刘永言 追光者：新希望集团董事长刘永好

刘永浩的人民被称为。作为新希望集团的董事长，他对外界的印象一直是谦虚大方，温柔豁达，但又非常积极和谐。

作为新中国最早的民营企业家之一，刘永浩似乎并没有那个时代特有的饥渴和不计后果的精神。温柔的性格并没有成为他的障碍，反而让他比同时代的企业家走得更稳。

新希望似乎是一个缺乏冲突的企业。在我创业的36年里，1995年，兄弟分离，没有一丝狗血；在动荡的四川官场中做生意，他从不“湿鞋”；他的女儿常陆在家族企业继承并挑起富人和穷人之间的世仇时，毫无波澜地逐渐接管了权杖？？

陈斌在《未来密码》一书中说:“对于刘永浩来说，他左手握政治资源，右手握企业资源。他不做不该做的事，该做的事就做，再难也要做。这是中国商界最缺乏的‘大智慧’。”

在福布斯富豪榜或胡润富豪榜上，在一定程度上意味着“杀猪”，刘永浩和荣智健是稳定的常青树。

或许，除了性格因素，那个时代的明暗交替和政策起伏，也有助于培养刘永浩波澜不惊的心理素质和娴熟的操控性技巧。67岁的他还在探索新的商业领域，有点像总是探索未知领域的哥伦布，又像一个老船长在企业的方向盘上摸索着找船。

“快半步，不要再快了。任何时候都不要冲到前面，因为迈快一步，重心往往会掉下来。快半步，那么踩上去可以比别人快。如果没有，那就回去重新开始。这也是我的快速半步理论。”刘永浩告诉《中国企业家》。

多年来，许多人一直在寻找新的密码，希望获得持久的成功。北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花对《中国企业家》记者表示，事实上，刘永浩“领先半步”的战略能力是该企业走上行业领先地位的内在动力。

李一宁还评价刘永浩:“刘永浩在战略投资上的判断力很强，从他没有重大战略失误就可以看出来。”

作为企业，刘永浩领先他人半步，见证了民营企业家从无到有，成为中国经济发展重要力量的全过程。

新希望在经济和政治领域创造了许多第一。1982年，四兄弟创业，是中国改革开放后最早的民营企业之一；1993年，他是第一批当选全国政协委员的民营企业家，也是全国工商联第一位由民营企业家出任的副主席；1993年，是第一家申报集团公司的民营企业；1994年，《福布斯》首次公布中国富豪榜，刘永浩四兄弟排名第一。

民营企业家从此得到了社会的认可。

经历过创业初期不清晰的规则，刘永浩更注重商业规则和创业者。鲜为人知的是，在民生银行成立之前，刘永浩还征求过曾经创办并经营民生实业公司的卢作孚后人的同意。

刘永浩是中国第一家民营银行民生银行的发起人、组织者和第一副主席，但没想到，在2006年，他竟然一度倒闭。刘永浩对这件往事的态度很开明。

在民生银行运营期间，他与众多民营企业家和股东合作，掀起了一波曾经难以操作的银行业变革浪潮，如改革董事会治理、规范运作、a股h股上市、引进海外战略投资者、完善治理结构等。

刘永浩认为，在创业开荒的漫漫征途中，民营企业的发展要经历创业、政商关系、企业创新、未来传承四个坎。

令人羡慕的是，他似乎在每一个关卡都迈得很稳。特别是新希望企业的传承，业内认为是稳定成功的。这也是经商36年的刘永浩相当欣慰的事情。

这是由于他早有准备。

2013年5月，刘永浩邀请陈春花担任新希望六和集团的联合董事长兼首席执行官。这一次，她高兴地去了。

“其实遗产不是传给一个人或者两个人的，不仅仅是传给自己的孩子，还有一群年轻人。这就是这样的安排。”刘永浩说。

陈春花告诉《中国企业家》，企业传承最重要的是两代人的相互欣赏和对话。他们的侧重点不同:第一代创业者重在创业，第二代接班人重在创新，需要相互欣赏，相互交流。在传承上，创新更需要，所以第一代创业者要理解第二代创业者。在这方面，刘永浩做得很好。

难得的是，刘永浩不仅能理解年轻人的创新，还能积极追求创新。

新希望集团执行副总裁李剑雄对《中国企业家》表示，即使这是企业的社会责任，刘永浩也要求企业具有创新性和可持续性。比如精准扶贫培训农民，新希望更注重提供造血功能。

在筹备新网银的过程中，刘永浩并没有从传统银行聘请高管，而是从互联网领域招聘了一批年轻人。王新银行党委书记、副董事长江海在接受《中国企业家》采访时表示，刘永浩对“新希望”集团企业名称中“新”的定义进行了解读，他喜欢拥抱不确定性。

在江海看来，虽然刘永浩已经60多岁了，但他是一个坚定的技术至上主义者，对新格式、新技术和新事物充满兴趣。“他希望通过技术创新和商业模式创新来提高行业和社会的效率。自成立以来，王新银行一直与众不同。刘永浩对团队的考核指标不仅涉及资产数量、客户数量、利润数量，还涉及专利数量。”

“社会变了，市场变了，我们必须改变，否则没有出路。”刘永浩说。

从企业研究者的角度来看，陈春花认为，刘永浩几乎具备了企业家的所有特征。“他的创新从创业开始，从制造到销售和品牌推广，最后到经理团队的创建和工业金融的创新，都得到了体现。在30多年前的农牧业中是极其罕见的。”

战略领先半步，管理文化健全，坚持农牧业，建设经理人团队，率先布局全球市场，开拓边境合作，刘永浩在各个维度上的选择几乎符合发展规律和趋势，这也是新希望不断成长的原因。

现在，新希望集团已经成为一个十亿美元的企业，同时，它也在全球布局。近日，《中国企业家》采访了新希望集团董事长刘永浩，就新希望集团在改革开放40年的曲折发展，刘永浩在重要历史时期的应对方式和感受，以及面对未来挑战如何实现可持续增长、保持长久基础等问题进行了采访。

以下为中国企业家刘永浩专访:

改革开放初期的探索

行政长官:1978年，中国逐步确立了社会主义现代化的目标，政策显示了从计划经济向市场经济转变的趋势。作为一个开拓者，你做了很多探索。当时的环境怎么样，能安心创业吗？

刘永浩:那时候生活很艰难，但是父亲还是鼓励我们学习科技。他是县级领导，当时的《参考新闻》只能订阅县级以上，我就在家里订了《参考新闻》。通过参考新闻，我可以看到世界的趋势。虽然内容不够全面，但还是能感受到世界的基本格局和脉搏。

那时，无线电技术刚刚开始出现，我们兄弟试图安装晶体接收器、晶体管收音机和电视机。安装一台电视机需要30多根管子。我们自己买了各种零件，然后装上可能是成都第一台个人组装的电视机。

当我们看到电视前的图像，听到声音时，我们兴奋极了。拥有这样的学习能力，这样的技能，这样的练习，是我们一直以来的渴望。

CE:1979年，你四兄弟想做的电子厂因为政策不明确而倒闭。当时有些领域还没有放开。政策环境还是你创业的障碍吗？

刘永浩:大概80年代，我毕业了。我在四川机械工业管理学校教电子机械。我自己装了个音响，和现在的k歌音响差不多。很多老师同学都想让我给他们装。装一个要几块钱，但是我给他们装了几个。

有人说这样穿还不如去制作组做点什么。生产队里有那么多初中毕业的男青年，想干点什么。可以在制作组安装。有人要就卖，不想卖就卖。

制作队长听到这个想法，觉得挺好的。一旦算出来，大概五六块钱就能拿出来，在大街上卖十块也挺好的。但生产队书记听说要给个人发钱，拍桌子说“走资本主义道路，绝对不行！”从来没做过。

那年听说中央在讨论忽悠瓜子。如果我们的工厂成功的话，当时可能已经在讨论刘兄弟了。

CE:你转农业的机会有多大？

刘永浩:虽然做音频的想法被拍了，但是我们从来没有放弃过，还是想做点什么。

我们每天都关注媒体报道。我自己订阅的报纸数量和我们整个学校一样。收发室的阿姨告诉我你应该给我钱。后来发现国家在逐步改革开放，农村开始实行联产承包责任制。四川是先驱，安徽小岗村在当时是有名的。

既然我们能在农村做，我们就去农村。我三哥是四川农学院毕业的。他说他可以种菜。当时蔬菜产量低，价格高，可以科学种菜。我们家有三块地，租了一亩多的保留地，开始种黄瓜、西红柿、辣椒等。，引进了国内最好的品种，开始尝试科学养猪。

后来觉得养猪周期太长，又发现了鹌鹑。鹌鹑每天生一个蛋，周期很快。而且有一段时间大家都说鹌鹑蛋营养极好，一个鹌鹑蛋相当于三个鸡蛋，所以价格很贵，两分钱一个。于是我们从北京引进了几个鹌鹑品种，开始饲养。

此时，我们经历了失败。第一次，未经批准就造音响是轻率的，几乎变成走资本主义道路。这一次，我们干脆找了县委书记。

我们告诉书记，国家现在允许发展农村特困户，我们要做农村特困户。他一听，想了一下，说是啊，农村专业户缺科技，需要有科技的人。下乡是好事，符合党的政策，我是支持的。但是，书记提出了一个要求，刘家四兄弟每年必须开十个专业户，才能让他们发财。

有了县委书记的支持，简直就是一把利剑。我们用科技养鹌鹑，做得越好。最后，鹌鹑蛋成本降到每蛋一分以上，市场价从15美分降到5美分。我们的地方成为中国最大的鹌鹑养殖基地，后来成为世界上第一个养殖基地。

我们带动农民和周边群众养鹌鹑，规模1000多万只用于鹌鹑饲养、饲料销售、鹌鹑蛋收购、鹌鹑蛋和鹌鹑肉销售到五星级酒店，占领成都市场，最终销往全国。

CE:10月CE:1987年中国共产党第十三次全国代表大会正式承认私营企业的地位，明确提出保护政策。从今年开始，你搬到了猪饲料市场，只用了三个月就和最受欢迎的“郑达”饲料竞争。后来，它迫使郑达退出成都市场。为什么选择今年进行战略调整？你是如何实现快速占领市场的？

刘永浩:鹌鹑毕竟是小众产品，不可能做大。我们意识到养猪是大众产品，猪是中国第一肉类消费品。当时养猪技术不好，饲料很重要。于是我们开始养猪，一直做到今天。今天，我们仍然是中国饲料销售的第一名，可能在世界上排名第二。

我们兄弟有各自的分工。我负责营销、采购和营销。老大从事研究，老二从事研究管理，老三从事内部管理。

我很懂营销。在四川西部，家家户户都在墙上贴着“养猪要发财，要帮忙”的广告。我是中国第一个在墙上打广告的人。

报纸和电视台过去是不允许打广告的，后来却允许我们成为电视台的最大用户。当时电视台开始做广告，但是没有民营企业做广告。电视台支持农业，所以他们廉价卖给我们广告时间。那段时间，电视台每天到了广告时间，都是“养猪发财，希望有所帮助”。电视台的台长很高兴。上海电视台的一些朋友跟他开玩笑说他们是猪台。他说，这正好说明四川养猪是全国第一。

CE:1995年，你的四个兄弟分开了。是决策权有问题，还是为了解决发展问题？

刘永浩:1995年和1996年，公司规模相当大，有十几家工厂。1995年，国家工商行政管理局对全国500强民营企业进行了评比，我公司名列第一。这个时候要拓展发展，但是几个兄弟意见不一。老板对电子技术有专门的研究。他认为应该做电子高科技；第三个是农民，他希望在农村务农；二胎和我觉得饲料是全国第一，要持续发展。

兄弟同心，黄土化金。我们创业的时候没有考虑股权或者分红。几个兄弟平分股份，各占25%。后来我们姐参加了，做会计，给股份。

但是说了算的四兄弟，我不知道。老大是董事长，老二是董事长，老三是总经理，我叫总裁，姐姐是总会计师。其实不清楚哪个更大，谁说了算，公司治理结构不完整。首先是股权问题，其次是治理结构问题。作为一个集团化的企业，必须有完善的组织架构和董事会、股东会。公司小的时候，没有问题。每个人的工作都比较少。人多了，意见不一就统一不好。

所以在1995年，为了改善治理结构，理顺产权，我们进行了调整。兄弟俩连夜达成协议，签字就定了。这就是调整。

私营企业的身份终于得到承认

CE:1991年，你四兄弟的资产达到了1000万元，但是他们遇到了关于姓氏的大讨论。当企业发展与政策环境发生冲突时，你会怎么做？

刘永浩:90年代，突然有一天，有一场关于资本和社会姓氏的讨论。媒体上有许多不同的声音，它感到社会将发生巨大的变化。许多媒体也开始批评一些人走资本主义道路。我们在想，国家是不是不允许做生意？我们兄弟想了很久，最后决定一起去找县委书记，并提出干脆把我们厂交出去。

当时厂里有几百人，想必是当时国内比较大的私企。

秘书说你准备做的时候来找我，我支持你。没想到你们兄弟这几年规模这么大，1982年到1990年。

我们跟书记说，既然国家不允许私工做，那就自愿走社会主义道路，自愿把工厂捐给县政府。但是我们对工厂太有感情了，产权都交了。我们希望厂长成为我们的老板。工资多少无所谓，只要够吃就行。

县委书记听了我们的话，想了很久。他说，社会上有很多说法，但是县委没有收到任何官方文件说要收私产。你下海的时候我支持你，我也有责任。第一，县委不收你的资产；第二，建议你保持安静，安静的做，不要那么大，那么凶，不要做宣传。

回国后，我们停止了广告，适当缩小和收缩规模，悄悄地开始了。我们不会接待任何访客。

谁知道，第二年，1992年，邓小平做了一次南方巡回演讲。当我们看到光明日报的新闻时，我们非常兴奋。“发展才是硬道理。”小平南巡讲话，给中国改革开放打了一针强心剂，给我们带来了春天般的兴奋。这时候，我们不相信自己做错了什么，就开始大踏步前进。

1993年，我们开始从成都到全国各地建厂。当时很多计划经济时代的饲料厂倒闭了，我们兼并收购了近20家企业。今年，我们有30多家工厂。全国的工厂都要统一管理，所以想借鉴国外集体化的方式。但是我去工商局申请成立希望集团的时候，对方根本没听说过集团概念。后来去了工商总局十几次，国家允许组建集团型企业。于是我们拿到了中国第一家民营企业集团的牌照。

行政长官:1993年另一件重要的事是你当选为CPPCC的一员。那件事对于民营企业走上历史舞台有什么意义？

刘永浩:1993年，我当选为中国人民政治协商会议全国委员会委员。今年，约有15名私营企业家当选为CPPCC成员。这是改革开放以来的第一次。我在会上发言的时候，题目是“民营企业有希望”。这是在人民大会堂，国家领导人坐在后面。我特别激动。我没想到我的演讲会引起轰动。我被安排了一个中外记者的新闻发布会，以中国民营企业的发展为主题，向世界发表演讲。结果来了几百个记者，包括华尔街日报和很多其他海外记者。

《华尔街日报》当时报道说，中国要走社会主义市场经济的道路，影响很大。1994年，我当选为中华全国工商联副主席，是中国改革开放后第一位担任工商联副主席的民营企业家。

在私营企业家中，我是CPPCC全国委员会的第一位成员，中华全国工商业联合会的第一位副主席，当时唯一的私营企业家副主席，CPPCC全国委员会常务委员会的第一位成员，以及第一位担任CPPCC全国委员会经济委员会副主任的私营企业家。到目前为止，我已经在CPPCC和全国人大服务了六次。也许改革开放后，在新一代的民营企业家中，我在CPPCC服务的时间最长。

私人银行测试水务金融改革

行政长官:1993年，你和一些企业家共同倡议成立中国第一家民营银行民生银行。当时的流程是怎样的？

刘永浩:1994年当选工商联副主席的时候，我做了很多研究。结果表明，民营企业反映的最大问题是他们不能借钱。当时，国有银行不贷款给民营企业，只贷款给国有企业和集体企业。当时银行业务也很困难，很多银行的坏账率达到20%，已经接近破产边缘。

因此，我们想知道是否有可能在银行业成立一家由工商联牵头、私营企业出资的私人银行。我提出了这个建议，得到了大力支持。我们被批准以工商联的名义给中央写信。1996年1月12日，中国民生银行成立。

我是中国民生银行的倡导者，筹备组副组长，第一股东，当选副主席。我们给民生银行起名的时候想了很多，最后决定用民生这个词。第一，我们是私企；第二，我们服务民生；第三，民生代表了最广大的人民群众，是一个很宽泛的事情，关系到生活，关系到民生。

民生银行自23年前成立以来，总资产从13.8亿元增长到6万多亿元，年税后净利润仅为500多亿元，是原来13.8亿元的30多倍。

主要服务于民营企业、中小企业。率先引入股东治理结构和独立董事制度，率先在境内外上市，也率先引入国际投资和国际标准化治理结构。

当初我们的初衷是成立一家由工商联牵头，民营企业出资的全国性股份制商业银行，希望成为银行业改革创新的试验田，走一条新路。

应该说23年过去了，民生银行在规模、收益、利润、对民营企业的贷款额度、支持小微企业的服务等方面都取得了长足的进步。曾经有一段时间，民生银行的估值和招商银行一样多。

CE:近几年民生银行经历了一个多事之秋，无论是安邦保险的意外标语牌，还是涉嫌官员坠马案，都受到了影响。你是如何应对现在民生的波折的？

刘永浩:民生银行确实有些问题。安邦进来后，不断增持，进进出出。另外，安邦的股东资格今天还没批，董事资格也没批，导致股权波动。民生银行受到管理层变动或其他原因的影响。

现在民生银行也有一些不良资产。但总体来说，民生银行还是不错的。经过20多年的发展，民生银行正在探索更多的意义。

民生银行的成长过程，恰好是国有民营企业不断发展的过程，民营企业不断规范运作的过程，民营企业为国家和社会做出巨大贡献的过程。

实践证明，民营企业作为银行还是可以做好的，于是形成了一批新的民营银行。如果不是民生银行做的，相信国家不会突然批准十几家银行，这也是它的贡献。民生银行整体上是成功的，为国家做贡献。在新模式下，民生银行将实现跨越、创新和新发展。

CE:民生银行成立以来，金融板块成为新希望集团的重要板块。这几年你也和雷军讨论建立了网银，现在进展如何？能恢复和雷军的联系吗？

刘永浩:三年前，四川省政府金融办找我，让我牵头申请一家私人银行。但是对金融监管是有要求的。虽然我不是民生银行的控股股东，但我是最大股东兼副董事长，所以审批有障碍，我没有参与。

两年前，四川省政府金融办来找我，再次提起这件事。此时安邦大举进攻民生银行，不断增持，成为第一大股东。显然我不是最大股东，客观上给了我一个机会，参与民营银行的成立没有任何障碍。

所以，四川，一家私人银行，是我设立的。我找到了互联网的先驱雷军。他高兴地说，很多人想开银行。我了解你，信任你，也愿意和你一起做。

雷军和我作为主要赞助商，以及其他赞助商共筹集了30亿元人民币。

在申请的时候，我们建议打电话给希望银行，对省市领导很有好处。因为“希望”这个词有很好的含义，新希望集团是四川领先的民营企业，很可能是改革开放以来最大的民营企业。名字获批后，我做了一些研究，发现这样会给人两个误区:一是这是新希望经营的银行；第二，有人说新希望是做农业产业。这家银行主要为农业服务吗？

为了避免误会，我提出把名字改成“新网”，雷军觉得挺好的。

从希望到新网络，我们尝试表达科技银行、网络银行、新银行。New是一项新技术，是新一代网上银行的简称。雷军希望这家银行能够与互联网技术结合，成为一家科技型银行，一家为普通人和年轻人提供服务的金融机构。

CE:和很多网上银行相比，新网银行和其他网上银行有什么区别？

刘永浩:新网银一定要用大数据、金融技术、互联网来解决问题。既然定位为新银行，就要按照这个目标招聘经理。

我面试了几乎所有的主要经理。我见过几百个银行高管，包括工、农、中、建、交等各大银行的高管，也见过不少年轻人和互联网公司的高管。最后我们几乎没有要求传统银行的高管，招聘的高管几乎都是互联网领域或者硅谷的互联网人。

网上银行和P2P的蓬勃发展，培养了一批互联网金融需求者，但同时也出现了许多问题。现在国家正在大力整顿互联网金融的乱象。银监会正式批准的具有网上经营资格的网上银行有腾讯的唯众银行、阿里的网商银行和第三家新的网络银行。目前国内有七家。

CE:你没有阿里、腾讯那样的流量优势。是什么要素推动了新网银的发展？

刘永浩:这家银行成立一年半，累计发行1000多亿元，贷款对象4000多万。银行不良率不到千分之三，是业内最好的。

我们还成立了新希望金融技术公司，为银行提供技术支持。利用大数据、移动互联网、人工智能技术为传统银行插上技术的翅膀。阿里的网商银行和腾讯的唯众银行，基于自身的强势品牌和巨大的流量，我们没有大流量，但是依靠技术和创新，却走出了互联网金融的新格局。

民营企业的发展要经历多少障碍

CE:在中国做企业不能回避政府，四川是公认的官方动乱特别严重的地方。作为四川最大的民营企业，新希望从未受到影响。你如何处理政治和商业的关系？

刘永浩:其实我和官员有很多接触。从一开始，我们就联系了村党委书记、乡党委书记、县委书记，以及未来城市、四川省乃至全国的许多联系人。

我非常同意Xi总书记的“亲”和“明确”的政治和商业关系。私企和政府可以亲近，但要明明白白。我们在秘书长提到的问题上做得很好。我们从来没有给过任何一个领导送礼，我们决心不送礼，做到规范严谨的治理。

凭着我们的能力，我们的能力，我们的努力，我们的科技，我们的诚信，我们赢得了市场和政府领导的信任。

行政长官:新希望很好地解决了接班人问题，常陆已经能够独当一面了。作为家族企业，如何解决持久成功的问题？

刘永浩:民营企业的发展要经过几个坎。创业之初没钱拼搏，创业难。这是第一个；到了一定规模以后，如何处理好政府和企业的关系，很多人走捷径，和政府有问题。这是第二个坎；第三关是转型创新，怎么转型，转不过弯；第四个障碍是继承。现在一群创业初期自己创业的民营企业家，都五六十岁了，却无法改变自己的世代。

很多孩子不想接手，愿意接手的过几年就不玩了。很多人认为我们都过得很好，尤其是在后来的传承中。每个人都认为常陆是一个“英雄”，他的儿子很好。其实传承不是传给一两个人，而是传给一群年轻人。等你把这些问题都解决了，继承的问题也就解决了。

从小我就让孩子努力，吃苦，让孩子接触社会。另外要有自信，自信来源于实践。比如我儿子，从我们开始出差的年龄开始，他就带着所有的行李，我们坐头等舱，他们必须坐经济舱，他们必须是旅游团的领队，他们负责所有的机票、餐费和酒店。

另外，让他参加一些活动，也有一些社会责任。女儿很早就参加了北大的光明行活动，小儿子参加了金种工程支农，妻子从事生命教育，我做了光荣的工作。他们的责任和组织能力可以在活动中得到锻炼。

同时，不要张扬，脚踏实地做好自己该做的事，要快，不要快。任何时候都不要冲到前面，因为迈快一步，重心往往会掉下来。如果你走了半步，你就能比别人走得更快。如果不能，那就回去重新开始。这也是我的半步理论。

CE:现在新希望也在重新配置自己的资产，甚至做一些组织上的改变。这是你在消费升级时代的新思维吗？

刘永浩:五年前，我们认真研究过。2011年，集团销售额超过800亿元，我们提出未来三年超过1000亿元。结果2012年不仅过千亿，还比2011年少了一点，虽然少不了多少。2013年，我还是没有这个坎。

我们邀请咨询机构做调研，董事会成立专门机构进行讨论。大概讨论了半年，发现社会变了，市场变了。我们必须升级消费，满足人们对美好生活的需求，否则就没有出路。

我们研究新兴科技型企业，都是从零开始；其次，大部分是合伙制企业，激励机制和约束机制都很到位；三是以创新、创业、新技术武装起来；第四是国内和国际业务的结合。

根据这几点，集团提出了一系列措施，首先是返老还童，能带来活力。这几年整个管理层的年龄下降了15到20多岁。从高层到中层到基层，基本实现了高层40岁，中层30岁，基层20岁的格局。以前公司的高层都是五六十岁，现在都是四十岁左右。如果我被炒了，那就更低了。

我们成立像草根资本这样的公司，是合伙制企业。经过大约三年的发展，已经孵化出几十家公司。包括围绕消费升级、保健品、调味品等的冷链物流。，已经有100多个合作伙伴了。

我们已经成为平台型企业，草根资本就是平台。下面有几个行业，这些轨迹都是消费升级的轨迹。在信息系统下，基层资本将在五年后创造新的希望，这是我们的目标。