永辉供应商系统 永辉这样打造供应链值得你学习

一、生鲜供应链

生鲜供应链有两种产品，即成熟产品，大多数企业仍然专注于这种产品。永辉其实也在这个阶段，大润发在国内算是比较好的了。

很多超市的未来会立足于小区的生鲜，但实际上因为高利润熟食的问题还没有解决，很难找到盈利点。当一家店铺的生鲜食品占比超过50%时，无论生鲜食品多么受欢迎，店铺的综合毛利率都会很低。永辉刚开始生食规模化，没有解决熟食问题，所以永辉迟早要走下神坛。但是，目前来看，永辉在质量上有了很大的进步。

1、生鲜分类

核心是让商品活下去，在商品的最佳保质期内实现大规模采购。本质核心是效率。涉及两个问题:

一、企业现有条件。你没有冷链系统，没有足够的门店终端出口。从市场上拉一辆车，快速卖掉，是效率和效益；你有冷链和配送终端，从山东蔬菜基地拉十辆车可能更值钱。从这个角度来说，不同的规模和效率是不同的。单个产品而言，分配采购成本后的售价仍能有足够的毛利空并建立起完全的价格优势，才能实施采购。

第二，作战能力。一个产品的最大新鲜度是一天。两个小时就可以在店里展示了。新鲜感和价值一定很惊人。一个产品的最大新鲜度是一个月。两三天就可以去店里，一定很有竞争力；其次是保鲜能力，需要措施。冷链到店，店内温度会死，新鲜度损失更快！如果操作能力不足，企业会觉得像便秘一样难受。

大宗采购或货源采购的核心不仅仅是创造比竞争对手更好的质量和价格信誉，关键还是毛利。数量足够支持批量采购，企业可以使用单项倒推计算。

在这两个问题的基础上，围绕商品保存和老化的分类，需要提升供应链的核心:

第一，保质期超短的生鲜商品更适合近地采购，规范的管理手段送货上门。比如绿叶蔬菜和自来水，散户在当地市场甚至在源头的直接投放效率可能更高。在质量管理的基础上，店铺可以开门自取。因为距离远，新鲜度受损，货翻来覆去也翻不起。

另一方面，整体而言，生鲜商品的源头生产处于低端粗放式管理模式，种植者更关心的是对市场的回应。因此，这类商品更适合于向源头交付标准管理工具，也可以为未来的冷链集成提供接口。

第二，货架期适中的商品，比如核果，适合大订单的真实操作。这类商品的核心是管理货源的分拣和分级。

很多超市的直采工作都是靠在源头找代理商。其实代理商是整合本地资源的，不同的商品和市场表现水平是不一样的。有的是公司，有的是合伙制合作社，有的甚至是村支书等个人。这没有错，但企业的核心要破解虚假支撑，虚假源头。

生鲜食品的虚假来源一是没有找到最大最有价值的生产区域，二是很多生产区域找代理或者包商做断货采购，不管流程、档次、包装、质量，当商品成本过高或者次品太多的时候，真正的效率还是需要深入的源头细节管理。为此目的:

a)提前进行货源市场调研和规划，而不是在采购之前；可以结合产品的关键成长期进行考察；

b)确定质量标准，美化包装水平；

c)开展多源研究与合作；

d)直接采购过程中的行为管理和合理的成本控制；

e)严格的等级验收标准；

f)通过系统管理源挖掘的单一产品。

中国市场巨大，没有一家超市能完全消化市场产出，但对优质商品的竞争依然存在。当所有企业开始直接从源头收集的时候，其实是比较超市之间的口碑价值，所以一些生鲜产品的超市和永辉比较，感觉样本量和价格都是硬生生的比较。

其实我们的综合价值链并没有完全放大和永辉一样的价值。你在做源的事情，却没有源的质量。企业模式好学，质量难。

第三，保质期相对较长的单一产品。比如南北干货，大米都可以升级，重新设计，打品牌。龙鱼、福临门、恒大、湘漫园、北大荒等等都是企业包装的。排序和品牌影响力不同。稍微有实力的企业，只要有心，结合当地产区，与当地农业科技政府机构合作，就能打造出有溢价特色的品牌。当然来源还是很重要的，因为会影响客户的心智，东北黑土地和江南水乡的品牌更容易增加品牌溢价。

第四，该技术实现了延长保质期。比如企业供应链的核心是技术和冷链系统。

从趋势来看，海鲜只会越来越少。对于产地少、产能下降的品种，企业需要根据消费趋势建立自己的冷链储存能力。就冷冻海鲜而言，在封闭季节你有很大的储存能力显然是销售的优势。但是这种投入会比较大，企业可以走市场化的道路。

经过这样的分类，我们可以清楚的判断出，有些商品是不可靠的，所以很多店铺在进口生鲜方面做的很差，因为本质上，供应链周围的保障工作很差，而不是因为陈列不好或者员工不努力。

新鲜的供应链可能刺激销售倍增。比如你突然去源头采购一批品质超好、新鲜度超高的商品，不排除几倍、几十倍销量的向上周转，但要一直抓住这样的好东西，企业需要灵活的单一产品运营能力。

实现生鲜食品的刺激和放大价值，改变采购组织，深化源头或核心；另一方面，销售能力需要进一步激发。永辉推广与农民的合伙制，为购买提供股权激励，与员工实行合伙制，从价值链角度打通了整个环节。我们很多企业还有很长的时间空。学习永辉，要从自身的组织人员配备、人员激励、整个购销链的效率等方面进行设计和积累。在定价方面，他们应该分散民生产品，抓住有价值的产品，提供更高质量的产品，并在经营中实现结构平衡。新鲜，高质量下性价比才是关键，客户完全不在乎价格。

2.新鲜烹饪的关键是技术控制

这方面没有捷径。想做个体户，需要脚踏实地的积累和培养人才，比如大润发的面包师、糕点师傅。为什么这些人愿意去超市打工而不去专业品牌店？他们有足够的待遇和激励。

然而，很少有企业愿意这样做。在超市里，这些课效率很低，但它们是保鲜系统中的结构性补充。今天，这一挑战更加严峻。小型面包、糕点和熟食店在社区大量涌现。他们口味独特，包装精美，环境温馨。超市中顾客对产业化表现单一的产品的选择必然会减少，超市也需要根据情况进行改变。我们可以看到，大润发的一些门店扩大了面食、速食热食、特色合资等内容。，并保持了现场加工和烹饪的吸引力。

如果是合资企业，就要设计好激励机制。很多超市不把合资企业当人看，一味强调管理和成本扣除，而忽视产品质量、款式和诱人食欲的场景，让顾客觉得对熟悉店铺的购买胃口是合资经营的核心要素；因为这种技工很难更换，超市应该多做服务。永辉会以技术类合伙的机制运作，无疑会激发工匠的积极性；只是这些课本身需要店家综合人气的互动，真的需要勇气才能做好。

第二，食品供应链

由于近年来超市的实际运作，标准食品、百货商店和家用纺织品应该受到最大的影响。虽然电商一直被诟病假货，但是实体店在这个过程中并不值得感恩。很多客户已经划分了购物渠道，相当多的客户关心自己是否物有所值。我们可以预测，移动电子商务不会因为国家工商总局的抽样报告而降低增长。

除了电子商务的便利性之外，超市食品绩效下降的核心是供应链效率的差异。当广告、促销员、物流费、零售商费都叠加在食品项目上时，标准食品的渠道成本必然居高不下，商品价格必然高于专营店和门店数量。双十一进行的实体店对比多少有点快的嫌疑，虽然大家都面临着共同的质量问题。另一方面，由于中间沟通效率低，从生产到终端的时间必然更长。从设计和生产过程来看，在包装时尚和试销期也会与电子商务存在效率差异。大部分厂商在开始自己的电商业务后，对传统渠道的依赖程度会逐渐降低。

1.实体零售业需要设计一种机制，让新产品在终端更快地流动

然而，在大多数情况下，供应商对新产品的布局有很大的热情，但对移除滞销产品缺乏热情。便秘之类的无效品占用货架太多，本质上是消费者陈列效率低。更好的展示，更好的价格，更多的品种，更时尚的包装，应该是工业供应链所追求的效果。

2.真正提高渠道效率

一是尽快推进以销售为主要合作方式的供应商激励计划，将大部分渠道费用转化为销售变现和差价收入的方式，创造真正的交易公平；

二是发布供应链信息，让供应商直接连接实体店的终端库存；

三是理顺商品进出口机制，大幅降低或放弃新产品成本，实施滞销产品淘汰；

第四，通过技术手段控制渠道中的总库存，精准物流，告诉营业额:只有当供应商渠道的总成本能够降低，并且能够在传统渠道中赚到钱的时候，标准食品的供应商才能为这个渠道做出努力。

淘宝全是假货，这是实体店的机会。是供应链中更高效、更值得信赖的商品运作。

对于实体店来说，可以减少标准食品和工业品的采购，优化合作机制是构建供应链的主要方向，就像百货公司的二房东，你只控制收费，你要给付款人自由。

3.运营方的有效管理和控制

另外，除了和采购签订好合同外，物流链和运营链的巨大协调成本往往让供应商痛苦不堪。实体店总部和门店之间无形的竞争也会给供应商带来巨大的费用。店家合作慢，操作不专业也会让供应商无语。在这个过程中，除了大品牌，供应商总是夹心饼干，不同的系统和类似的问题或多或少存在。

总部指定的新产品，展示，执行价格，好的推广策划，店铺执行千差万别，不是所有系统都能很强大。食品需要从全价值链的角度来管理。

a)必须建立良好的操作规程，明确责任，命令和禁止业务操作；

b)保证采购工作策划的专业程度，这是门店执行的前提；

c)与供应商订立三章协议，给唯一对应方工作协调，让供应商无门可诉；

d)关键是建立总部的终端资源管理能力；

e)同意门店经营的弹性范围；

f)通过系统数据控制展示、价格、营业额、订单数量等关键要素。

第三，百货商店供应链

百货商店具有空像生鲜食品一样扩大货源、降低供应链成本的特点，同时还具有保质期长、可设计性强的特点。因此，快速周转这一类别就成为了自主品牌选择的核心。今天，随着电子商务的发展和小规模生产的普及，自有品牌和买方制度再次成为热门词汇。百货公司必须以更迫切的方式实现供应链改革，既强调新鲜食品的发现能力，又强调食品的去库存能力，否则展厅现象会越来越明显。

随着新消费者的兴起，百货商店的家庭消费频率实际上正在加快。很多家用电器，如瓶、罐、壶、坐、睡、洗、擦、护、握、装等越来越时尚，更新周期越来越短，一个杯子用几年的时间也逐渐远去。在这样的情况下，超市商品的更新速度其实远比专卖店慢，往往只是购买眼光和生活体验的问题。

综上所述，百货公司的供应链其实是一个整合运营的问题。

1.以热门百货、时尚百货为主题的商业定位

所谓时尚，眼光，鉴赏能力很重要。抓的好，吃饱了撑的，抓的不好，可怕。所谓普及，也是冒风险，快速变化是一个突出的特点，需要体现机制。所以很多服装很难直接操作，去库存的问题太痛苦。

2.源开发的基本选择

以前很多超市都试过代工和私企品牌。过去由于缺乏设计能力、质量控制能力、终端消化规模和去库存能力，与品类原有品牌产生冲突，员工也缺乏销售热情。很多企业尝试过，但都失败了。国内超市品牌好像没几个做的好的。目前，沃森值得称赞的自有品牌商品约占总数的20%~25%。万宁看似有一些亮点，但大多数企业并不突出。

为此，我们首先要把商品发现的能力放在供应链管理的第一项。但是，开源开发仍然可以作为首选。需要了解货物的流程、工艺、成本，在货源采购过程中补充专业知识。

随着经济形势的正常低迷，很多货源厂商急于寻找终端出口，采购订单量的减少提供了大量空货源采购，而一些淘宝村镇城市和一些特殊工业城市则有大量空货源采购。

3.从供应商获得货物开始

自有品牌是方向，但没有能力和天赋，先别玩。如果真的想找人，找有品类厂家的比较合适。你要懂得生产，懂得加工，懂得销售，懂得渠道。但是对于传统超市，你暂时还是要谨慎一点，和供应商一起拿货，提高供应商的合作条件，现阶段快速去库存比较合适。

因此，采购需要更加注重商品的周转效率，从时尚、款式、功能等角度对单一产品提出建议，而联合供应商则从工艺、成本、质感等方面组织商品。对于百货公司来说，顾客的需求往往会受到刺激。一个非常独特的器具可能会产生爆炸效果。一个企业的供应链，在于有人有眼光去组织。

综上所述，超市的供应链实际上分为三类:

一是超市有货源能力，如生鲜、百货等，依靠采购人员的专业性和激励机制；

二是依托社会品牌，比如日化大牌，靠终端规模和企业合作机制；

第三，中间层，比如很多食品品牌，要看企业的合作机制和策划组合能力。

今天，其实我们所有的探索都要围绕效率，最有效的方式，最大的效率，最适合自己的机制，一切都要回归到更好的让客户开心的本质。所以整个供应链中的利益应该是一致的。

零售业视供应商为鱼的时代已经逐渐远去。今天的零售渠道平台需要升级平台角色，特别是加强服务能力，提高业务信息化水平。在当今网络化、开放化、集成化的时代，畅通供应链真正的物流和信息流，降低渠道总成本，以最高效的方式实现消费满意，将永远是商业之王。