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文/陈春川

母公司保留对分裂公司的控制权，但以分红权补充创业团队的股份，实现母子公司的双赢。

广东芬尼科技股份有限公司（简称芬尼科技）自2002年4月创立（前身为广州市密西雷电子有限公司）以来，先后裂变出20多家新创企业（如表1所示），不断增强创新能力、拓展产业版图、丰富产品线，成长为空气能热泵、新能源设备、环保科技领域的龙头企业之一。

裂变原因：

搭建平台，留住人才

2004年，成立两年的芬尼科技遭遇一场重大危机：创始团队核心成员、营销总监离职并另立山头，开设了一家同类公司。芬尼科技当时近八成的国内业务是由这位营销总监开发的，其离职不仅带走了大量的客户资源，还带走了公司生产部长和多名技术、营销骨干。

在流失人才和客户资源的同时，芬尼科技还面对着一个对自己了如指掌的竞争对手。面对这样的困局，芬尼科技创始人宗毅开始思考一个问题：怎样才能把公司高管和骨干员工团结起来，稳定人心，脱困图存？

对于有野心、有才干的创业型员工来说，仅靠高薪是留不住的，需要顺势而为，通过提供成长机会和创业平台，充分发挥他们的积极性和创造性，实现互利共赢，才能长久地留住这些人才。

为此，芬尼科技开始探索裂变式内部创业机制。

2005年，芬尼科技需要进口一种关键元器件，但找不到合适的供应商。宗毅和公司技术人员通过对该款元器件解剖研究，认为可以攻关研制替代产品。

按照以往的做法，可将这个产品交由一个车间来做，但宗毅想到通过这个项目来搭建一个创业平台，把公司高管紧密团结起来。

于是，由包括宗毅在内的6名公司高管共同出资50万元成立了一个独立核算、自负盈亏的项目事业部：宗毅和公司另一位联合创始人合计出资25万元，其他4名高管一个出资10万元、另外三个各出资5万元，由出资10万元的高管担任项目总经理。

这样，公司6名高管均成为新项目的股东，共同承担项目经营的责任和风险。

该项目原计划一年半投产，但大伙因“利出一孔”而“力出一孔”，仅用7个月就成功研制出这个新产品，第一年销售额400多万元，实现利润120多万元，年终将利润的一半作为股东分红、一半投入再生产。

该项目成为芬尼科技裂变式创业的首个成功实践，为骨干员工搭建了一个相比离职创业更有吸引力的平台。

对于创业型人才来说，这样的平台可以让自己不用冒着离职的风险，也能实现创业理想；而对于芬尼科技而言，有理想、能干事的创业型人才仍在公司生态圈中，而非公司的竞争对手，可谓双赢之举。

裂变基础：

沃土滋养，人才强企

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●母公司全方位赋能

芬尼科技对于内部裂变式创业的支持是全方位的，从品牌、资金、管理、风险担当、企业文化等方面为新创企业赋能，为其成长注入充沛的养分。

一是品牌赋能。新创企业可加持“芬尼”品牌，使之容易获得市场关注和认可。

二是资金扶持。新创企业资金短缺时，芬尼科技为其提供资金支持或融资担保。

三是管理服务支持。芬尼科技在多年的发展过程中，建立了较为完善的企业管理体系，可通过对新创企业实施职能托管和延伸服务，降低其管理成本，保障其轻装上阵，专注于市场开拓与业务发展。

四是建立容错机制，共担风险。鉴于新创企业独立经营具有较高的市场风险，芬尼科技为此建立了创新创业容错机制和风险共担机制，对创业团队裂变式创业实践中的一些失误和错误进行适当兜底（如允许其一定时期内一定数额的亏损），为创业型人才交“学费”，鼓励其积极探索新技术、新业态、新经营模式。

五是企业文化滋养。芬尼科技秉持“以人为本，合作共赢”的宗旨、“成就客户、激情创新、合作分享、诚信敬业”的价值观和“系统化管理、差异化运营、品牌化发展”的经营理念，这样的企业文化孕育出的创业团队将芬尼企业文化基因传承给新创企业，形成强劲的创新创业自驱力。

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●培育“狼崽子”人才

人才是企业发展最重要的资源，但芬尼科技的裂变式创业更需要具有狼性特质的创新性人才。狼都是从狼崽子成长起来的，那“狼崽子”人才从何而来呢？

内部培养和外部引进是芬尼科技获得“狼崽子”人才的两大途径。

2005年，芬尼科技探索通过网络渠道销售产品，当时公司缺少相关专业人才，宗毅采纳了一名员工提出的举办内部创业大赛的建议。

创业大赛不仅解决了网络销售问题，还发掘出公司内部勇于组建队伍、积极攻克难关的大批“狼崽子”人才。

公司将这些“狼崽子”人才放到创新创业项目中锻炼，使之逐步成长为裂变式创业团队的主力甚至是总经理式的“头狼”。

在内部挖潜培养“狼崽子”的同时，芬尼科技注重加强人才引进。

每到校园招聘季，宗毅亲自到各个高校巡回演讲，分享自己的创业故事、讲解公司裂变式创业机制，吸引高校优秀毕业生加入芬尼科技创业队伍。

同时，利用各种渠道寻找、引进各类人才，尤其是具有创新创业特质的狼性人才，为公司裂变式创业做好人才储备。

裂变方式：

物竞天择，强者胜出

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●裂变项目选择

芬尼科技选择裂变式创业项目有两个原则：一是母公司核心资源能够提供支持，二是母子公司业务能够互补。

如2006年4月裂变出生产热泵的重要配件——钛管换热器的子公司芬尼克兹（广州）电气有限公司，属于以母公司主营业务为核心的产业链上下游拓展项目，与母公司形成业务互补，不仅有效降低了双方的生产经营成本，也增强了行业话语权；2011年8月成立的子公司广东芬尼克兹环保科技有限公司主营热泵研制和销售业务，这是母公司擅长并能够持续提供人才、技术、销售渠道等资源支持的领域。

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●PK制度

确定裂变式创业项目后，母公司会张榜招贤，员工们自行组建创业团队参加创业大赛竞选。

创业大赛从公示到决赛一般会持续1个多月，在这个过程中，员工可以自由流动，创业团队之间可以互相挖人，不断优化组合。

这段时间，公司内部学习氛围十分浓厚，各创业团队会自主学习企业管理、产品研发、成本核算、市场营销等方面的知识，无形中解决了传统企业填鸭式被动培训问题。

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●独特投票法

决定哪个创业团队能够在创业大赛中胜出的是“人民币选票”。

在选择创业团队时，每个员工要写上愿意为该团队出资的金额，并在该团队竞选成功后成为其原始股东。如果自己选择的不是最终胜出的团队，员工还有机会改选胜出的团队，只是优先级要排在第一轮就“慧眼识珠”的员工后面，投资比例也会有所下降。

这种投票方式优势在于让所有员工参与裂变式创业，同时也解决了两大问题：

一是杜绝了拉票行为，因为用自己的钱去选项目和团队，一定是最认真理性的，最终胜出的团队是大部分员工认为能够赚钱的团队。二是打破了论资排辈的传统用人机制，解决了如何安置“公司元老”的难题。

过去，每当新设公司或上新项目时，有的老员工会认为自己有优先选择权，摆资格、争位子、占便宜。

“人民币选票”不是企业领导选人，而是员工替领导选人，当老员工看好一个项目但自知能力不足时，最好的办法就是把钱投给有能力带领大家赚钱的人，成为新公司的股东。这样，老员工不仅不会压制、排挤有能力的新员工，还会积极支持其工作。

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●裂变公司组建

裂变出来的新公司由创业团队认购25%的股权，其中团队带头人（公司总经理）认股比例要占10%以上。这既是“投名状”也是“契约”，让创业团队拿出真金白银来投资新项目，其实是对创业者创业信心、决心、潜质、能力和意志的一种全方位、多维度测试。

创业团队成员投资项目的资金来源或是自身积蓄，可反映其工作、赚钱能力和资本运营管理能力；或是来自各方借款，可反映其社会关系资源和融资能力。

在筹集投资资金过程中，创业团队带头人首先需要说服家人，甚至需要抵押或出售房产，能够坚持下来的带头人无疑是创业意志与决心坚定的。

如此，项目投资就形成了一条无形的纽带，将创业团队和新创公司的利益牢固地绑定在一起，也使得创业团队成员完成身份转换，从为公司老板打工转变为自己的事业打拼。

新创公司组建后，芬尼科技创始人出资持有50%的股份，此举有两个目的：

一是保证母公司对新创公司的股权控制；二是保障母公司对新创公司的资源支持，既是一种品牌传承，也是一种信用背书，使得新创公司可以获得更多的渠道、客户资源和投资者信任。

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●裂变公司运行

裂变公司没有统一的运行模式，但有一致的运行底层逻辑，即责权利相统一的原则。裂变的本质是分权，虽然创业团队股权占比不具优势，但对新创公司的运营管理拥有绝对的决策权，同时承担和享受相应的经营风险与收益。

芬尼科技的分配机制是股权与收益权相对分离，新创公司盈利后，每年须强制性分红，税后利润以2：3：5的比例分成三部分，其中50%按股权分红；30%作为公司发展基金投入再生产；20%属于特殊分红，是管理团队的独有分红，总经理可以分到特殊分红的一半。

也就是说，总经理以10%的股权撬动15%的利润分红，意义在于以对赌形式激励创业团队尽快实现盈利。

这样的制度安排，使得母公司保持对裂变公司的控制权，但用分红权补足创业团队的股权，实现了母子公司的双赢。

裂变机理：

责权利统一，大平台小团队

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●责权利统一

裂变式创业的底层逻辑是责权利统一，即通过对责权利的科学界定、合理配比来生成企业发展动力、激发创业活力。界定责任、权力、利益是为了明确创业团队可以干什么、需要干什么、能获得什么。

利益驱动创业团队承担责任、达成企业经营目标，权力则为责任承担提供了保障，因而这三者是企业动力、活力不可或缺的关键要素；同时，三者之间相互制约、相互作用，因而其配比关系极其重要。

责、权、利三者关系恰如杠杆原理：企业目的是激励员工承担责任而实现经营目标，在这个动力杠杆模型中，以权力为支点，其大小可以调节；左端放置利益，代表作用力，即员工收获一定的利益愿意付出多少努力，利益越大，出力越多；右端放置责任，代表结果，即员工承担责任越大，能够达成的目标就越高。

企业目标经过细化分解就成了员工的责任，想要员工担当起责任，企业就要授予其相应的权力，并匹配与责任相当的利益。

当授予员工的权力一定时，给予的利益越多，员工承担的责任就越大；当给予员工的利益一定时，授予的权力越大，员工承担的责任也就越大（如图1所示）。

芬尼科技股权和分红权相对分离，目的就是用更多的利益去撬动更大的责任；同时，股权与决策权也并非等价。在裂变式创业机制下，创业团队几乎拥有裂变公司绝对的经营管理决策权，母公司不轻易干涉，这就相当于将权力这一支点右移，放大了杠杆效应，撬动起更大的责任。

当然，如果公司对员工不充分授权也不给予与责任相当的利益，那么也不会有人来真正担当责任。

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●“大平台+小团队”

裂变式创业形成“大平台+小团队”的组织结构，母公司是一个拥有丰富资源、可为裂变公司提供各种支持的大平台，团队是指在创业大赛中胜出的项目及其成立的新创企业，是自主经营、独立核算的经营主体。

平台与团队是相互依存、相互作用的关系（如图2所示）：平台为创业团队及其新创企业提供品牌、资金、人才、技术、管理、研发、市场渠道等资源和服务支持；新创企业的部分收益通过股权分红回馈母公司，创业团队是母公司拓展产业版图的冲锋队，裂变公司成为母公司新的经济增长极，同时也为母公司品牌塑造添砖加瓦。

裂变效果：

人财齐聚，名利双收

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●拓展产业版图

通过裂变式创业，芬尼科技新创了20多个公司，这些公司业务涉及领域广泛，既有母公司初始产业的上下游拓展，也有应用场景的延伸，不断为母公司开疆拓土、丰富产业结构和产品线。

同时，这些裂变公司也源源不断地为母公司注入创新动力。截至2021年4月，芬尼科技累计申请专利876项，已获得授权专利493项；参与十多项国家及行业标准制修订；建设了节能型综合性能实验室、精密级半消声实验室、可靠性测试实验室等16个实验室，成为广东省工业热泵工程技术研究中心、中国制冷空调行业大学生科技实验基地。

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●解放“老板”

裂变式创业机制下，母公司权力下放，让更多的管理者得到锻炼成长，他们分摊了“老板”的运营管理负担，使得“老板”从烦琐的企业日常事务中解放出来，从而将更多精力投入企业发展战略谋划和公益事业。

宗毅曾表示，裂变式创业机制让他成为芬尼科技的“首席影响力官”。

从打通中国第一条电动车南北充电之路到电动车环游世界之旅，宗毅有了更多时间投身公益活动，既成全了其做公益的初心，也传播了企业文化，收获了一大批“芬尼粉丝”。

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●挖掘和盘活人才资源

裂变式创业机制是一个考察人才的放大镜和盘活人才资源的发动机。芬尼科技通过创业大赛，涌现出一大批勇于担当、敢于创新、擅长经营管理的人才。

有勇气自立山头组建创业团队的带头人往往是能够担当重任、勇于创新、拥抱风险的优秀员工，他们无论是否在创业大赛中脱颖而出，都可以作为公司重点考察和培养的对象；在创业大赛中被各个团队争抢的员工也必然有其独特之处，是可以挖掘和培养的专业人才。

公司可通过每一个参与创业大赛的员工表现，对其进一步了解考察，以便安排合适的岗位，从而做到人尽其才、才尽其用。

从员工选择加入什么样的创业团队，可以了解其洞察力与判断力；从员工在创业大赛中的演讲，看出其号召力和感染力；从赛前赛后的对比，看其学习能力；等等。

就员工个人而言，在参与创业大赛过程中，要面临多种抉择和多重挑战，这是一个认识自我、提升自我的过程，可充分激发其潜能，从而盘活企业的人才资源。

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●塑造企业和品牌形象

裂变式创业塑造了芬尼科技敢于创新、不断进取、开放合作的现代企业形象。芬尼科技的每次创业大赛都会邀请大批外部评委和媒体参加，让社会公众更加了解、关注芬尼科技，使得企业品牌形象和创业故事得以进一步传播。

众多裂变公司的不断创立，也让更多的利益相关方了解到新创公司背后的母公司——芬尼科技，从而吸引大批有志于创新创业的各类人才加入芬尼科技的创业队伍，使得公司人才池不断丰富、壮大，为企业持续健康发展注入新鲜活力和强劲动力。■

作者单位 暨南大学管理学院

本文发表于《企业管理》杂志2021年第10期