雷军的小米管理术 事件的真相是什么？

　　新浪科技讯 10月21日下午消息，小米集团董事长兼CEO雷军近日获得2019年复旦企业管理杰出贡献奖。在今日的颁奖典礼上，他在演讲中分享了在小米的管理理念。新浪科技讯10月21日下午，小米集团董事长兼CEO雷军近日荣获2019年度复旦企业管理杰出贡献奖。在今天的颁奖典礼上，他在演讲中分享了自己在小米的管理理念。

雷军说，小米九年期间，他的核心管理思想是:不要过度管理一家初创公司。在探索简化管理的道路上，他总结了三点:

1。找到志同道合的人才才是核心。不需要管理的人有三个特点:能力、责任心、上进心；

2。简单机械的KPI体系不可行，真正的KPI要与企业的使命和价值观紧密联系；

3。坚持扁平化，在相对平等的氛围中，每个业务单元都有很强的主动性。

在他看来，实施简单机械的KPI制度，很容易陷入过度管理的深渊。“我掌管企业30多年了。这里的核心问题是你的业务线比较长，业务部门比较多。CEO如何管理公司？直接用报表来管理公司，但现在的报表并不代表长期竞争力。”

他还说小米在初期故意混淆等级制度，很久没有等级制度了。作为2万多人的企业，小米集团副总裁以上的经理只有13、14人。在这样一个相对平等的氛围中，每个业务单元都有很强的主动性。

然而，去年上市后，小米也进入了一个新的发展阶段。雷军承认，在现在2万多人的企业里，如果在9年的前提下还坚持这些思路，有些适用，有些已经不适用，需要全面改进，所以小米目前处于全面管理改进阶段。“我们思考的是如何将小米作为创业公司所获得的管理经验与成熟的管理经验相融合，进而进行全面的管理改进。”

以下是雷军讲话全文:

尊敬的陈至立董事长，尊敬的张副校长，尊敬的书记，尊敬的徐宁生校长，各位领导、专家、老师、同学们，我非常感谢复旦管理奖基金会给予我这样一个崇高的荣誉。我得这个奖的时候心里有很多感触。一是兴奋，二是害怕。为什么激动？因为这是我人生中第一次获得企业管理方面的奖项，说实话，我根本没想到会获得管理方面的奖项，所以拿到这个奖项的时候我很害怕。你为什么害怕？因为小米还是一家非常年轻的初创公司，才成立了九年多，小米正处于全面提升管理能力的关键时刻，当我获得企业管理杰出贡献奖时，我感到害怕。我觉得小米在管理上需要专家学者老师同学的指导。我对企业管理的突出贡献感到有点惭愧。和徐校长聊天的时候，问我为什么获奖。这个问题我有一两个小时没明白。也许我们可以从结果中推导出原因，大家稍微谈一下经验会有所帮助。

我觉得从结果来看，小米九年多前是十几个人创业，注册资金1000万人民币。9年后的今天，他进入世界500强，排名第468位，成为历史上最年轻的500强企业。我觉得这很了不起。不是我自己的贡献，而是小米整个管理团队和所有员工，包括我们所有的用户，共同创造了这个奇迹。毫无疑问，小米在九年内成为世界500强之一，可以说小米是人类商业史上的一个重要里程碑。

除了财富500强，我认为还有几件事值得注意。从创业时的十几个人，到现在的2.4万员工，这个数字不代表什么。更重要的是，这样一个年轻的小公司五年前就开始全球化，今天已经进入90多个国家的市场，在40多个国家的智能手机市场排名前五。小米40%的收入来自全球市场，已成为BrandZ全球百强最有价值品牌第74位，中国海外品牌第4位。其实这些成绩可能更难。你不妨想象一下，随着全球化的扩大，从世界各地招聘这么多人真的不容易，不同的语言和文化相互交融。虽然我们遭受了很多损失，但整体发展非常稳定。

小米这九年有什么管理经验？

九年前创立小米的时候，我其实还不是第一次创业的大学生。在此之前，我参与了金山软件的成立，管理着一家规模上千人的公司。所以我在创办小米的时候，给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的企业家。其实这个说法很有信息量，最重要的是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至不需要管理。公司成立之初，我们提出去管理层，KPI，职称。为什么会这样想？因为在一个极其高速的时代，我们必须想清楚什么是最重要的。

1.找人是管理的第一个切入点

从这个问题出发，我思考什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。如果找到这样一群人，建立起共同的目标和共同的利益，这个问题会解决吗？所以我把找人作为管理的第一切入点。我想找不需要管理的人。我们后来总结了这些人的三个重要特征:

第一个特点，首先他必须有能力，有能力。

第二，他要有高度的责任感。

在没有外部激励的情况下，这种责任感可以保证他每一个动作都执行到位，所以我们对责任的要求非常高。因为责任可以简化很多流程。

第三，有很强的自我驱动力。

这种自我驱动力是我们理解了共同的愿景，我们一起做什么样的事情，你认同这一点吗？之后，我们利用互联网的手段，在内部形成一个拥有股权和期权的利益共同体，这样我们就可以为了一个伟大的梦想，为了每个人自己的利益，有效地团结在一起。

这简直就是志同道合，找一群优秀的志同道合的人。所以小米成立第一年，我们80%的时间都在面试。我们在找一个关键技术人员的时候，核心团队三个月跟他谈了十几次，每次都是四五个小时甚至十个小时。

现在常说人才短缺。我觉得我们首先要想想你花的时间够不够。有一个成语叫“三顾茅庐”，今天为了招人才，三十遍茅庐也不算过分。我们经常开玩笑说，不是找不到人才，只是企业不够努力。如何管理好初创企业和瞬息万变的企业中的人，首先要找到合适的人。他要有能力，高度的责任感，高度的上进心。找到这样的人后，你的管理稍微弱一点，但完全没有问题。

2.简单的机械KPI无法保证长期竞争力

为什么要在管理过程中去KPI？因为其实业务的本质就是为用户提供价值，但是当我们试图将其简化为KPI时，我们发现无论如何描述，都很难找到准确的量化方向。实施简单机械的KPI制度，很容易陷入过度管理的深渊。

看了很多关于索尼的文章。索尼是我曾经非常推崇的公司。是我年轻时反复学习研究的企业，后来管理上出现了很多问题。就索尼而言，肯定是被事业部和KPI这两个概念所困。我负责企业30多年了。这里的核心问题是，你的业务线很长，有不止一个业务部门。CEO如何管理公司？直接用报表管理公司，现在的报表并不代表长期竞争力。

去掉KPI之后，如何才能有新的指引来团结这几万人？创业的时候，我们建立了一个很重要的概念，就是和用户做朋友，把用户变成朋友。这个说法说起来简单，做起来难。90年代，企业管理中最喜欢的口号是把用户当上帝，但这句话是忽悠人的，因为中国信上帝的人不多。我说“你敢把用户当朋友吗？”有句话叫没有奸商。如果你是奸商，怎么能把用户当朋友？用户自己都不愿意。

你们是怎么成为朋友的？小米在这一点上付出了很大的努力。没有谦虚，小米在这个领域还是领先的。上市前经过董事会和全体股东的反复交流沟通，我们确定小米要坚持做好打动人心、价格优惠的产品。如何才能表明坚持价格诚实？我们做了一个董事会纪要，规定小米运营的硬件这辈子综合净利润率绝对不会超过5%。如果超过5%，我们会将所有额外的钱退还给消费者。小米可能是为数不多的利用法律限制净利率的公司之一。

很多管理学都讲利润越高越好。在成长和净利润的要求下，人们的行动越来越畸形，很多企业一步一步走向了不归路。然后，为了避免小米走上这样的道路，永久赢得消费者的信任，小米提出，硬件的综合净利润率绝对不能超过5%。小米是全球性公司。当我提出这个建议时，我的想法不超过三点。后来有股东提出了自己的意见。考虑到全球利率的波动，我写了五点。我们真正的想法是硬件产品只赚一两个点的净利润。去年我们整个小米的营收是1749亿人民币，硬件利润只有1%左右，所以每个消费者买小米产品的时候都收到一个承诺，小米只会盈利一两点。因为只有坚持这样，才有机会获得消费者毫无保留的信任。

我追求的是什么？我在找。我们有可能创造这样的品牌吗？消费者在小米店里买东西不需要看价格或者质量，只要你需要拿走直接付钱就可以了。这是我们追求的商业方向。

我们一直在想，能否赢得用户毫无保留的信任，因为只有赢得用户的信任，小米的商业逻辑才能顺畅。所以小米真正的KPI是我们如何能够超越用户的预期，让用户愿意传递口碑，让用户成为粉丝，让用户推荐给他的朋友。

为了实现这个目标，在小米成立的前五年，我们还设定了一个更可怕的要求，叫做零市场成本。小米成立的前五年，我们几乎没有做过广告，没有雇佣过公关公司，也没有发过公关稿件。很多人可能会说，雷不是你没钱。事实上，2014年小米估值达到创纪录的450亿美元，我们当时的营业额也不到1000亿人民币。这样做，我们只是想验证最重要的内容，就是如果你的产品好，口碑能帮你接触到足够多的用户。

今年11月份我在欧洲，在西班牙认识了很多用户，包括我们的一些同事，有些是早米粉。我说你什么时候接触小米的，他说2010年。当时，在我们成为国际市场之前，许多全球粉丝将小米的作品翻译成世界各地的各种语言，并在各种论坛和社区传播。所以小米进入世界各个市场的时候，已经有了非常强大的品牌基础。

我们的关键绩效指标是如何得出的？超越用户预期，与用户交朋友，让用户毫无保留的信任。这其实是小米的核心KPI。当大家的工作都围绕着这一点的时候，你会发现原来的流程，很多原来的审批，很多原来的层次都消失了，所以小米有了互联网的工具、手段、思维，有了非常高效、扁平化的管理。这是第二点，去KPI。

3.营造相对平等的管理氛围

第三，去题。小米早期按照刚才的要求找了100多人。其实他们的典型形象基本都在30岁左右，他们经验丰富，特别想做一些伟大的事业，所以我们聚集了这样一批人。到目前为止，这100人中有90到95人还在小米，他们都活跃在我们非常重要的岗位上。

我们当初说的去冠名是什么意思？但是我们基本上给他们一个头衔叫工程师，因为如果给他们一个主管，另一个和他差不多能力的人可能会说你给不了我一个经理。要给我一个主任，整个办公室都是主任。如果你是工程师，大家都是工程师，但是可以容纳更多有能力的人。

所以小米在前期故意混淆等级制度，小米很久没有等级制度了。作为2万多人的企业，小米集团副总裁以上的经理只有13、14人。在这样一个相对平等的氛围中，每个业务单元都有很强的主动性。刚开始的时候，我们也是在想办法去夺冠的时候取得了很大的成绩。有时候，当我们想提拔成绩非常好的个别同事担任管理职务时，他们都说不需要。现在好多了。所以基于这样的管理氛围，我们创业了九年。

4.未来:全面升级

当然，此时此刻，或者说在去年上市之后，我们在重新思考，作为一家上市公司，如何才能让公司更加稳定、可控、安全、更具创新性和成长性。

基于这样一个命题，我们在想什么？我们思考的是如何将小米作为创业公司所获得的管理经验与成熟的管理经验相融合，进而进行全面的管理改进。因为在2万多人的今天的企业，如果我们还坚持我们九年前提的这些思路，有些适用，有些已经不适用，需要全面改进，所以小米目前处于全面管理改进阶段。

今天，我获得了复旦企业管理杰出贡献奖。再次衷心感谢复旦管理奖基金会评委会。谢谢你给了我如此大的信心，这给了我更大的动力认真做好公司的工作，并有机会成为管理的标杆。谢谢大家。