本地化布局已经初步实现。2002年，海尔实现了十三家海外工厂的全线运营。2002年，海尔的海外营业额达到10亿美元，成为中国家电行业最大的外汇出口企业。

二、海尔发展的“三个阶段”

(一)品牌战略阶段

从1984年到1991年，是名牌战略阶段。其他企业生产，但海尔注重质量和管理。7年只做了一款冰箱产品，开创了《OEC管理法》，为以后的发展奠定了坚实的管理基础；

(二)多元化战略阶段

从1992年到1998年，是多元化战略阶段。其他企业搞“独生子女”，海尔以更低的成本扩张张之路，吃“钩鱼”，建海尔花园，“东亮西亮”，用无形资产盘活有形资产，成功实现规模扩张。

(三)国际化战略阶段

自1998年以来，一直处于国际化战略阶段。其他公司认为海尔走出去是“在国内不吃肉，在国外喝汤”；海尔坚持“先易后难”、“出口创品牌”的战略，打造国际化企业的框架。

2002年，海尔通过在工业领域创造的品牌口碑进入金融行业，起步迅速，发展顺利。海尔控股的青岛商业银行进入良性发展。2002年成立的保险代理公司海尔纽约人寿保险合资公司和财务公司为进入国际资本市场奠定了基础，为集团未来的发展搭建了更广阔的舞台。

三，海尔的管理方式

(一)注重产品质量和品牌

海尔视产品质量为企业的生命。19年来，海尔始终坚持“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三是质量”的理念。

以质量管理的“三部曲”为例，第一步是提出质量的概念:“残次品就是废品”，要求每个员工都能接受，并结合本岗位及相关岗位的实际情况，重点讨论产品质量方面的问题和改进措施，使产品质量“零缺陷”的概念得到广泛认可。然后他们走出了关键的第三步:构建“零缺陷”管理机制，建立管理体系，产生了产品质量“零缺陷、精细化”的管理方法，满足了用户“零投诉、零起诉”的要求。优秀的产品质量赢得了越来越多海外消费者的青睐，为国际知名品牌打开了大门。

海尔在质量方面的成功不仅体现在重视产品本身的质量，还体现在重视服务的质量。真正令人满意的服务是帮助用户解决潜在的问题，把“用户的投诉当作最好的礼物”。在响应客户需求的创新方面，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流和资金流的运动，加快实现与用户零距离、产品零库存、零运营成本的“三个零”目标。业务流程再造使海尔能够在整合内部和外部资源的基础上创造新的资源。目前，海尔的物流、业务流程和制造系统都已经在全球范围内开始社会化运营。

海尔立足于“品牌企业”。在打造自己的品牌过程中，依靠保证产品质量、发展规模经济、增强企业实力、加强科学管理、培养优秀人才、注重形象宣传、提高商业信誉、坚持发展创新、增强品牌活力、提供良好服务、赢得消费者信任等措施。以质量和服务保证品牌，实现质量、服务和品牌的互动。

(二)“以人为本”的管理策略

海尔人力资源开发和管理的最终目标是实现所有员工的自我管理。海尔的决策者认为，真正的人力资源开发和管理的最高境界是人的自我管理。达到这个层次，员工的所有潜力和美好都会得到充分发挥。

海尔培养人才的最终目的就在于此。如果所有员工都能实现自主管理，致力于完美的生产和创造，企业就不会被任何力量打败。自主靠意识；自主必须自律；自我管理使人对员工价值的实现感到自豪。在海尔，从普通员工、基层团队和团体，到高层决策者和总经理，这种自主精神已经渗透。自我管理本质上是自我表达约束下的参与式管理。达到这个层次有两个前提:第一，必须有一个自我约束的劳动力；第二，要在此基础上有主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度得到了充分发挥，企业目标和个人目标得到了最有效的结合，每个人在企业腾飞的同时实现了自己的价值。

现在，海尔正在给自己设定一个新的自我管理的高目标——组建一个互动的学习团队。这种互动是全方位的。上下级和同行要互相学习，互相促进，互相提高，互相补充，形成强大的合力。海尔的自我管理内涵丰富，它积累了海尔企业文化的精髓，它涵盖了企业人力资源开发的许多成果，它为海尔的成功孕育了一种全新的基因。

(三)人力资源开发

在人力资源开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。

海尔集团在走国际化道路、打造世界名牌的理念指引下，通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，实现了持续、稳定、高速增长；海尔的品牌价值不仅在中国家电行业排名第一，而且在国际市场上享有越来越高的声誉。

但海尔清醒地意识到，自己与世界顶尖企业还有巨大差距。海尔要想成为国际知名品牌，每个员工首先要成为国际人才。因此，海尔集团根据这一需求，将人力资源开发的目标设定为“国际化企业、国际化人”，为企业培养真正具有国际化素质和国际竞争力的人才。

在人力资源开发过程中坚持观念创新和制度创新；坚持营造公平、公正、开放的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，为每个人提供充分实现自我价值的机会。

1。“每个人都是人才，但赛马不像赛马”——海尔认为，每个人才都有事业，谁拥有最高素质的人才，谁就能在竞争中取胜。海尔的人力资源开发从一开始就是“人人都是人才”，“创造人才第一，再造名牌”，率先改变了大多数企业干部办公室的职能。人力资源开发中心不是研究培养谁，提拔谁，而是研究如何发挥人才潜力的政策和机制。

2。“在位要控制，晋升要靠竞争，到期要轮岗”——控制已经在值班的管理人员。海尔的用人制度有这样一个原则:在市场经济条件下，所谓“用人无疑，人无疑”。市场经济中人与人之间的本质关系是利益驱动关系。是否信任一个干部，是基于个人感受，还是对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位必控，晋升靠竞争，期满轮换”是海尔集团根据这个原则制定的。

3。“海豚潜得越深，跳得越高”——沉浮提升的机制。当一个干部主管上级部门的时候，我们不是让他马上去岗位，而是让他去岗位的基层岗位锻炼一段时间。有的已经身居高位，但如果缺乏这方面的经验，也应该下放；有的人各方面都有经验，但是综合协调能力低，应该送到这些部门去锻炼。这对一个干部来说可能压力很大，但也锻炼了干部，培养了他的综合能力。

4。定员淘汰——定员淘汰是指在一定的时间和范围内，必须淘汰百分之几的人员。这在某种意义上是残酷的，但对企业的长远发展是有好处的。在海尔，没有“没有信用就没有努力”的说法。“无功功率过大”，在一定时期和一定范围内，会按一定比例实行定额淘汰。

海尔人力资源开发的激励机制体现在:

1。外部市场-市场链中竞争效应的内部化。他们认为，企业内外有两个市场，内部市场是如何满足员工的需求，提高员工的积极性，外部市场是如何满足用户的需求。在海尔内部，“下一道工序是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。接下来的过程就是用户，他代表用户，或者说他就是市场。每个员工最重要的不是对自己的上级负责，更重要的是对自己的市场负责。市场链机制是“二绳一跳”，回报是服务好客户得到回报；达不到市场要求的，就索赔。如果既不要求赔偿也不索赔，第三方就会绊倒，造成问题。在这种机制下，海尔涌现出了一批“自我管理”的工作老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的工作，为节能降耗、提高质量做出了突出贡献。

2。即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为了鼓励员工从事技术发明、改革和创新，海尔集团颁布了《职工发明奖励办法》，设立了海尔奖、海尔希望奖和合理化建议奖，根据干部和员工创造的经济效益和社会效益进行奖励。

(四)“先易后难”的营销策略

1。先抓住“客户”，再攻击“对手”

对于海尔总裁张瑞敏多年来的每一次成功，最根本的一条就是永远不对客户说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型(其中包括“对手”，即同行、潜在竞争对手、替代竞争对手、供应商、客户)中的“客户”视为“上帝”；作为最重要的，首先需要攻击“敌人”。因为只有“俘获”客户的心，才有可能打败“对手”。

2。先占领制高点，再占领其他

海尔在捕获客户和客户群的市场选择上也实行“先难后易”的策略。即在深入有效的市场调研和市场细分的基础上，先攻击最难的“客户群”，在被“最难的客户群”攻击后，再攻击更容易被攻击的客户群。先攻击上海、北京、广州，再攻击全国其他市场。在国际范围内，它首先攻击德国和美国市场，然后扩展到其他国际市场。它的优越性显而易见。总的来说，消费时尚也有梯度传递效应。

3。先抓战略重点，再抓其他

比如海尔在国际化战略上，首先是按照张瑞敏的三个1/3战略思想在美国实现国际化，即在这样的国家打造了一个“美国海尔”，包括设计、制造、销售三个中心。这一举措的实质是，它首先抓住了现代市场化、资本主义经济最发达、企业市场化机制最完善的因素；它抓住了海尔国际化的当代最高战略枢纽，在空之前具有重大意义和作用。这样做:有利于全球范围的资源配置；能够最及时、有效、科学地掌握当地的信息流、资金流、物流；有利于尽早掌握新的业务形式，加快向信息化的飞跃。

4。先抓“能力”，再抓尺度

经验一再证明，经营企业最重要的一个原因就是企业能力(尤其是核心能力)买不到，只能从市场上买到资源。一个企业能不能成长，主要看能力，而不是资源。张瑞敏的思维模式尤其体现在他的长期战略发展思维中，始终坚持抓质量、抓企业能力，特别是抓核心能力的提升，然后抓企业发展的规模，即先“抓强”后“抓大”。

5。先难后易:先抓“心胜”，再抓“物胜”

赢得客户，第一要务是“用心赢”，也就是在心理上说服人。真正在心理上留下深刻印象的，不仅仅是一般产品质量更好或者技术水平更高才能达到的东西；一定是从产品质量，服务，品牌等方面。在与客户的互动关系中，所有要素的整合都能让客户满意。海尔从一开始就贯彻了张“卖信用，不卖产品”的营销宗旨。最核心的一点是，赢得民心始终是第一准则，关键尤其体现在服务上。

(5)通过资本运营促进企业发展

纵观世界，世界上著名的大企业、大公司，没有一个是在某个时期通过资本运作以某种方式发展起来的，也没有一个是单纯靠自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此之快，充分受益于有效的资本运营模式，抓住了有利的机遇，实现了低成本的资本扩张。最明显的有两种方式:一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，筹集社会资金；二是将有形资产与无形资产合并，进行兼并重组，实现高效规模扩张。

1993年，中国发展资本市场时，海尔集团抓住这个机会，积极准备冰箱公司上市。1993年11月，海尔冰箱上市，融资3.69亿元。1996年，又通过配股融资1.43亿元。这些资金先后用于扩大冰箱生产和相关项目，使用最有效。

除了成功利用资本市场促进企业快速发展外，公司在企业并购方面也取得了巨大成功。在这方面，海尔提出了“吃鱼”的想法。所谓钩鱼，是指硬件条件好但管理滞后的企业。因为管理不善，落后于市场。一旦有了有效的管理体系，就可以通过把握市场重新站起来。在目前国内体制下，活鱼是不允许吃的，吃死鱼会引起胃病，所以只吃鱼，而海尔擅长管理，海尔品牌，从而找到了海尔和“鱼”的结合点。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃鱼”的战略，对海尔的成功扩张起到了很大的作用。

海尔集团在企业并购和资产振兴方面经历了三个发展阶段:

第一阶段(1988-1990年)主要是投入资金，进行整体改造。通过与德国利勃海尔的合资，青岛冰箱总厂引进了先进技术，大大提高了生产水平。同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。经过几年的努力，冰箱厂的管理水平和经济效益得到了提高。在这种背景下，我们开始考虑从单一产品管理向多产品管理的转变。1988年，通用冰箱厂合并了当时的青岛电镀厂，改造成微波电器厂。通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，大大提高了经营管理和企业效益。

第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金，投入管理，扩大规模，提高水平。这期间，青岛冰箱总厂在品牌知名度、产品质量、服务质量等方面都上了一个新台阶；国家经贸委首创的OEC管理，经过多年探索，推广到全国，各地企业争相学习，一时成了佳话。但从全国来看，其规模还是相当小的，年产冰箱30万台。为了在中国家电市场上发展，走向国际市场，必须提高企业的综合竞争力。冰箱总厂为了壮大实力，实现强强联合，于1991年将原青岛空空调厂和青岛冰箱厂合并。通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益有了很大提高。从1992年到1996年，冷冻机和空空调的产量分别增加了4倍和14倍

第三阶段(1995年至今)，这一阶段的并购模式是以无形资产盘活有形资产，将海尔名牌和OEC管理体制移植到被并购企业中，转变机制实现精神向物质的转化。

现阶段的典型案例是海尔集团与青岛红星电器公司的合并。原来，公司是一家与青岛冰箱厂同名的企业，其青岛夏普洗衣机是中国三大著名洗衣机之一。但由于管理不善，缺乏凝聚力，企业效益连年下滑，负债率高达140%。海尔集团接手红星电器公司后，重组为海尔洗衣机公司。在输入一整套管理模式的基础上，以人为本的管理，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“以市场换服务”、“卖信誉不卖产品”、“高标准、高性能、零缺陷”、“创造市场”，这样才能统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂。这些想法就像一只无形的手，将原本几乎全军覆没的员工团结起来，提升到一个有序、自律、快速的工作状态，让他们散发出强大的生命力，让企业实现超常发展:三个月扭亏，第五个月盈利150万元，第二年通过ISO9001国际质量体系认证。通过企业的兼并重组，海尔的产品门类迅速完善，整体竞争力大大增强。

(6)企业文化

海尔文化是一种充满忧患意识的文化。海尔的五种意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识和服务意识——都来自海尔文化的深层——忧患意识。这种忧患意识主要体现在两个方面:一是不断地走出自己，给自己加压。“我们唯一害怕的就是自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，应用著名的“企业斜面球体法”(即“海尔定律”)实行“天清天高”的OEC管理方法。

海尔的用人机制包括两个方面:一是竞争机制从根本上保证了海尔文化的进取性，海尔提出每个人都要有自己的发展空，把“伯乐爱好者”变成“赛场上的赛车”；二是合作机制从基础上保证海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，集团外部高度实行市场经济。

(7)信息化之路

海尔集团始终高度重视信息化发展，不断加大信息化应用和投入，应用高科技计算机技术，结合企业实际应用，逐步推广实施覆盖全国的信息网络。

海尔集团在提高产品设计水平、提高服务水平、加强企业管理、提高企业整体竞争力、促进海尔集团信息工程发展等方面取得了显著成绩。

1。计算机辅助设计CAD/CAM/CAE帮助海尔达到国际一流的产品设计水平

海尔集团建立了以市场为导向，以产品开发为主，参考国外跨国公司研发机制模式，结合自身实际的闭环产品研发生产机制。计算机辅助设计为开发和生产闭环的实现提供了充分的技术基础，起着至关重要的作用。CAD系统的应用缩短了产品设计周期，加快了新产品开发过程。开发设计周期从6个月缩短到1~2个月，平均每1~2天推出一款新产品，在多个国家获得专利，迅速增加市场份额，大大提高海尔集团的国际先进技术地位，使其达到国际一流的产品设计水平。

2。应用计算机系统管理用户信息，为用户提供信息服务

海尔集团建立了计算机网络，并将其应用于售后服务和电话服务中心，形成了完整的全国服务信息网络，不仅为用户提供了极大的便利，而且保证了及时准确的客户信息管理和售后服务，提供售前、售中、售后、咨询、导购、回访等服务，实现信息共享，平均每天为全国7000多名用户提供信息服务，在用户心目中树立了良好的形象。实现了“带走用户的烦恼——烦恼归零”、“留下海尔的真诚——真诚到永远”的理念，使海尔集团独特的产品和服务在同行业中领先一步。

3。率先应用互联网技术，打开世界之窗，提升国际知名度

结合互联网技术应用越来越成熟的现实，经过深入调研和精心策划，海尔网站在国内企业中率先建立，成功宣传了海尔集团及其产品，与国外商家进行了沟通，建立了海尔集团总部与全国各地销售和维护中心互动沟通的信息站，为国外商家了解产品信息、洽谈贸易和订购产品、国内客户获得咨询和售后服务、全国信息联网提供了极大的便利。

4。建立具有国际水平的营销网络

利用先进的客户/服务器模式，形成全国营销系统信息网络。各营销中心通过计算机网络检查产品的销售情况，按照及时盘点的原则按时进货。他们还可以直接通过系统获取日常销售数据，形成新的管理系统，取代电话和传真，同时建立完整的市场信息网络。该网络的应用提高了信息处理能力，降低了运营成本。

营销网络的计算机化管理标志着海尔在激烈的市场竞争中向国际化迈出了新的一步，为“四跨”大型集团公司的形成提供了充分的技术保障。

海尔集团案例回顾

(a)开始和时间

海尔的诞生应该从1984年张瑞敏进入濒临倒闭的青岛冰箱总厂算起。当时的企业家都是又小又瘦。但现在海尔的家电在国内外占据了巨大的市场，可谓举世闻名。

正是海尔抓住了上世纪末的第一波市场机遇，积累了近19年的发展，才有了今天的规模、地位和宝贵的经验。在不到20年的时间里，海尔从无到有，从小到大，从弱到强，从国内到海外，创造了卓越的业绩。海尔的发展历程清晰地展示了海尔战略的三个发展阶段。在针对不同情况的三大发展战略的指导下，海尔正稳步、快速、循序渐进地发展，并取得了一个又一个令人瞩目的辉煌成就。

(2)从小到大

海尔从小到大的发展历程，是一个坚持长期规划，不断创新，按照自己的目标一步步顽强发展壮大的奋斗过程。

海尔的前身青岛冰箱总厂是一家亏损147万元的集体小工厂，濒临破产。现在，海尔的名字已经传遍全球，其产品已经出口到世界上160多个国家和地区，甚至在传统的家电生产大国和强国，如美国、德国都设立了工厂。

(3)指挥官和团队

一个企业的发展离不开团队的力量，海尔的经验就说明了这一点。张瑞敏非常重视团队的作用和后续人才的培养，尤其是管理梯队。

(4)实用性和退缩性

企业要做大，就要注重务实和退缩，以务实为导向，以退缩为关键环节，拓展轮廓，让企业做出精神和影响力。海尔一步一步稳步发展，企业文化卓越，规模、业绩、社会形象、影响力良好，这都是因为它有退而求其次的能力，脚踏实地的务实精神。

(5)专业性和多元化

企业达到一定规模后，是专业化还是多元化？对于许多企业来说，这是一个两难的选择，但海尔已经成功地从专业化开始走向多元化，并取得了自己的规模、特色和成就。

在从专业化到多元化的过程中，海尔在一般企业中采取的是“东亮西亮”的战略，而不是“东亮西亮”的战略。

(6)品牌和质量

品牌和质量的有机结合是现代商品最显著的特征，成功的企业总是把它们作为管理的主要核心。

(七)营销和服务

营销是企业的命脉，海尔的成功很大程度上归功于营销和服务的巨大成功。

海尔的营销思维是根据影响消费者需求的因素，即地理、人口、消费心理和消费行为来细分市场，根据不同消费者有不同需求的特点，开发出多种不同特点的产品。利用产品优势，创造市场，采用差异化营销，针对每个细分市场制定一套有特色的营销方案；采取国内迎头定位的策略，避免国内强势定位，扩大营销范围，加强国际传播。同时，我们利用产品的品牌，根据产品、定价、渠道和促销进行整合营销。在产品的生产和销售中注重服务理念，推崇卖产品就是卖服务的理念，形成一个结果(服务满意)、两个理念(带走用户的烦恼，留下海尔的诚意)、三个控制(服务投诉率不到万分之一、服务遗漏率不到万分之一、服务不满意率不到万分之一)、四个不漏(一个不漏记录用户问题，一个不漏处理用户反映)

(8)重视企业文化的力量

企业文化不是摆设，不是点缀，企业文化建设是一项非常艰巨的工程。任何能撼动人心的事情，都不是一朝一夕的成功。所以企业文化的建设需要在细微之处提炼精神，在繁琐的过程中吸取精华，多年来不懈努力。

企业文化建设重在全员参与，整体互动。无论如何，你只有亲身参与，才会有责任感。“与自己无关”会“高高挂起”。在参与过程中，员工会体验到成就感、挫败感、温暖感、危机感等不同的感受。通过沟通和融合，他们会培养自己的责任感，逐渐形成大家认同的价值准则。

企业家的人格魅力往往是文化层面的活偶像。当我们研究已经经久不衰百年的大企业时，我们会发现一个普遍现象:企业创始人的思想和风格对企业文化的形成起着根本性的作用。在不确定的情况下，领导者的洞察力和决策权非常重要，这将形成企业领导者的人格魅力，即使是在法治而不是人治的社会。海尔文化中的张瑞敏具有哲学家和大家的性格，从而形成人格魅力，成为海尔文化的旗手，海尔“联合舰队”的船主。

企业文化有巨大的行业差异和个体差异。海尔目前是制造型的集团企业。制造业更注重兢兢业业、一丝不苟的工作，在大量重复、枯燥的日常工作中，体现一定的精神，形成一定的观念，规范人们的言行。如果是高科技行业，其企业文化会以竞争、冒险、效率为主。此外，不同的人员构成和不同的产权结构也会对企业文化的风格和特点产生很大的影响。

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