企业流程管理 企业全流程管理10步法！

当我们客观地看待企业的工作时，无论是高级管理人员还是普通员工都投入了大量的时间和精力来正确地做事......

一旦企业处于战略实施状态，整个组织的大运动都在试图构建这样一个宏伟的项目。

如今，作者更愿意从战略实施的角度来看待这个过程。作者根据近十年的咨询经验，系统总结了企业全过程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在帮助管理者找到实现过程管理的有效途径，抓住关键点，从而最大限度地发挥过程管理的价值，提升企业管理。

做正确的事和做正确的事一样重要。总的来说，做对是过程问题，做对是策略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施到评估，包括三个组成部分。这样的战略实施过程，本质上是一个过程问题。所以无论战略还是流程，它们不仅本质上不矛盾，而且同等重要。

首先，确定环境

环境是实施企业全过程管理的基本前提，包括内部和外部两个方面。通过对环境因素的分析，可以制定相应的过程管理策略。

内部环境因素主要包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表格和报表、信息水平、管理文化、团队成熟度等。在一个企业中，如果这些因素没有明确的标准或者模棱两可，就有一个由过程驱动的内部因素升级的过程。如果这些因素都有规律可循，流程管理的基础工作就扎实了，起点就高了。

主要外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等。对于一个企业来说，如果这些因素对企业的发展构成了巨大或突出的挑战，那么就有一个改变组织或商业模式以适应外部环境的过程。流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不需要全面进行。如果上述因素在短期内对企业的影响有限或挑战很小，企业完全有能力接受这些挑战，那么流程管理可以更加全面，至少可以通过合理化流程来提高客户满意度，解决内部冲突，提高员工满意度。

第二，明确目标

任何管理工作都是为特定的目标和对象服务的，过程管理也不例外。

简单来说，流程管理的目标有两个，一个是提高组织的运营效率，一个是加强组织控制。这两个目标在实际执行中并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制，也不能因为一味强调控制而影响效率。正是在这种看似矛盾的激励约束框架下，企业不断发展进步。

流程的服务对象可以针对不同的管理层次，如高、中、基层，也可以针对某个部门或系统，如财务部门、人力资源部门、营销系统。不同的服务对象决定了流程层次划分的程度。例如，如果服务对象是高层的，流程可以细分为两个层次，而如果服务对象是中层的，流程一般需要细化到三四个层次，针对某个部门或系统的流程层次甚至可能细化到五个、六个甚至更多的层次。这里需要强调的是，流程管理越精细越好。众所周知，管理是有成本的，任何管理行为都会不同程度地涉及到公司的成本，这将极大地影响过程管理的深化。

近年来，我们发现在管理实践中，大多数流程管理工作的目标都会与战略、集团管控、信息化、内控体系、风险管理等管理主题相结合。流程管理体系，脱胎于内部控制和风险管理，在脉络上更清晰、更完善，从流程结构、流程表达、相关制度和形式上更有利于企业的理解、接受、推广和实施，更何况这个流程体系本身就是为财务报表的准确性提供服务的，还兼顾了资产安全、决策有效性、活动合规性等诸多方面。该系统在行业内的实际效果明显优于其他方面。

基于全过程管理对过程体系建设的严谨、系统、先进、科学的要求，这里我们首先推荐基于内部控制或风险管理的过程管理体系，但在应用中需要根据过程管理的特点进行修改。

第三，树立观念

流程管理和功能管理最大的区别在于概念。

流程管理的意思是树立服务客户的理念，职能管理更强调等级和规则。这是管理的一般规律。无论你怎么强调服务的功能，只要你的组织是功能性组织，就无法脱离这个一般规律。但是，流程管理不同。过程管理提倡组织扁平化。特别是微信、微博、移动通信等新的通信工具推出后，组织扁平化没有技术障碍。每个过程都可以是一个小生态，每个过程都可以是一个自组织。生产力和生产关系在活动的沟通和协调的细节中起着补充作用。

客户服务的概念有两层含义。一种是服务外部客户，也就是购买我们产品和服务的人，简单易懂，自然。毕竟客户就是上帝。另一种是服务内部客户，也就是那些需要我们支持并输出结果的人。无论你的水平如何，你都应该像服务外部客户一样，认真地服务下一步的每一个人，因为他们也是你的客户，你的活动效率和效果将直接影响下一步的效率和效果。你的粗心或别有用心会导致下一步的拖延或失败。

第四，建立一个结构

建立过程体系结构和设计过程目录是一个系统工程。

这个阶段的工作之所以如此重要，是因为它是整个流程系统的顶层设计。工艺楼设计好了，就漂亮了，也动人了。设计不好的话，流程建设不会轻易垮掉，但也会因为丑而让管理层和参与者失去兴趣。

覆盖整个流程的流程架构包括三个方面，服务于三个领域:第一个方面是战略发展流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务流程，主要服务于市场和客户；第三个方面是运营管理流程，主要服务于核心业务和管理水平。三种流程相互配合，共同促进公司的形成和业务的发展。他们是公司的神经血液，在公司里静静地流淌，支配着各种功能主体的运动，使公司作为法人像自然人一样屹立于世。

在上述全过程体系结构的基础上，很容易整理和设计过程目录。其中一个重要的经验是，流程架构和流程目录虽然有通用的格式，但在实际应用中，要尽可能的与企业和行业的特点有机结合，尤其是在核心业务层面，要用熟悉的方式和规则来命名行业内更多的人，这样设计出来的流程目录才能更容易被理解和接受，更有生命力。如下图所示。

V.描述一下现状

在确定了流程架构和流程目录之后，下一步就是详细了解各个流程系统的实际运行状态。

简单理解，过程就是人根据什么前提输入资源，提供活动，输出结果，通过一系列活动达到特定管理目标的连续过程。根据我们的理解，企业描述流程现状的方式主要有四种，即模板、数据、访谈和问卷。模板型和数据型有闭门造车的嫌疑，暂时不在这里讨论。这里主要推荐面试型和问卷型。

第六，透视过程

简单理解，流程视角就是画一个流程图，意思就是把看不见的业务流程显化。

流程图的绘制方式也有很多种，主要是OFFICE软件和流程专用软件，目前VISIO工具被广泛接受。

绘制流程图的基本技巧如下:

从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系。确定每个流程的开始和结束（保持重点）。为每一项活动标明负责的岗位。确定关键输入和输出（表单、文件等文档）。采用标准的流程图符号。在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会。详细程度应达到足以识别无效率的活动。

七.关注重点

如果范玮琪去做什么洒辣椒的事情，管理很难抓住重点，过程管理也是如此。

即使对整个流程进行管理，也需要明确流程中的一些管理重点，并在流程中不断进行测试，提出更有价值的管理问题，甚至是董事会问题。显然，有些问题在日常的讨论和沟通中已经解决了，有些问题必须提交公司管理层解决，而提交公司管理层甚至董事会解决的问题正是我们关注的焦点。

在推进过程管理的过程中，我们经常和管理层讨论这样一个主题。我们的重点是淡化流程图的绘制，而是把更多的精力放在审视当前的业务情况、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上，从而有效提取出短期内影响工作效率的环节，这对于推动机制内各种管理改进措施的研究和制定是非常有益的。

八、优化流程

理解流程优化的方法有很多。我对流程优化的理解至少包含三层含义。

第一层是标准化，即对过去口头上存在的活动组合进行标准化和明确化，从而为这类活动找到公司内部的法律依据。

第二层是形式化或成就化。无论是主动的一步还是完整的过程，都要有输入和输出，通过不断提高输出标准，业务能力和水平会逐步提高。

第三层是信息化。在这个重视数据活动的时代，要在有条件的前提下，尽可能的积累数据，通过数据分析，做出切实的行动来改善管理。这似乎有通过大数据实现企业管理的影子。虽然我们仍然不知道大数据可以给企业管理和业务模式带来什么决定性的改善，但它不应该成为我们企业组织拥抱大数据的一个限制。我们可以从头开始。当大数据和企业管理真正结合起来的时候，我们不会因为完全没有准备而完全失去节奏。

九.发行手册

管理不是时尚，而是能够着陆并继续前进。

新流程确定后，需要进一步明确流程负责人。如果大力推动管理变革，甚至可以直接改变管理权限的层级结构，用流程负责人取代传统的职能层级，任命一批流程经理或流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

企业高层领导和管理层需要召开流程发布会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计的基本结束，标志着流程实施的开始。

为了保证初始文件的动态调整，一般会启动半年到一年的试运行。试运行时，所有文档都可以调整，但前提是面向问题，面向业务，禁止针对文档本身。

X.塑造文化

企业引进的任何管理方法或工具，对内部员工来说都是新事物。要想扎根，就必须和公司文化有机结合。

当企业决定开始流程管理时，它标志着流程的工具。这种思维方式开始扎根于企业的组织体。植入好了就会生根发芽，植入不好就会枯萎死亡。此外，我们提出过程与文化的结合并不意味着使命愿景的价值观从根本上被动摇，而是过程的思想、方法和政策应该融入到实际的管理工作中。

更直接的是，当企业管理出现问题时，管理层会提出用流程的思路来梳理问题，通过流程优化的手段来系统地解决问题。其中可以进一步开展一系列与流程管理相关的专题文化活动。当流程成为公司内外饭后的口头禅，我相信通过流程提升管理的最终目的是可以真正实现的。

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浅谈业务流程管理

要改变珍珠的价值，需要将一组珍珠串成一条项链。项链中单颗珍珠的价值没有变化，但作为一个珍珠团队，项链的价值远远高于每颗珍珠价值的总和。改变珍珠价值的不是珍珠本身，而是串联它们的线。在我们企业，如果把珍珠比作员工，流程就是线。流程可以增加员工的价值。

过程是做事的顺序

企业活着就要做事，做事是有过程的。只有高效、低效或无效的业务流程之间的区别，没有拥有或不拥有的区别。过程是企业的客观存在。它不会因为你重视它而出现，也不会因为你忽视它而消失。但如果管理得当，效率会更高；如果管理不好，会影响企业的运营。

中国企业的大多数员工工作效率低下，很多人将其归因于执行力差，但事实并非如此。根本原因在于管理模式落后。各种复杂低效的流程制约着员工的角色，影响着员工的工作效率。我司空惯常低效无效的流程，如重复签字、重复审批、层层要求、层层汇报、捣乱、长时间等待、优柔寡断的会议、无意义的生命攻击等。，吞噬员工时间和企业成本，削弱员工智慧，阻碍企业运营。

在流程效率低下的企业里，老板总是苦于以下现象:遇到老生常谈，下属频频犯错，指责别人，主动争宠，互相指责，频繁离职人才，出差不断打电话，在家签字就烦...企业负责人要想走出困境，减少甚至消除这些头疼的事，就要进行流程管理。

流程管理是

优化工作和责任岗位

有的人只把流程管理定义为优化序列，对于企业管理来说远远不够。说到岗位的作用，其中一个讲的是“薪酬基础”，企业不同岗位的薪酬发放标准是有区别的。通常高层职位工资高，低层职位工资低。如果把企业负责人带领的工作交给下面的员工，就有可能降低人工成本，提高响应速度。同理，过去把经理领导的工作交给普通员工，可能也有同样的效果。

优化责任岗位的另一个意义是把合适的工作交给合适的人。以前负责某项工作的员工不称职，往往会造成工作堵塞甚至瓶颈，影响工作效率，阻碍企业的正常运行，因此必须对这类岗位的员工进行调整。以前笔者遇到过这样的情况:业务流程设计完成后，几个月过去了，笔者发现企业的现状并没有改变。经过调查访问，笔者很快发现，生产采购的几个关键环节的关键人员都是不称职的。企业负责人在与所有主管干部集体讨论后，当场调整了岗位人员，将原生产采购领导提拔到更合适的岗位，并从各自下属员工中提拔了新的主管。结果按照优化后的流程运行三个月后，采购物资的准时率和生产订单的准时率都有了很大的提高。

笔者经过多年公司化运营的流程优化指导或咨询实践，将流程管理的主要功能总结为:企业化学反应、快速市场反应、人才复制、规模复制、全体员工解放。

首先，它会使企业组织产生化学反应

流程管理可以将企业的运营效率从乡村公路转变为高速公路。员工跟着路标走，速度可以提高很多，因为省去了问路的时间，减少了迷路或者重复的可能性。流程管理允许员工从一开始就按照预定的目标前进，大大加快了工作效率。另外，流程责任分到了每个岗位，减少了等待、扯皮和责任空，让每个员工都只能做有价值的活动，不仅增加了个人价值，也和同样的员工一起创造了更大的价值。流程管理使1+1 > 2成为可能。过程管理的米格-25效应非常明显，即整体优势大于个体优势之和。

企业组织的化学反应是作者利用篮球队的化学反应创造的管理词汇。篮球是团队项目，一个团队成功的关键不是单个球星的水平，而是团队成员的最佳组合。这种团队成员的能力和经验，以及性格上的差异，使得团队合作发生变化，这就是所谓的化学反应。企业实施过程管理带来的变化充分证明了企业组织化学反应的存在。企业不需要增加新的人员，他们可以通过流程优化来提高工作效率。

第二，可以大大提高市场反应速度

市场为王的企业都是流程为王的企业。市场反应速度慢，要么市场消失，要么客流减少。市场竞争很大程度上是简化流程的竞争。订单处理流程慢，交货难守时，交货慢，资金周转一定慢，竞争力一定差。所有封闭企业都存在流程复杂、响应慢的普遍问题。

第三，能够复制人才，降低能够离职的风险

优化流程可以催生优秀员工的实践。通过复制流程，你可以把一个优秀员工的经历复制给同岗位的所有员工。流程管理可以沉淀经验，固化知识，使企业批量培养人才成为可能，同时降低人才离职带来的风险。

流程管理也可以解决人才短缺的问题。通过将复杂的工作划分到不同的岗位，企业可以降低学习成本，提高人才的成长速度。

第四，能够大规模复制，加速企业成长

这在连锁企业中最为明显。一个分行管理成熟后，很容易开一个流程和标准都一样的分行。只要业务流程规范，标准健全，总部开分公司，工厂开分公司，部门的扩张同样适用。

5.能够解放所有员工

标准化的流程和健全的标准不仅可以解放老板，还可以拯救主管，解放员工。因为对于企业负责人来说:不用担心订单和执行不力；对于中层干部:不必事事要求，不再束缚；对于基层员工来说，他们掌握了正确的做事方式，就不用背黑锅了。

流程管理能否真正解放所有员工，关键在于企业成员是否真正解放思想，能否实现从“听上级指挥，让权力说话，做领导说的事”到“用流程思维，让流程说话，按流程办事”的根本转变。