【韩电洗衣机】随着家电企业类别多样化的扩大，再次面临新的市长/市场危机

家电企业类别的多元化扩张周期现在又一次进入发展周期转折点。(威廉莎士比亚、家电、家电、家电、家电、家电、家电)今后，许多家电企业下属的多类别布局将再次面临“选择”。是继续坚持“前一类一起”，还是调整“强强强强正优势类别、非强势类别”，通过合作、合营战略共同发展？

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市场的第一次调整都是机会。但是，对于很多家电企业来说，进入今年以来，调整并不意味着新的反弹、复苏、冲刺，也有可能是新的转折点回合，如断裂的八环信、收缩战线。

2021年家电市长/市场竞争，迅速拉开了第三季度的竞争大幕。一个新的经营转折点也摆在众多头部家电企业面前。核心内容不是如何变得更大更强，也不是摆脱低家电泥潭，探索高质量发展的新轨迹。如何再次面对“品类多样化”扩张，再次选择：是继续扩大解决弱势品类的经营提升增长，还是果断放弃一些缺乏竞争优势的品类，反而通过联合、投资、合作等方式推进“全品类、全家电”经营落地？

过去几年，在智能家居战略落地、家电市场全套、全集方案消费趋势等各种力量的推动下，许多家电企业再次开始品类多元化扩张。代表性的是，大量的黑电企业纷纷进入白电、厨电、小型家电产业。彩虹、TCL、Kanga、Big Black企业等分别将重点放在了白电、厨房电器等多种扩张上，试图构建跨越“家庭前场景”的家电解决方案。

几年前，长虹通过收购麦凌实现了家电产品全部类别的业务布局，但近年来，长虹只有通过长虹美菱中国的组织结构，才能明确电视、空调、冰箱、洗衣机、厨房电器、家电等多种类别的新运营模式。

同样的TCL电器业务很早就完成了TCL空调冰箱的部署，但在TCL电器业务在上市公司成为TCL实业控股的主体之前，家电的整个类别部署开始加快。特别是在系列浪潮中，今年TCL计划不仅在所有人的电器中扩充厨房电器、小型家电，还通过收购五马电来夯实彩电业务，提高冰箱的竞争力。

江歌除了通过投资或收购工厂等方式迅速完成现有电视、冰箱、洗衣机业务外，还通过奥秘夯实冰箱规模，通过配科工厂提高洗衣机生产率，通过坂田空调打造自己的空调体系，形成了多品牌、多品种的整体家电格局。但是现在江歌和神秘在厨房电器和小型家电业务中没有自营，而是通过品牌许可与第三方合作。

创维集团一直对家电全类别充满期待和想象力。这源于公司创始人黄宏生的综合体。第一，从收入规模的角度来看，只有通过类别多样化扩张，才能使创维集团的收入规模变大，只有一台电视是很难的。(威廉莎士比亚、TV、TV、TV、TV、TV、TV)其次，对于创维集团来说，这是一个综合性的家电集团，必须有整个类别的业务。为此，除了彩电业务外，黄宏生为了加快促进工冰洗涤及厨房电器业务，改变公司体制，允许包括吴继南在内的管理层持股。现在，为了激发百战团队的热情，黄宏生还进行了以冰清洗业务为主体的创维家电上市。(莎士比亚，创意，创意，创意，创意，创意，创意，创意)。

除了黑电企业纷纷向白电、小型家电、厨房电器多类别扩张外，白电行业的空调企业近年来也在产生新的类别扩张。与海尔、美、海信相比，早就完成了多种的占位和布局，近几年包括格力、葛兰西、奥克斯、智库等企业开始了新的品类扩张。最具代表性的是格利，格兰斯。

目前，在家电业务中，除电视以外的其他类别完成了“自有生产线”主导的类别扩张扩张，从低调收购水晶红冰箱，发展松下电器，以格力品牌进入小型家电多年后，再次进入洗衣机、厨房电器等多个类别。格力这几年空调依然独树一帜，但其他类别也在稳步推进。格兰斯属于“两条腿走路”。一方面，在现有多品种产业链布局的基础上，Grans在小型家电上再次通电扩张。另一方面，除了Gransi平台外，通过资本收购，收购惠来福中国公司，实现了对百田、主厨业务的进一步扩张。目前葛兰西体系已经完成了多品牌下家电多品类的扩张，除了电视，其他品类都完成了。

另一方面，奥克斯和智高在过去几年经历了类别自主扩张，发现自主经营面临的挑战并不小，因此最近重新回到了品牌授权经营的轨道，将空调以外的类别基本授权给其他企业经营。(威廉莎士比亚、Northern Exposure(美国电视剧)、)同样，在厨房电器小家电领域，目前包括方太、总经理欧阳等企业，正在进行厨房电器、生活电器等类别的相互扩张。、、、本质上是通过类别扩张，在厨房空间满足更多用户的需求的同时，提高经营规模。

近年来，在整个一线家电市长/市场中，最大的变化是部分行业的头部，以及单品冠军型企业加快了类别的多样化扩张。从目前各企业的运营思路来看，基本上可以通过“自主控制”大战略下的品类扩张：收购或收购Gransi、江歌等资本，同时扩张品牌和品类。像另一类、格力、创维一样，自主建立生产线、产业园等，自主推进。另外，为了追求短时间的快速多类别部署，主要是对外的招牌代工。

无论采用何种途径和模式，都成为当今许多家电企业共同的挑战。除主业外，其他新兴发展和布局的类别在一段时间内没有形成和确立绝对的市长/市场竞争力。可以看出，除了收购的品牌和类别外，很多企业都通过自主

建厂、自有渠道、自有体系推动的新品类，一直没有形成在市场上“畅销两旺”、“口碑走旺”的局面。出现这种情况的原因，显然还是企业内部管理和经营上的问题。比如，让强势品类带动弱势品类，却面临着强扭的瓜不甜等问题。

如今，很多家电企业的品类多元化遭遇两大挑战：一是，这些品类的产品都有，但在主流市场和主流消费群体面前，没有什么存在感；二是，这些品牌的名气都大，但这些新扩张的品类市场竞争力弱，没有什么竞争力。所以，接下来一些家电企业是时候进行选择和突破了。

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