定岗定薪 定岗、定责、定编、定额、定员、定薪，你真的都会吗？

责任、岗位、定额、定额和薪酬(以下简称“六定”)，对于企业来说，要设计出符合企业发展需要的组织体系，首先要了解人力资源管理体系的基本依据。很多HR都承担过这个任务，但是没有系统的学习过定岗、定责、定员、定薪的理论和实践，没有组织设计能力，导致HR饱受交易操作之苦，却毫无建树。

概念科普

◆分配职责是指在明确组织目标的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，设定和分解组织目标，进行系统的岗位分析，以实现部门和岗位之间职责清晰、分工高效、合作高效，最终产生部门和岗位职责描述的过程。

◆合理、顺畅、高效的组织结构是企业快速、有序运行的基础，其中岗位是企业组织结构中最基本的职能单位。岗位设置是在合理设计生产组织和科学劳动组织的基础上，从空时间和时间上科学地界定各岗位的分工与合作，明确各岗位的职责范围、人员素质要求、工作程序和总任务。为业务设置岗位是岗位设置的基本原则。

◆广义上的分配是指在国家机关、企事业单位、社会团体等工作单位中，各种组织的设置和人员名额、结构、职务的分配。编制由机构编制和人员编制两部分组成。我们这里研究的是对于各种岗位的数量、岗位的分布、工作组织中人员的数量和结构的统一人事编制。

分配是在分配职责和岗位的基础上，对各职能部门和业务组织进行合理分配和设置的过程。定额为企业制定生产经营计划和人员调配提供了依据，有利于企业不断优化组织结构，提高劳动效率。

◆定额是指在劳动组织规范、材料、机械设备合理使用的条件下，一个单位完成合格产品所消耗的资源量的标准，反映一定时期的社会生产力水平。企业实行劳动定额的人员约占全部员工的40%~50%。企业可以根据工时定额等数据，对定员人数进行核实。

◆人员定额是在一定的生产技术条件下组织的，为了保证企业正常的生产经营活动，根据工作任务所要求的一定的质量要求，企业预先规定配备的各类人员定额。

企业劳动能力的范围以企业劳动组织常年的生产和工作岗位为基础，不仅包括从事各种活动的一般员工，还包括各种初级和中级管理人员、专业技术人员，甚至高级领导。定额的范围与用工形式无关，职工人数应根据企业生产经营活动的特点和实际可能确定。

◆固定薪酬企业的薪酬体系对企业的发展起着重要的作用。薪酬是每个员工都关心的问题，也是影响员工满意度的关键因素之一。固定薪酬是以岗位评价为基础，运用各种方法或模型构建由外部薪酬和内部薪酬组成的薪酬体系

一个

(为某人)确定职责

1.1 3项责任

任务是上述职责的细分，是可以直接用来指导行动的具体职责

划分职责使部门经理能够提供更清晰的指导，也有助于更有效地评估经理的工作绩效

部门绩效评估

绩效评估包括如何按照标准评估工作绩效，绩效达不到标准要承担什么样的责任等。

1.3岗位职责

岗位职责的具体内容见下表6-2。

工作职责

具体内容

工作职责

一般每个岗位的工作都不是单一的，而是复杂的。在许多工作中总结出具有共同特点的某种工作是一种责任

根据工作类型，确定工作范围、设备、工具、工作质量和效率，定义工作环境，确定工作资质，确定各岗位之间的关系。然后，根据岗位的性质，明确实现岗位目标的责任

工作任务

任务是上述职责的细分，是可以直接用来指导行动的具体职责，即为了完成职责而开展的具体工作。一个职务的履行需要完成一系列的任务，职务是一系列任务的总结

位置测量标准

衡量标准是每项任务应满足的要求，衡量工作是否实现了一定的组织职能或完成了工作任务

2

确定分配岗位上个人的具体任务

2.1创造岗位的五个原则

为业务设置岗位是设置岗位的基本原则。另外，岗位设置应遵循的具体原则见下表6-3。

原理

内容

最小数量原则

在设置岗位时，从企业的实际需要出发，明确所设置的岗位在企业中的作用，尽可能少的岗位用于承担尽可能多的职责

如果设置一个岗位可以满足需要，那么千万不要设置额外的岗位，雇佣额外的人员

有效分配原则

根据企业的目标和任务，将企业的总体目标和任务分解为各个部门、岗位和人员，明确各自的职责

在岗位职责上，应进一步区分和明确“主要职责”和“部分职责”，以及协同岗位和辅助岗位，以实现有效合作，实现组织目标

权责统一原则

除了明确每个岗位的职责外，岗位设置还必须赋予其履行职责所需的权力，以确保职责和权利的统一

有效管理

范围原则

管理范围是指上级主管能够直接有效指挥和领导的下属人数

在设置职位时，我们应该设计一个合适的管理范围，以确保组织的有效运作

2.2 4岗位管理方法

企业应根据自身规模、战略规划、技术水平等实际情况，在充分了解客户需求的基础上，选择确定岗位的方法或方法组合。岗位管理方法描述如下表6-4所示。

方式

方法操作说明

适用性

组织分析方法

1.从整个企业的愿景和使命出发，设计基本的组织模式，然后根据具体业务流程的需要设计不同的岗位

2.它往往过于复杂和具体，无法深入解决许多细节问题

3.必须有相对稳定的经营环境和发展战略

适用于规模比较大的企业，组织设计和岗位设计占了整个项目的大部分

关键任务法

1.工作设计只关注对企业成功起关键作用的职位

2.方法灵活，但柱间连接差

3.关键岗位的识别必须有判断和决心

适用于整个企业由于时间和预算的限制，岗位设计不可行的情况

过程优化方法

1.根据新的信息系统或新的流程来优化职位

2.关注新管理制度对在职人员的影响，确定新岗位

3.参与者需要熟悉流程，并且必须能够跳出原始或熟悉的工作流程

适用于较小的企业，主要是在实施新的管理信息系统时

标杆管理方法

1.参照本行业典型企业目前岗位设置进行设计

2.简单可行，设计成本低，但容易脱离企业实际

3.需要对标杆企业或者参考数据有透彻的了解

适用于管理不太严谨的企业

三

人员定额

3.1分配的三个原则

定额设计具有一定的时效性，应严格遵循一定的原则。

根据组织机构、职责和业务分工

具体方法是:先确定管理体制和组织架构，再确定各职能部门和业务的分工和职责，最后根据各部门和单位的工作量确定员工人数

应用:管理人员和工程技术人员

六

固定薪金

6.1固定工资的含义和方法

目前，国内外大多数企业在确定员工薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查数据的收集和分析，以赢得人才竞争优势，提高员工的薪酬满意度，最大限度地吸引、留住和激励优秀人才，这被视为他们薪酬决策的重要依据之一。

一般来说，在对薪酬调查数据进行整理、汇总和统计分析时，可以采用数据整理法、图表分析法、频率分析法、趋势分析法、离散分析法和回归分析法。为了提高分析的信度和效度，有必要根据实际情况选择统计分析方法。常用的方法是数据整理。

6.2数据安排法定工资

数据排列方式是将同类数据由高到低排列，然后在数据列中计算几个特殊位置，标出中点或50%、25%、75%、90%。其中，工资水平较高的企业要注意75%甚至90%的工资水平，工资水平较低的企业要注意25%，普通企业要注意中间点，即50%。