人才储备 人才储备，你做了吗？

俗话说军马不动，粮草先行。是关于战前准备的。其实在这之前还有一个关键任务，就是“千日养兵”，用我们的话说就是人才储备。

0 1

人才储备的意义是什么？

人才储备的本质是为公司未来的发展提前准备人才。为什么要提前准备人才？因为我们可以预见:

未来，人才会变得更加稀缺。随着社会经济的不断发展，对人才素质提出了更高的要求，人才供给相对滞后，使得高素质人才更加稀缺。如果你早做好人才准备，就可以率先了。

以后引进人才会更加困难。尤其是经济优势地区，对人才的吸引力更大，那些薄弱地区吸引人才的难度越来越大。提前做好人才规划和储备是缓解用人需求的有效措施。

未来人才引进成本会增加。企业加剧了对人才的竞争，为吸引人才提供了优惠待遇，增加了人才引进的成本，提前储备了人才，节省了远多于未来吸引人才所需的成本。

人才储备有两个最显著的特点:用于未来，未来不确定。

因此，人才储备工作的困惑和困难在于:

未来是什么样的？以及未来需要什么样的人才？

以后真的有吗？

人才储备主要关注的是:一是不知道未来的前景和趋势，所以不知道未来需要什么样的人才，所以不愿意储备人才；第二，不知道保留下来的人才以后是否真的可以发挥作用，是否真的可以“自用”。

人才储备是为未来而生的，但没有人能保证未来。未来是不确定的，企业也会因客观条件的变化而改变对人才的需求，导致我们精心储备的人才无法发挥应有的作用。从这个意义上说，人才储备工作是有一定风险的。

但是，企业要想实现战略目标，就必须进行前瞻性的人才队伍建设，提前规划和储备人才，为人才保障打好基础。在人才储备过程中，关键是克服以上问题，多下功夫分析人才储备需求，选择人才储备模式。

0 2

分析人才储备需求

问题“未来是什么？”实际上需要回答“什么是企业战略和商业目标？”人力资源部门需要了解这个目标和分解成各种业务职能的目标，并组织分析实现这些目标需要什么样的人才。当一个企业想要实现其战略目标，并计划在战略实施路径中采取以下具体业务战略时，就是我们需要开始人才储备工作的时候了。

新业务:企业的战略选择是发展新业务，这意味着以前没有做过，这意味着缺一票全票的人。这时候就要做好整体人才需求计划，快动手，宜早不宜迟。

扩张并购:企业需要通过并购实现快速扩张或弥补不足。并购后的量的增加和整合带来了大量的人才需求，比如调度管理和运营人员。

内部转型:企业实施内部业务转型，现有人员的知识技能结构无法满足新业务的需求或满足要求的人员数量不足。

知道了人才储备工作的开始时间，就需要回答“未来需要什么样的人”这个问题。具体到人才储备的目标(岗位)，我们通常会对这几类岗位进行分析统计，确定储备需求。

市场上难招的岗位:难招的岗位主要有两种，一种是稀缺型，人才市场的供给方相对较小，选择性较小；第二类是市场需求大，人才竞争激烈，导致招聘困难。

企业内部关键岗位:属于企业经营过程中关键节点的岗位。该职位的流失或空缺位会对内部业务产生较大影响，在继任和储备计划中应优先考虑此类职位。

流动性更大的岗位:流动性越大意味着风险越大。一旦此类岗位人员变动较大，将会在短时间内影响业务发展。制造单元关键工序的典型操作人员如果不能及时补充，将直接影响生产任务的完成。

培训周期长的岗位:这些岗位一般属于第一种情况提到的稀缺岗位。由于培养周期长，外部人才市场供给少，即使内部供给，也需要制定长期的后备培养计划。

0 3

人才储备工作的基本模式

后备人才未来是否有，主要从人才素质是否适用、人才数量是否充足两个方面来回答。

其实，人才素质是指人才的能力、知识和技能是否能够满足未来的需求，我们需要对他们的知识和技能结构做出什么样的规划和调整。如何实现？人才的数量很好理解。具备这些能力、知识、技能的人才数量是否满足需求？

从后备人才的来源来说，可以从内部来源和外部来源两个方面来规划，即人才供给的渠道。内部供给是指企业自身进行内部造血，培养合适的人才，外部供给主要采取招募吸收外部人才的模式。

从而形成了人才储备工作的方格。在这个方格里，有很多人才储备工作的具体做法，然后选取比较常见的进行介绍。

0 4

共同人才储备工作实践分享

1.企业人才库

建立企业自己的人才库是很多资源不足的企业最常见的人才库模式。

企业人才库中最常见的外部人才来源是招聘过程中接触的人才和内部员工推荐的人才。由于各种原因，暂时无法招到企业，有时是个人原因，有时企业暂时不想太早储备(考虑成本或其他因素)，但直接放弃很可惜，所以人才库就建立起来了。

企业人才库主要在平时工作。首先要搞清楚人才库应该保留谁，记录什么信息。一般来说，人才库里的人才都是经过考察，符合企业需要的人。把握一个原则:一旦需要，人才库里的这些人才不需要多次考察评估，你可以马上给他发一个OFFER！

此外，人才库最重要的是做好日常信息维护和动态跟踪，及时了解人才库人员的情况，保持联系，体现公司的诚意。虽然我们不能保证人才库里的人才在企业需要的时候总能接受召唤加入企业，但是当人才库里的人才逐渐增多的时候，吸引成功的概率就会高很多。看着大量关键岗位的人才库，心里会踏实。

2.关键职位继任计划

关键岗位继任计划的主要工作步骤如下:

首先，选择关键岗位，找出哪些关键岗位对企业很重要。

二是盘点关键岗位人才。这些关键岗位的现任者是否符合目前的要求，未来可能会发生什么变化，可以采用替换模型进行分析。

三是对关键岗位的接班人候选人进行评价和选拔，对关键岗位下属的能力、业绩和发展潜力进行评价。一般继任者候选人不少于两人。

四是对继任候选人实施系统的培训计划，使其符合拟晋升岗位的要求。

第五，对培训效果进行评估，持续进行过程考察，确保在空不足出现在上级岗位后，接班人能立即做好相应的准备，弥补空不足。

3.作业代理系统

职务代理制度对于管理岗位的人才储备工作至关重要。其实也可以算是一种接班人培养模式，类似于OJT的培养模式，通过对管理者的“离职测试”达到培养和培养接班人的目的。

简单来说，作业代理系统就是为各级管理者设置作业代理。经理不值班时(出差或休假等)。)，他们的职务代理人可以履行管理人员的职责，通过实践达到人员培训的目的，最终从最初的代理人手中接过。

4.受训者计划

见习生计划是许多大型企业采用的最常见的人才储备来源，大多适用于管理和技术岗位。我们可以称之为管理培训生或者技术培训生。在具体的培训方式上，很多企业采用了大量的培训模式。

培训生项目有很多做法，这里就不赘述了。

5.工作轮换/多才多艺的工人/工作重新设计

这些模式属于岗位横向拓展，一般适用于非技术研发性质的基础岗位，帮助企业培养复合型人才。例如，制造企业采用更多样化的培训模式。按照专业分工原则，很多生产工人只掌握一个工种的操作技能。如果鼓励员工在平时掌握其他工种的技能并取得岗位资格，当车间面临紧急生产任务或其他情况时，可以调配和使用内部人力资源来满足生产需要。

还有工作内容的重新设计和组合，既能提高效率，降低人工成本，又能达到培养人才的作用，比如设备与工程部门合并，重新设计工作职责，让工程师既懂设备，又懂技术。

0 5

人才储备与人员配备的冲突

总的来说，说到人才储备，我们都觉得要超编制，这也是很多企业关心的问题。如果超过了人员配备，短期内他们就无法发挥作用，人力成本难以承受。这种担心不能成为理由。关键是最初的人才储备决策是否明确。如果说清楚了，这就是企业应该而且必须付出的成本。

另外，人才储备并不意味着一定要突破人员编制。无论储备的数量还是质量，人才储备四格内的内部来源都没有突破人员编制。通过提升现有人员的知识和能力水平，或者改变现有人员的知识和能力结构，拓展现有人员的技能，也可以达到人才储备的目的。当需要他们的时候，他们可以立即占据新的位置来发挥作用。我们不需要增加人员储备。只是他们需要跳槽的时候，需要提前做好更换原岗位的工作。一般来说，原来的帖子更容易被更新的帖子取代。

☆结论│

人才储备工作让很多企业又爱又恨，最大的担心在于担心自己最后储备的人才，最后给别人做嫁衣。不可否认，这种担心一直存在。即使不是后备人才，现有的核心岗位也会出现类似的问题。我们需要做的是做好后备人才的管理工作，在“软件”上从情感方面强化后备人才的归属感，在“硬件”上建立相应的长效激励约束机制，让后备人才为我所用，与企业共同成长。