100年润发纳爱斯：百年润发之牌是如何出的？

拿到好牌很重要，但更重要的是拿到好牌后怎么打，因为牌的好坏是和对手手里的牌比较的。百年收购容易，但收购后如何消化才是最大的问题。

几个春秋，几个辉煌。在“高端产品买不到，低端产品质量差”的市场空白中，Naes坚持“中端价格，高端质量”的独特产品理念和市场定位，苦心经营多年，最终重构中国日化市场新格局，不断成长发展。他们和李白一起，成为中国仅有的两个可以和外资竞争的巨头之一。

2006年11月，Naes收购了英中狮公司旗下包括香港傲尼在内的三家外企，拥有“百年润发”、“傲尼”、“Sias”三个品牌，并独家使用或拥有83个商标，标志着Naes已经全面进入个人护理用品市场。

但收购容易，收购后的消化可能成为Naes不得不面对的挑战和难题。

收购敖尼后，Naes应该如何发展？如何定位这些品牌群和产品线？尤其是百年润发的品牌定位和竞争应对。

多年来，Naes形成了“实惠型”、“姨妈型”的大众化品牌印记，“百年生发”形成了“形象型”、“小姐姐型”的小资品牌味道。由于品牌调性以及背后消费者的巨大差异，原本由Naes建立的庞大的农村乡镇网络和终端、经销商团队、业务员团队无法共享。因此，如何应对这两个完全不同的品牌和产品，将是Naes最大的障碍。

如果独立定位和运营，Naes势必面临重组团队、重建网络、重建平台的三重投入和压力。一旦短期内达不到有效效果，独立运营的造血机制无法建立，将成为集团巨大的运营压力。从现实来看，行业内的P&G显然不希望看到一个产品线非常齐全、竞争力很大的P&G分支，而奈斯现有业务平台的造血机制也不是很强。对于Naes来说，速度可能远远超过胜利的规模。如果08年的关键战役，百年润发都不能有所作为，那会给Naes的运营带来更多的困难和压力。

如果平台共享捆绑，奈斯将不得不改变百年润发原有的品牌定位和印记，使其符合奈斯品牌的风格，但这样一来，原有的敖尼将偏离百年润发的基本消费者，适合奈斯品牌的消费者是否会认同，将是一个很大的问号。而且习惯于在Naes和雕刻品牌成功运营的经销商、终端运营商和业务人员，会因为成功的惯性，不愿意推广或者至少不愿意积极推广百年润发的新品牌。从奈斯的实践经验来看，这种可能性也得到验证。虽然Naes近年来开始推广一系列带前缀的新产品，但效果较弱，雕牌产品仍是其主力。

所以对于Naes来说，只是因为它的困境，所以更贵。

一个成功的品牌很难收购消化另一个成功的品牌(润发的品牌基础百年来还是不错的)，P&G直到现在也没有完全消化吉列。