【白酒批发与零售区别】我将指导您进行生产、批发、零售企业供应链的比较。

01 生产、批发、零售企业的共生共存

首先，我们来了解一下生产、批发和零售企业的运营方式。

生产企业：采购原料，根据产品工艺设计加工成成品，然后销售给下游客户，下游客户一般是经销商。随着互联网的渗透，很多制造商可以直接销售最终客户，以高于成本的价格销售商品，从而获得利益。

批发企业：可以从上游供应商购买成品(可以直接从生产企业拿货，也可以从上游经销商那里提货)，转售给下游客户，赚取中间价差。

零售商：从上游供应商购买成品(可以直接从批发型企业或生产企业拿货)，直接销售给终端用户，赚取中间价差。

生产、批发、零售企业、供应链三流。

从模型可以看出，生产企业、批发企业、零售商都是供应链中的重要节点，从原材料到最终客户可以购买的最终成品，都会出现供应链中经典的三流：物流、信息流、资金流。

(1)物流：在传统供应链管理流程中，原材料在生产企业购买后加工成成品/半成品，流通给批发商或零售商的模式称为F2B。批发企业继续流通，并将商品销售给零售商的模式称为企业对企业(B2B)。零售商再次将商品出售给最终客户，构成了企业至客户(B2C)模式。

随着互联网的发展，信息透明度的提高，生产企业有更多的机会直接销售终端客户，从而降低了中间部分的成本，因此出现了新的工厂到客户(F2C)模式。当然，也有回收的C2B和二手个人交易的C2C模式，不在本文的讨论范围内。

(2)信息流：纵观供应链的发展史，供应链中的信息最初来自企业内部的管理系统，是为了解决企业内部的供应链问题而产生的，形成了一个信息孤岛。此后，随着社会信息化水平的提高，企业的上下游可以通过供应链实现协同效应，利用各自的软硬件技术，将信息流扩大到企业的上下游。

(3)资金流：资金流和物流相反。最终支付者是最终客户，所以资金流是最终客户回流到零售商、批发企业、生产企业的过程。流通过程中原则上经历的环节越少，牛鞭效应越小，资金的使用价值越高，整个供应链的成本就越小。否则，很大一部分资金将被库存成本、运营浪费和物流运输成本吞噬，实际上增加了产品成本。

生产企业、批发企业、零售企业都围绕物流、信息流、资金流开展业务，以降低成本为目标，在供应链的上下游发挥着重要作用，完成供应链流通链所需的使命，共存不可或缺。

02供应链流程比较

在谈完整个供应链中的三种商业模式和依赖性后，让我们比较一下供应链流程中的三种差异。

因为生产企业首先要把原料生产加工成半成品/成品，然后销售下一部分，从原料转换成成品，最后送到下游客户的过程中，要经历设计、采购、原材料储存、生产加工、成品储存、出库、配送等7个过程。

新产品工艺设计、样品研磨；

确认材料清单，编制原材料采购计划；

按照采购计划进行原材料采购。

原材料供应商的交付、接收和储存；

开始提取、生产和加工原材料；

储存和储存完成的成品；

接到下游客户订单后，按订单发货。

根据客户收货地址配送订单，配送给下游客户。

生产企业供应链流程

相反，批发和零售企业只包括成品的进口库存，因此，只包括购买、储存、出库、配送4个的过程要简单得多。具体的流程步骤如下：

根据订货点、每日补充计划或订货量制定商品购买计划。

根据购买计划查询价格、协商、签订合同、确定购买商品详细信息。

供应商配送到指定仓库，收货入库。

收到客户订单后，按订单发货。

根据客户收货地址配送订单，并转发给下游客户。

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▲生产与零售企业供应链流程

虽然批发和零售企业的供应链流程类似，但由于客户形态、库存形态、运输形态上差别较大，所以在库存管理、入库和出库作业、配送的流程处理上有很大的差别，下面我们详细说明。

03 营销和配送网络对比

为了给用户提供更好的服务，保证订单按时按量履约，有条件的企业都会建立自己的配送网络，从成本、服务水准、安全库存等多个维度来决策在哪些地区建立配送网点，网点的数量，以及覆盖的区域。

▲生产、批发、零售企业营销和配送网络对比

生产企业：以生产加工中心为中心覆盖区域，将加工完的成品（半成品）向其覆盖区域内的区域仓补货。生产加工中心在全国/全球有一到多个，区域仓的数量会根据业务辐射的范围进行规划，但由于供应商比较固定，商品以大批量的流通为主，所以一般来说，区域仓的数量不会太多，以满足区域范围内客户的配送为主。当然，如果是海尔、格力这种多元化发展、实力雄厚的生产企业，网络和网点的规划就另当别论了。

批发企业：一般将全国划分多个片区，每个片区一个设立一个大的中央仓，片区下的多个省市设立区域仓。中央仓负责大批量库存的采购、存储，为其覆盖范围内的区域仓作弹药输送，区域仓负责区域客户的配送。

零售企业：一般有一个或多个区域仓，大型企业也会设立中央仓。每个区域仓会覆盖多个门店（当然如果做电商线上业务，就不需要门店了），区域仓负责为门店供货，门店为其所覆盖的社区、街道提供零售服务。如果是新零售模式，每个仓库和门店的辐射范围会从传统的500米扩大到周边的3到5公里，区域仓和门店都可以承接线上订单，直接为C端客户做配送。

04 仓储中心布局对比

宏观层面聊完以后，咱们再看看企业内部，三者的仓储中心布局对比。

所有的供应链流通区域都可以抽象为进销存三大片区，不管是生产企业、批发企业，还是零售企业，仓储布局上都会设立收货区、生产存储区和发货区。供应商送货到收货区，经过收货、验收合格后入存储区存储/加工，然后再依据订单从发货区发货出库，进、存、销是一个单向流的过程。

▲生产、批发、零售企业仓储中心布局对比

由于业务流程的差异性和库存形态的不同，三者在存储区的规划布局上，偏重会有所不同：

生产企业包含三种库存：原料库存、半成品库存和成品库存，故存储区需规划出原料库、（半）成品库，以及将原料转换为成品的生产加工中心，在使用面积上，为了提供更好的服务水平，需保证成品库存的充裕，而囤积过多的原料会造成库存浪费，增加库存成本，所以加工中心和成品库的面积会比原料库略大。

批发企业一般以整件入、整件出为主，所以存储区以整件库存为主。为防止包装的破损、以及售后的处理等，零散库也必不可少，但零散库比整件库面积要小的多。

零售企业以散件零售为主，90%以上的商品都会拆零出售，所以需要足够大的零散库，而整件区一般只作为备货区，以向零散区补货为主，所以使用面积会比零散区少。

05 供应链细节特色对比

最后，我们分别从销售模式、供应商数量、需求波动频率、供应链战略、库存形态、商品品种数、收发形态、商品的运输方式、供应链成本构成等方面对三者进行对比，由于篇幅关系，就不一一介绍了，以后有机会咱们再单起一篇文章详述~

▲生产、批发、零售企业供应链特色对比

2020，真的很难！疫情带来的是复工推迟，企业倒闭，员工失业，停薪留职，楼市不振，股市重创...上至全球经济衰退，危机蔓延，殃及池鱼 ；下到中年危机，老少待养，入不敷出。对于普罗大众，后疫情时代的每一天可能都是黑夜，我们只能抬头看一眼天边的启明星，知道自己还在苟延残喘，然后低头默默摸黑前行。

那么我们应该放弃挣扎，受命运奴役吗？乐观的人当然say no。衰极而后盛，否极迎泰来。悲观情绪的蔓延，也不尽然都是坏事。消费的降级，从另一层面来说，是理性的回归，是对未来的居安思危，未雨绸缪。我们不再自我膨胀，不再提前透支未来，不再年少轻狂、今朝有酒今朝醉，我们收起自己的欲望，抛弃那些异想天开的幻想，开始思考当下和未来，脚踏实地的摸索出一条前行的路，这条路名叫：蜕变之路。

天空依然黑暗，未来依旧迷茫，但我们知道今天不是末日，明天一定会来。把今天当画笔，用心勾勒每一个明天，一个一个的明天，就绘制出了我们的未来。当我们不知道未来在哪里时，不妨暂时停下来，好好感受当下，珍惜这段难得的时光，然后收拾行囊换种心情重新出发。毕竟相对很多人，我们身体尚健康，家人尚无恙，还有站起来的勇气，已经是最宝贵的财富了。

老领导Y老师，放弃高薪CTO机会，带领一帮兄弟创业，艰难的度过了魔鬼式的第一年后，今年成功融资，离梦想又近了一大步；老大哥B哥，40岁之前勇敢的放弃总监职业生涯，义无反顾的开启九死一生的创业之旅，如今一点一滴摸索，业务模式也慢慢清晰起来；同事E姐，前不久被裁，发现工作机会并不多，于是趁空档期干起来了品牌微商，效果比预想要好的多，预估如果长期坚持，收益不会比工作差；朋友老Y，闲暇时干起来产品经理培训，起步维艰，好在如今副业转正，未来可期；老友阿C，挤出每天的下班时间出了本书，成为名副其实的作家一枚…...

以上例子都是身边人身边事，每个人都曾在黑暗和迷茫中挣扎过，然后乐观而励志的书写着自己的未来，我们不知道未来终将如何，但努力尝试过后，至少不会比现在差吧！请相信，这些故事并不是毒鸡汤，而是在黑暗路上与我们结伴而行的良师益友。

作者：木笔作画 产品一俗生，耕于供应链，偶有绵薄书，奋笔同君阅。