ipd流程 华为公司IPD产品开发流程指南+知识讲义

XX公司保密资料第PAGE38页XX公司产品开发流程指南 V3.0 XX公司已经开始了业务变革的旅程。XX公司在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。XX公司的选择是集成产品开发流程。千里之行，始于足下。已经迈出关键第一步的XX公司，目前正沿着IPD之路前进。并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。 现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。 我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。我们已经学了不少，但是学无止境。在IPD之旅的前进道路上， 我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头： 疑虑：IPD 不够灵活。事实：IPD非常灵活。IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。 疑虑：走IPD流程用的时间太长了。事实：IPD会将产品上市时间提前。不过，要实现IPD本身的这些好处需要XX公司停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。 如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。只要想一下全球的电信和计算机公司都在使用IPD来加快流程速度、缩短周期时间，就可以消除大家对IPD使开发周期增长的疑虑。XX公司的产品开发周期时间要比竞争对手长得多。如果XX公司的产品开发周期比竞争对手长，质量又没有竞争对手的产品质量好，怎么能具备强劲的竞争能力，立足于国际市场呢？ 疑虑：IPD是要在速度与质量之间做出取舍。 事实：必须是速度与质量相结合。我们不能因为速度的原因而牺牲质量。XX公司“抓住市场机会”的紧迫感实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好。一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示XX公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源来排除产品的缺陷，这种方式不是以市场为驱动的公司的行为。这是以销售和研发为业务模型的公司的行为，XX公司如果以这种方法在全球市场与对手进行竞争，是无法获得成功的。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使XX公司加快开发速度，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。 疑虑：IPD 影响决策的速度。 事实：重量级团队加快了决策的速度。但是我们必须明确了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任， 而且所有决策团队的成员在做决策时都必须与会。XX公司领导会愿意快速做出决策，然后再撤回决策，如此多次反复吗？XX公司领导会愿意看到因为有太多的将军指挥部队，向部队下达相互矛盾的命令而使产品上市的时间推迟或造成产品质量低下吗？要想加快决策速度，很重要的一点是要了解哪些决策由谁负责制定，谁对这些决策负责任。通过授权PDT，功能领域以及IPMT在自己的责任范围内制定和管理决策，加快了决策的速度。 疑虑：重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐，虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。 扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。 功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。 总之，变革以及通过变革带来变化，总是困难重重的。 变革不是懦夫能够做得到的，而是真正要达到自己力所能及最佳境地的勇者之举。这对我们个人以及公司都是一样的。一定要保持耐心，坚定信念，始终关注于我们的目标。我们不会一夜之间就大获全胜。即使我们拥有全世界所有的详细模板、对照检查表和流程也做不到，因为这些东西只是提供了一个框架和一种指导，而并非针对不同情况判断需要哪些东西的能力。听报告和参加培训只会给你输入一些信息，而不是成为一名专家真正需要的知识和经验。我们的成功需要实践、时间和坚持不懈的努力。 这意味着需要大家充分承诺、认真地支持IPD。我们大家要共同努力，来消除这些疑惑，通过事实让大家了解到IPD的好处。我们大家要共同努力来保证XX公司之队的成功。要知道一根链条的强度取决于最弱的一环。对你自己、你的团队和XX公司公司做出承诺，成为链条中力所能及的最坚实的一环。在你阅读和学习IPD指南的过程中，要记住它提供给你的只是信息、框架和指南。它无法替代知识、理解、经验或判断。为了保证IPD的真正成功，XX公司必须培养所需的判断能力、团队精神，并积累经验。获得经验和学会如何进行判断是需要时间的，但其回报也是巨大的。所以让我们一起继续我们的旅程吧， 让我们互相学习，让我们在XX公司这个大交响乐团中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交响乐吧！序 《XX公司产品开发流程指南》主要是针对产品开发团队开发的，旨在给他们提供一份运作参考资料。另外，它的目标读者还包括产品线集成组合管理团队和功能部门管理人员，目的是使他们和PDT更加明确了解彼此之间应尽的义务。 《指南》记录了IPD流程的范围、输入、主要活动、输出、活动流程图以及PDT经理、PDT核心组成员和扩展组成员在IPD流程中的角色与职责。指南还论述了IPD的整体管理结构，包括产品线IPMT，PDT及功能部门经理间的关系。 IPD变革项目组会利用这份材料，帮助他们的引导、培训以及流程开发工作。所有PDT经理和PDT核心组成员在加入产品开发项目之前，都必须阅读这份材料。考虑到读者的不同需要，指南中对角色与职责的介绍是按照各个阶段组织的。 附录列出了按功能部门的角色与职责。前者可以使读者全面了解所有PDT成员在各个阶段应该做哪些工作。缩略语表可获得性决策评审点 生产物料成本 经认证的备件 共用基础模块 变更控制委员会 采购专家团 概念决策评审点 到货故障 决策评审点 早期客户支持 早期销售支持 早期销售决策评审点 生命终止 停止销售 停止生产 停止服务 端到端 工程更改 财务分析 成品库存 常见问题 一般可获得性 区域/地方办事处 毛利润 总部 = HQ概要的集成产品开发 集成技术管理团队 投资评审委员会 生命周期管理团队 详细的 维护工程师本国语言支持 产品包/解决方案业务计划 个人绩效承诺 计划变更请求 计划决策评审点 组合管理团队 产品数据管理 采购代表 产品开发团队 产品线集成组合管理团队 产品组合计划与跟踪 废弃部件迁移 盈亏 项目管理 项目操作员 产品质量保证 需求管理 战略地位分析 技术开发团队 技术评审 以用户为中心的设计 全部用户经验1.0 导言1.1 IPD 流程模型概述 通过变革，XX公司决心使用一种一致的、规范的方法来进行产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成产品开发流程。它可以使产品线、产品族以及跨产品线的产品开发保持协调一致：通过里程碑进行管理，只在这些里程碑更改需求和方向，并建立起一套统一的方法向上级领导汇报项目的进展情况是十分关键重要的。它使XX公司能够更好地集成产品开发流程，专注于投资决策及其分析，缩短产品开发周期。 不过，为了保证能够根据明确的市场需求，在保证质量的基础上将合适的产品包在合适的时间推向市场，仅靠IPD流程自己还是不够的。IPD流程需要与市场管理紧密配合。市场管理关注于市场细分、分析和吸引力，可以使产品线集成组合管理团队制定更好的业务决策，决定在一个组合中选择哪个潜在的产品包进行投资，并任命一个PDT来完成这项工作，IPD使XX公司在开发产品包的时候，更加关注于市场信息和客户需求【详见《IPD管理体系指南》】。了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划融合并优化跨业务部门的业务计划管理业务计划，评估绩效市场信息客户反馈进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划融合并优化跨业务部门的业务计划管理业务计划，评估绩效竞争对手信息当前的产品组合公司战略市场管理 产品线业务计划产品线项目组合产品线路标ConceptDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptDevelopQualifyLaunchLifeCycle项目任务书？技术，平台，产品了解华为进入的细分市场这些细分市场中的市场机会收集并分析市场需求竞争/竞争对手信息支持产品线组合与产品的销售预测产品线IPMT制订产品线业务计划制订产品线路标 IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与产品线IPMT协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，产品线IPMT在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。 IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使产品线IPMT向PDT提供一致的指导。 PDT要为决策评审准备材料，给产品线IPMT提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续/终止/重新确定方向的决策。如果IPMT做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。“重新确定方向” 可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围 。1.2 IPD 团队结构 将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。跨功能部门的团队将重心从单个功能部门转移到产品线或项目。这种方式被称为“基于项目的业务模型”。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。 在这种跨功能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺之中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。 我们所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或功能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。 跨功能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。XX公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。然后由团队把概要的指导转换成具体的、可以测评的绩效目标。普遍的目的是要给予团队一个超过各位成员简单相加的认可，使团队感到存在的意义，在情感上增加团队的力量。明确、具体的绩效目标有助于团队跟踪进展情况。 跨功能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。 简单地说，跨功能部门团队能够推动各功能领域之间的沟通和了解。 这种结构可以促进各功能部 门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。 这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺 。 投资评审委员会，产品线集成组合管理团队， PDT，功能部门团队，以及其他跨功能部门的团队，如集成技术管理团队，技术开发团队， 组合管理团队和生命周期管理团队共同组成了XX公司的团队组织结构，保证集成产品开发与技术/平台开发流程的有效运作。下面是对各种团队的简要描述。更详细的信息，请参加IPD 管理体系指南 。图2：XX公司IPD管理体系结构 客户满意度委员会 供需/器件承诺决策 客户满意度委员会 供需/器件承诺决策 销售执行周审视会 质量评审 产品线 IPMTIPMT主任财务与计划服务与支持大客户行销华为产品IRB/公司IPMT 华为公司高层 计划DCPB R IT在恰当的时间里向市场推出恰当的产品，满足客户需求并实现华为的业务目标。监控市场情况并管理已发布产品的投资组合直到生命周期终止，优化投资组合方案以实现华为的业务目标。投资组合管理团队集成技术管理团队PDT扩展组成员可以是PDT成员领导的小组成员投资评审委员会高级副总裁/副总裁：财务、战略、技术、制造和分销、采购、行销和销售、研发、用服、业务变革无线管理团队固网管理团队技术团队：经理、系统工程师、测试工程师、制造、软件开发、资料、 产品数据管理中心制造/订单履行项目财务分析团队：财务、成本接口供应商/器件选择团队：采购接口服务与支持团队研发技术项目经理需求/发布团队：行销/销售行销和销售制造，订单履行项目经理CDMA/2000PDT核心组成员投资评审委员会 IRB是一个跨功能部门的团队，负责确定长期战略方向，并对跨PL-IPMT的投资进行管理，支持所确定的战略。IRB的成员通常都是XX公司高层领导。产品线集成组合管理团队 产品线IPMT是一个跨功能部门的团队，它关注于本产线产品组合的合理化及管理，批准和执行所选细分市场的策略。每个产品线IPMT负责管理自己的业务组合。产品线IPMT成员通常是副总裁级别的。产品开发团队 PDT是一个跨功能部门的团队，关注的重点是执行工作，把产品包推向市场。它负责管理交付件的上市。PDT核心组是由产品线IPMT授权组建的，产品线IPMT会发给PDT一份项目任务书，要求他们交付某个产品包。PDT核心组代表不同的功能领域，通过这些功能领域的共同参与，将产品包推向市场。 执行IPD流程最基本的东西是由PDT核心组成员作为本功能部门主要代表，参与工作。这样，功能部门资源就成为了PDT核心组的扩展组，并与本功能部门的PDT核心组代表共同协作。被功能部门经理派到产品开发项目的扩展组成员，根据计划阶段合同里确定的资源要求，执行任务与活动，提供承诺的交付件。 功能部门是一个实际存在的部门，关注于对员工的培养。他们培养与功能部门使命相关的技术技能，IPD流程执行技能，以及领导和谈判等个人技能。 他们要对部门员工的主要技术贡献给予认可，提供培训、指导、并对职业成长和发展提供参谋。 功能部门向PDT做出并兑现承诺。具体体现在先进的能力与技术管理，包括确定、开发和获得差异化实现能力与技术，以及制定与优化功能部门流程。 集成技术管理团队、组合管理团队和LMT都是与IPD流程相关的。到目前为止，XX公司公司仍未开始组建LMT。集成技术管理团队 ITMT是一个跨功能部门的团队，关注于对共用基础模块的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。组合管理团队 PMT 是一个跨功能部门的团队，关注于确定业务投资的优先级。它负责帮助IPMT和/或IRB对XX公司的整体产品组合进行管理。生命周期管理团队 LMT是一个跨功能的团队，关注于优化现有产品包的业务结果。它负责管理各产品族GA后的组合，解决技术支援、供货和生产等问题。 各团队的角色与职责在IPD管理体系指南中有详细的介绍。以下各章将对PDT核心组各成员以及PDT扩展组在各阶段的角色与职责进行描述。1.3 PDT 组织结构1.3.1 PDT 核心组 PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。 希望团队成员能够在跨产品的各个V版本和R版本中长期工作，以丰富经验，保持团队与功能部门的持续联系，并使XX公司和产品线从他们的经验和持续联系中获益。PDT经理及PDT核心组成员的基本角色与职责 IPD对PDT经理以及代表各功能领域的代表的角色进行了定义。并对每个角色的具体职责和所期望的表现都进行了定义。把承担角色的人与角色本身区分开是极其重要的。一个角色可以由任何合格的个人来扮演。 该个人的主要全职角色是PDT代表，他/她可能会支持多个PDT。 该团队成员执行针对其角色所期望的行为，以及对应于该角色的具体职责，并会根据执行该角色的绩效，被衡量和考评。PDT 经理 按照在计划决策评审点与产品线IPMT签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责组建、管理和领导PDT核心组 将IPD作为一种业务管理体系，用它来驱动跨功能部门的产品/产品包规划及其执行制定和管理跨功能部门的产品/产品包计划确定和管理产品/产品包与跨功能部门的依赖关系确定和管理技术/平台之间的依赖关系确保开发、营销、财务、采购、制造、技术支援和销售计划之间的相互沟通获得产品线IPMT对PDT在概念、计划和可获得性DCP上所提建议的承诺开发项目交付件，实现预算和进度承诺，即对项目进行管理管理产品包的盈亏保持团队的沟通 当无法达成一致时，做出决策将对项目的责任分配到各PDT核心组成员 根据需要，要求另外增加团队成员 制定和维护项目计划，确保按照进度、预算和规格执行各项活动维护集中的集成项目文件跟踪问题，直至解决管理项目变更控制明确项目风险，制定相应的风险管理策略及计划，并在需要时执行这些计划驱动/整合指标维护相应的业务控制确保遵守法律和政府法规，以及公司有关信息安全方面的规定。项目操作员代表PDT经理，协调开发工作，对项目进度与产品包/解决方案业务计划进行跟踪让PDT经理了解哪些地方偏离了计划申请项目计费编码与系统集成中心进行协调，设定项目成员的用户密码和权限级别增加/修改PDT代表的权限级别制定资产保护计划并执行该计划申请相应的软件许可证各功能部门的PDT核心组成员对本领域与项目相关的全部活动进行管理从本部门其他各领域专家那里获得输入制定本领域详细的项目计划根据项目计划以及IPMT的承诺，从本部门获得资源，并对他们进行管理针对决策评审点，提出与本领域相关的建议与扩展组成员安排周例会，对项目状态进行审视牵头解决扩展组成员提出的与本部门相关的问题在PDT中提出与本领域相关的担心和问题，以得到合理解决对扩展组成员的活动进行跟踪，保证及时完成项目计划中的活动产品质量保证根据公司或业务领域质量政策，实现产品质量目标制定并监控产品质量计划引导并审计过程活动协调所有领域的质量保证活动及质量问题编写产品质量月报，提交给PDT经理扮演技术评审流程经理的角色，组织技术评审1.3.2 PDT 扩展组 扩展组向PDT核心组提供输入，包括技术建议，PDT级别的项目进度和设计评审。扩展组管理他们自己的项目进度，并开展产品开发中本功能部门的活动。 1.3.2.1 开发扩展组/测试扩展组 开发扩展组是由开发代表——技术团队经理领导的。PDT开发扩展组在不同阶段是不一样的。根据产品特性，可以有目的地任命扩展组，例如，系统工程师，软件开发组，硬件开发组，硬件开发组，测试组，资料开发组和配置管理组。根据项目需要，PDT结构可以有多种变化。请找IPD引导者为您解释哪种团队结构更好。 1.3.2.2 技术支援扩展组 技术支援扩展组一般是在概念阶段开始时组建的。它的活动主要包括工程设计，技术支持，用户培训和工程管理。其它平台支持活动，如备件支持、服务策略、服务营销及销售、工程合作、法规等，可以根据产品开发的具体需要，由相关部门派出合适的人员参加。扩展组成员是由其各自的功能部门经理推荐给技术支援代表的。他们在业务上的领导是技术支援代表。1.3.2.3 制造扩展组 制造扩展组成员来自制造部，按功能部门向制造代表进行汇报。主要子团队包括：生产工艺、装备、试制和订单履行。平台支持人员，如负责生产质量，计划和调度，物料计划等的人员可以由相关部门分配和决定。1.3.2.4 采购扩展组 采购扩展组成员包括跨功能部门的Sourcing Team代表与采购专家团，T QC，采购员与操作支持人员。从功能部门的角度，他们向作为核心组成员的采购代表汇报。扩展组的大小根据各PDT的规模，以及对采购的不同需求而不同。采购扩展组成员作为PDT运作中采购代表的支持资源，接受采购代表的管理，完成由采购代表分配的任务，并根据需要帮助协调采购的内部资源。 1.3.2.5 市场扩展组 市场代表的扩展组主要包括营销人员，客户迁移人员，早期客户支持工程师和渠道人员。同时，其活动也包括与产品包相关的市场计划，营销策略，以及细分市场客户群的拓展。根据产品包的具体需要，相关部门会派合适的人员参加这些活动。扩展组成员是由各自部门的经理推荐给市场代表的。在行政关系上，他们仍隶属于本功能部门，但在业务上向市场代表进行汇报。 各扩展组的职责和主要活动请参见以下各阶段的角色与职责部分。1.3.3 PDT 引导者 引导是IPD推行成功的关键。引导分为两个层次：全流程和功能领域。全流程引导包括管理体系和指标概述，团队建设，项目管理技能，IPD概述和IPD流程的各个阶段。功能领域引导包括对PDT核心组各领域成员，扩展组和功能部门就IPD流程的各个阶段的培训。1.3.3.1 全流程引导者 全流程引导者是IPD专家。一名全流程引导者每年会引导几个项目。全流程引导者重点是PDT开工、主要活动、经验小组、主动的问题判断和维护关于IPD的常见问题解答。他们帮助每个PDT都成为高效的团队，并通过管理体系、团队管理知识的培训和现场引导，使它们逐渐能够独立运作。 他们应该具备讲解IPD袖珍卡，包括与所有功能领域结合点的能力。在PDT开工时，全流程引导者提供一次针对各阶段流程和模板的集中引导，并对主要团队活动进行引导。如：需求分析，产品包/解决方案业务计划的制定，汇报材料的准备以及汇报的演练。 全流程引导者组织经验小组以集中的方式定期进行沟通。进度差不多的PDT经理坐到一起讨论出现的问题。另外，他们还与PDT一起及时解决PDT运作过程中出现的问题，并直接提供指导；对于常见问题或涉及到其他部门的问题，引导者应驱动问题的解决。他们提供主动的引导，重点关注于需要开发哪些活动和提供什么交付。 针对经常出现的情况，全流程引导者会编写出IPD常见问题解答，及时共享信息。1.3.3.2 功能领域引导者 功能领域引导者在对功能领域的IPD培训中起着非常重要的作用，他们要将本功能领域的内容与IPD流程联系起来。同一领域的引导者作为一个团队，向本领域的PDT代表提供支持，他们要保证本领域所传递信息在各个PDT中的一致性，并使大家理解IPD。他们都是对IPD十分了解的成员。 功能领域引导者组织进行功能部门的大规模的IPD培训，并要保证所有员工对IPD有同样的了解。他们还对每个PDT提供一次集中式的各阶段流程和模板的培训。 功能领域引导者组织经验小组定期有重点地进行沟通。来自进度相近的PDT的代表坐在一起讨论出现的问题。功能领域引导者会对PDT成员提出的问题给予及时答复，并提供主动地引导，主要关注于需要执行哪些流程和模板活动。PDT应该找功能部门的专家，获得具体的“如何做”的答案，并在本功能部门就这些问题展开讨论。 针对经常出现的问题，功能领域引导者会编写出FAQ，及时共享经验和信息。 2.0 IPD 流程概述2.1 IPD流程简介 IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨功能部门的业务流程，将所有管理产品包所需的全部主要活动整合起来，保证计划，交付和生命周期结束工作的成功，实现XX公司的业务目标。因此，它对开发、财务、制造、市场和服务等与某个产品包相关的主要使能流程进行监管。 该流程对产品包的定义、开发、交付、市场维护、服务和退出进行管理，包括以下要素：产品包：硬件与/或软件，产品以及服务的任何组合产品开发：产品包所需新硬件、新软件以及资料的设计、开发与测试制造能力：新生产线的引进、工装、生产、供应商选择、产量与产量的逐渐增加履行：手工或自动的订单、发票与服务处理等采购：通过Sourcing Teams, 公正价值判断，谈判，合同管理，履行以及供应商关系管理等从外部供应商处采购商品/服务财务/定价：财务的各个方面，包括条款、收入和利润宣传沟通：出版物、发布、广告等。产品线营销：确定具体的产品行销需求、环境、竞争分析与计划渠道管理：直销、分销、增值再售商、系统集成商、OEM服务与支持：技术支持与服务 IPD流程的目的是指导PDT和LMT团队在产品的整个生命周期对项目进行管理。 流程的开端是产品线IPMT通过项目任务书授权项目的启动。项目启动是在概念启动阶段，此时PDT经理会从产品线IPMT收到一份项目任务书，授权启动项目，组建PDT，并制定/客户化项目进度和任务。 当停止对产品包的服务，针对产品包的活动和职责履行完毕时，流程和项目就结束了。2.2 阶段描述 IPD流程对一个产品包从概念到生命周期管理阶段结束所需所有流程的主要活动进行管理。流程分为6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期。与各活动相对应的流程对每个活动的细节进行了定义。图4：IPD 六个阶段的流程图 组建项目开发团队制定初始产品包/解决方案业务计划建议及计划可获得性决策评审计划决策评审制定最终产品包/解决方案业务计划扩编 PDT，以开展开发阶段工作构造产品包产品包集成及验证发布到制造/订单履行产品包测试确保产品包符合标准/规格确保符合客户需求确保营销、销售及客户支持准备就绪来自IPMT的项目任务书概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发和验证阶段验证和认证阶段接收开发新产品包的请求分销渠道配货执行客户迁移计划启动运作支持结构管理产品包运作表现生命周期阶段发布产品包和GA进行评估：停止服务与支持进行决策评审停止服务与支持逐渐增加产量和发布阶段下图表示了各阶段与IPD决策评审点的关系。图5：阶段与决策评审检查点停止服务与支持生命周期阶段概念DCP计划DCPEDCP 可获得性 DCP停止服务与支持DCP停止生产DCP停止销售DCP* EDCP = 早期销售 DCP；ESS = 早期销售与支持DCP标志着大多数阶段的结束。在每个DCP，PDT/LMT经理完成阶段退出决策评审材料，并向产品线IPMT汇报材料，提出继续前进或终止项目或重新确定方向的建议。2.2.1 概念阶段概念阶段的目的是保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档。该评估归档在初始产品包/解决方案业务计划当中。）概念决策评审点是概念阶段的终点。PDT经理整合概念DCP的汇报材料，向产品线IPMT汇报，并由产品线IPMT进行审批。如果获得批准，则进入到计划阶段，否则取消项目或重新确定方向。2.2.2 计划阶段 计划阶段的目的是将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。计划决策评审点是计划阶段的终点，其退出要由产品线IPMT审批。计划决策评审点使PDT和产品线IPMT对决策评审材料里面总结的内容作出承诺。支持计划DCP汇报材料的详细信息放在产品包/解决方案业务计划当中。 PDT向产品线IPMT汇报计划决策评审材料，由产品线IPMT进行审批。一旦获得批准，O/SBP就会与计划DCP合同一起成为对业务的承诺，被用于接下来各阶段衡量的基线。 计划决策评审之后，如果这些承诺发成变化，则需要提交计划变更请求。 2.2.3 开发阶段 包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。开发阶段退出是开发阶段的结束，能否通过退出审批要依项目的状态而定。PDT经理宣布PDT一致认为该阶段所有要求做的活动都已经完成。开发阶段退出的主要标准是成功进行技术评审5。2.2.4 验证阶段 以成功完成内部测试和向制造发布为起点。包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。验证阶段做好准备工作，这样在发布时和一般可获得性日期可以达到相应的产量。验证阶段退出的主要标准是成功进行技术评审6。 可获得性决策评审点 产品线IPMT批准通过可获得性决策评审点或终止项目或重新确定方向。可获得性决策评审是要保证产品包做好发布的准备。要对发货支持前景进行评估。ADCP是一般可获得性的前提。早期销售决策检查点由产品线IPMT在早期销售决策评审点对提前交付产品包，销售给客户进行审批。EDCP的目的是要保证产品包达到足够的质量水平，允许针对某个特定的机会提前提供它。达到TR5和系统集成测试水平的硬件是早期销售的前提2.2.5 发布阶段该阶段是以决定继续进入到产品包发布和GA开始的。发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。一般可获得性是指产品包可以大批量交付给XX公司客户的时间。项目转交给LMT进行管理，一直到生命终止。产品包进入生命周期阶段。2.2.6 生命周期阶段 生命周期阶段在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现下列检查点。 停止生产检查点是生命周期阶段的正式评审，经产品线IPMT批准后，停止产品生产。 停止销售检查点是生命周期阶段的正式评审，经产品线IPMT批准后，停止产品销售。停止服务与支持 检查点是生命周期的正式评审，经产品线IPMT的批准后，退出产品的全部服务与支持。 与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并行做出停止销售和停止生产的决策。 既可以先停止销售，也可以先停止生产。 当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。 当PDT认为有必要针对某个项目额外增加检查点时，PDT可以自己做出决定。可以通过项目的风险管理计划以及各项目需要管理的其它变化来确定这些检查点。2.3 主要好处 使用IPD流程带来的主要好处有：通过提高产品质量、优化开发周期，加强产品创新和减少制造成本来改善投资回报。确定了从概念阶段到产品生命结束，对产品产品包进行管理的框架与内容。确定了何时如何做出决策和/或进行评审。协助PDT经理和PDT管理产品包开发项目。针对产品包的全部要素，确定跨功能部门流程的主要活动，并对它们进行管理，来实现项目与业务之间的承诺。提供了一种一致的方法，帮助用户遵守标准与审计需求。 2.4 业务情形 产品包有以下几种情况：1. 某细分市场中的一个新产品包2. 某细分市场中现有产品包的升级3. 某细分市场中现有产品包的替代4. 某细分市场中与现有产品包并存的产品包 2.4.1 什么是产品族？ 产品族是指由多个V版本组成的产品，各V版本中又含有多个R版本。在软件中，产品族也指基于同一平台的一组相关产品。例如，交换，NGN与接入是固网产品线下面的产品族。 2.4.2 什么是V版本？V版本是指与独有的产品配置表相对应的一个或一系列公司产品。根据市场定位或开发平台的区别，一个产品可以有几个V版本。根据市场竞争需要，技术和成本等要素，每个V版本都有一个综合的产品计划。根据这个计划，会向市场推出几个子版本。所以一个V版本包括几个R版本，其中R001为基线版本。 所有V版本必须完成XX公司IPD流程概念启动和概念阶段的活动。V版本决策评审点的决策必须由产品线IPMT来决定。2.4.3 什么是R版本？ 每个R版本都包括一些特性，一个R版本要包括哪些特性，需要对市场竞争情况，技术和成本等因素全面考虑。一个系列产品也可以有自己的特性版本。可以用特殊的字母或数字作为特性的版本号来表示系列产品。产品路标中明确规定了各个R版本的时间以及所有V版本及特性版本的特性组成。R版本也需要从概念阶段一开始就按照XX公司IPD流程操作。应该由产品线IPMT在其决策评审点做决策。2.4.4 确定V版本和R版本的原则1. 以下任何一种情况，必须形成新的V版本，并将其作为“主”版本来处理——产品市场定位的变化导致了产品特性的明显变化；—— 变化的产品平台与原有平台不兼容2. 以下任何一种情况，必须形成新的R版本：—— 虽然产品市场定位和产品平台没有改变，但却衍生出了新的产品系列；—— 对市场竞争能力，技术和成本等因素进行综合考虑，根据计划更改产品特性，向市场发布新的版本。2.5 决策评审矩阵 在每个决策评审点， PDT/LMT经理的职责是汇报项目存在的问题，强调说明前面假设发生的变化，并提出是继续进行还是终止PDT项目的建议。注：一个PDT可以管理一个以上产品包的开发，所以项目的终止是针对具体的产品，并不一定就是PDT的结束。可以将下表作为指南——什么时间向谁提供信息。 阅读指南：决策——必须作为决策评审流程的一部分，决定继续或终止项目。 需要时，只要提供信息即可——在决策评审点之后 提前审视—— 在决策评审前进行审视提出建议 ——提出继续或终止项目的建议 图6：决策评审点矩阵决策评审点产品线IPMT决策/承诺GA与GA*的ADCP早期销售DCP例外/计划更改请求提供所需信息提供所需信息提供所需信息 若该项目只是简单更新的小项目，则可以将概念与计划决策评审点进行合并。2.6 为了满足ISO标准而进行的归档 为了满足ISO标准，需要对IPD流程下列交付件的质量进行记录，以便于审计：—— 概念决策评审汇报材料 —— 项目撤销书 —— 计划决策评审汇报材料—— 计划决策评审合同或项目撤销书—— 阶段完成书—— 项目撤销书 —— 可获得性决策评审汇报材料—— 可获得性决策评审认证书或项目撤销书—— 阶段完成书生命周期阶段—— 停止生产决策评审材料—— 停止销售决策评审材料—— 停止服务决策评审材料—— 生命终止证明2.7 依赖关系—— 阶段使能器 从概念到发布阶段，需要准备好下列使能器。使能器的种类阶段使能器对使能器的描述Microsoft ProjectProject Teamroom产品数据管理 － 用于制定、跟踪和管理项目计划的软件－ 项目组成员根据权限，存储和共享项目信息的工作空间－ 对所有与产品定义相关的信息进行定义、管理和控制的集合流程。它包括文档，部件，BOM，文档与部件和BOM的关系，以及变更管理。PDM 提供了一种安全的集中式方法来进行工程变更管理，配置管理，数据结构管理，存储库管理，以及整个产品生命周期的产品信息共享。投资评审委员会产品线集成组合管理团队集成技术管理团队产品开发团队技术开发团队功能部门团队详见IPD管理体系指南技术评审流程制造新产品引入早期客户支持 集成构建与测试计划记录服务规划流程供应商选择3.0 产品包/解决方案业务计划概述 产品包/解决方案业务计划是所有项目组成员、支撑部门以及管理层的指南，让他们了解对产品包有哪些需求以及如何实现这些需求。O/SBP 是分阶段完成的，而且是功能部门为实现产品线战略及组合需要而反复进行谈判，在项目框架范围内针对期望与实际能力进行权衡的过程。 O/SBP是在决策评审检查点之前发给产品线IPMT成员的会前阅读材料。DCP材料是汇报材料，对O/SBP中的要点进行了总结，在DCP上向产品线IPMT汇报时使用。其目的是对潜在的新硬件、软件或服务包，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议。根据分析、建议以及该业务部门的战略目标，产品线IPMT会做出继续/终止/改变方向的决策。产品包/解决方案业务计划概述 产品包/解决方案业务计划源于PDT。产品包/解决方案计划的第一步是由产品线IPMT批准，授权成立新的PDT）。 在概念阶段根据项目任务书的信息开始创建产品包/解决方案业务计划，然后在整个概念阶段对其持续更新，进行细化，做好概念决策评审的准备。如果获得批准，则持续细化，直到计划决策评审。 所提供的大纲是一个通用的指南，里面包括许多方面，并不一定每个建议里面都要包括所有的方面。 产品包/解决方案业务计划是与产品线IPMT进行沟通，从而提出产品包建议和支持性分析的主要手段。PDT要保证产品包/解决方案业务计划里面只包括对产品线IPMT制定决策起关键作用的信息。而不是要把针对一个项目所作的全部工作都放到产品包/解决方案业务计划当中，那些内容是放在PDT的集成项目文档中的。 PDT必须判断出哪些内容对于支持产品线IPMT做出基于事实的决策是必要和重要的。 4.0 IPD 流程 —— 概念阶段详细描述4.1 范围PDT 经理收到产品线IPMT授权项目启动的项目任务书获得批准的概念决策评审材料包或签发的项目撤销书 概念阶段的目的是确定产品概念和初始项目计划。在概念阶段开始时，提出产品概念评估的要求。这包括对细分市场机会、需求、潜在的技术方法和风险、潜在的质量政策与目标、成本与进度预测、以及财务影响进行评估和归档。结束时，对概念阶段产品包/解决方案业务计划进行评估，做出继续前进到计划阶段，或取消产品开发工作的决策。 概念阶段的目的让PDT制定出产品包/解决方案业务计划，并就其达成共识。因此，PDT必须： 对产品包的目的达成共识，并将其归档。 确定并对哪些产品特征能够实现产品目的达成共识。这包括初步的市场信息，通过子系统或构建模块选择形成的产品功能，服务与支持，可制造性评估等等。对于风险高的项目，可以先确定几个可以接受的备选方案，然后在下一个阶段进行更多的调研。这些备选方案要满足战略和需求的要求，但在成本、供应商选择和/或供货、功能等方面还需要做更多的工作。对假设达成一致并归档，使功能部门能够根据假设制定符合策略和需求等）的计划。任命一个由采购代表领导的Sourcing Team来制定初步的Sourcing计划，里面包括风险评估与规避计划。 产品线战略，细分市场和客户需求必须在概念阶段之前就确定下来，并将它们作为该阶段开始时的输入。 过了概念决策评审点之后，获得批准的产品包/解决方案业务计划会被发送到PDT扩展组以及其他支持部门，他们会据此开始制定计划，实现建议的产品定义。概念阶段开工 概念阶段是由产品线IPMT发布PDT项目任务书而触发的。产品线IPMT通过制定PDT项目任务书来定义项目的目标、目标细分市场、目标细分客户、竞争情况、概要描述以及质量目标。项目任务书的目的是提供制定详细产品包/解决方案业务计划所需的、简明的高层方向指导。项目任务书里还确定了PDT经理、PDT核心组成员。PDT 经理及核心组成员是选出来代表各主要功能部门的，而且项目任务书代表了跨功能部门产品线IPMT的坚定承诺，承诺他们愿意将本功能部门的人员分配给这个项目，从事概念阶段的工作。 收到项目任务书后，项目操作员会协助PDT经理搭建项目环境，包括设定用于费用跟踪的项目编码，安排办公用品以及所需的IT环境。 PDT经理会使用一个概要的项目计划模板，并根据项目的特点，主要的里程碑以及项目的依赖关系做相应的修改。接下来PDT经理会把概要的项目计划发给PDT成员，并安排PDT开工会。在PDT开工会上，PDT经理会与整个团队共同审视项目任务书和项目计划，确保项目成员能够明确了解项目的目的，以及各自的角色与职责。 开过开工会之后，PDT成员根据PDT级别的项目进度与项目活动来协助他们确定本功能领域的主要里程碑及依赖关系。例如，PDT市场代表必须审视PDT级别的项目计划模板，并对其进行优化，以保证所有PDT级别的活动、主要假设和依赖关系都包括在市场项目计划之中。最终的结果是所有主要领域各阶段PDT级别活动的清单，如财务，研发，质量，市场，制造，技术支援和采购。4.2 对输入的描述项目任务书产品线IPMTPDT经理从产品线IPMT那里接到项目任务书，授权项目启动时概念阶段就开始了基于市场管理框架的总体客户需求业务策略或产品线计划环境分析，战略问题） 业务策略 产品包/解决方案业务计划要素 风险评估 绩效目标行动计划总结。产品策略/路标根据产品计划，按时间描述所有产品/产品包在当前产品线/组合中的产品价格/功能。它是客户迁移计划的输入。组合分析结果根据决策标准而确定的产品线组合投资优先级，决策标准包括战略、市场、财务和风险等要素。该分析之中的信息应该为产品包/解决方案业务计划中的许多部分奠定坚实的基础。物料集中计划采购/与总体组与结构设计部供应商选择团队/共用基础模块团队所有新构建模块和现有构建模块的清单，以及每个构建模块建议的供应商。对于新的构建模块，清单里要包括供应商的状态－现有的信息要求，报价要求。里面还包括重要的条款。 供应商/物料选择计划会确定新器件与构建模块的潜在来源，里面包括所需的风险评估与规避计划，并制定/汇报各个PDT的共用基础模块指标。 影响构建模块选择和/或设计要素：如特殊需要，可制造性，环境，ISO，OEM，许可证，服务与支持，客户满意度对照检查表，早期销售需求，政府与法规要求4.3 主要活动 下面是对概念阶段主要活动的概要总结。4.3.1 端到端 4.3.1.1 端到端：接收项目任务书 当产品线IPMT批准项目任务书时，概念阶段就开始了。项目任务书要求对新硬件、软件或服务包概念进行评估。项目任务书是对在市场管理流程创建的初始产品包/解决方案业务计划的概要总结，它包括对市场机会、可能的技术与制造方法及风险，成本与进度预测，所期望的财务目标的评估和归档。 4.3.1.2 端到端：组建PDT核心组/确定主要的扩展组成员 。 PDT经理组建PDT核心组，并确定主要的扩展组成员。该项任务包括PDT核心组成员的任命以及开始确定扩展组成员的工作。第一步工作是填写相应的表格，提出新核心组成员的要求。PDT核心组的候选人要通过一系列的面试，确定他们是否合格。然后，把选中的人员清单提交给产品线IPMT进行审批。扩展组成员的审批与核心组成员的审批是不一样的。当核心组的PDT经理做好了为扩展组配备人员的准备后，PDT经理会确定完成相应活动所必需的技能和人员数量。PDT经理与来自各功能部门的核心组成员会同功能部门经理、产品线总监以及其他相关的部门进行协调，对PDT所需的资源数量和技能达成共识。一达成共识，PDT经理就会把新的团队成员名单发给所有相关部门。4.3.1.3 端到端：设定项目环境 由项目操作员来设定项目环境。这项活动包括确认加入项目组的新核心/扩展组成员，设定他们的用户名，密码和访问权限，获得足够的软件许可证，做好新成员的计费和汇报设置。4.3.1.4 端到端：进行团队建设活动 PDT经理通过团队建设活动使团队紧密团结在一起，并增进彼此的信任。这些团队建设练习的材料包括如何结成团队、决策时如何达成一致意见、如何提供反馈、会议管理等。4.3.1.5 端到端：召开项目开工会 PDT经理要通过项目开工会来保证项目所有的后勤工作已经完成，使项目组成员熟悉项目规范，了解团队如何运作，并可以获得最新的模板和对照检查表。PDT经理还会讲述项目的范围，使所有相关人员都对产品有初步的了解。4.3.1.6 端到端：制定概念阶段详细的项目计划 PDT经理负责制定概念阶段详细的项目计划。PDT级别的项目进度是在概念阶段开始时制定的，它为概念阶段的工作提供了指导。制定PDT级别的计划，扩展组成员会使用该进度作为扩展组级别项目进度的基础。4.3.1.7 端到端：制定质量政策与目标 PQA 负责根据公司或业务领域的质量政策制定产品质量目标，代表PDT对在时间要求内，交付高质量的产品和能力作出承诺。 PQA 要制定质量计划。首先，根据公司质量政策与PCB制定出产品质量目标。然后，做出战略与行动来满足质量目标，并列出所有必须的质量保证与控制活动。PDT经理与PDT核心组其他成员应该对产品计划进行评审，并作为PDT业务计划的一部分由产品线IPMT审批。 4.3.1.8 端到端：创建整体风险评估 PDT经理负责整体风险的评估。这项活动的目的是确定项目的风险，评估它们潜在的影响，并制定计划，对这些风险进行管理。4.3.1.9 端到端：组织制定产品包/解决方案业务计划及端到端项目计划 PDT经理负责制定产品包/解决方案业务计划和端到端的项目进度。 产品包/解决方案业务计划对潜在的新硬件、软件或服务包，以及将要开拓的相应市场机会进行简明论述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议。根据分析、建议以及该业务部门的战略目标，产品线IPMT会做出继续/终止/改变方向的决策。 在概念阶段结束之前，应该制定出PDT级别的，从计划到发布阶段的端到端WBS计划，并将其作为概念决策评审的附录。4.3.1.10 端到端：进行概念决策评审 产品线IPMT 进行概念决策评审。该项活动的目的是保证市场与开发部门对产品需求达成共识，确定产品包是否能够实现产品线策略。4.3.1.11 端到端：更新/关闭应用软件/数据库 无论项目是否获得通过，项目操作员必须保证在一个阶段结束时，完成所有需要完成的后勤活动。活动包括要保证将所有与该项目相关的经验教训进行传递，将最后更新的数据库和交付件进行归档，并保存到同一个地方，以便将来可以方便迅速地查询信息。4.3.1.12 端到端：进行阶段结束经验教训总结 PDT经理负责阶段结束时的经验教训总结。该活动的目的时通过捕捉、分析和传递PDT的经验教训来形成持续改进的气氛。数据收集标准包括：基于团队的管理，项目管理，按功能领域的主要活动，PDT经理，PDT全流程以及各领域的具体引导。4.3.2 财务4.3.2.1 财务：进行初始财务评估 PDT核心组的财务代表负责进行初始财务评估，在需要时可以让扩展组成员参与进来。初始财务评估是为详细财务分析做的准备工作。评估包括定价与目标成本分析，收入及销量预测，产品成本预测，功能性费用预测，开发项目成本、盈亏分析和财务分析。 整个财务评估是产品包/解决方案业务计划的重要组成部分。在IPD流程接下来的各个阶段，随着所收集信息的增加，对初始财务评估进行更新与优化。4.3.2.2. 财务：设定产品目标成本 根据目标价格以及IPMT对产品毛利率的要求，PDT核心组财务代表在PDT经理与系统工程师的协助下，设定产品的目标成本，作为对产品包的一个要求以及决策基础。4.3.3 开发4.3.3.1 开发：为确定市场需求提供支持 PDT市场领域的团队将UCD作为自己的使能流程，确定和评估客户的需求、需要，以及使用方面的考虑，这些在确定产品包需求时都要进行评估。4.3.3.2 开发：进行任务分析和竞争评估UCD 工程师从用户那里收集与他们任务相关的数据，同时收集有关主要竞争对手的数据。任务分析为支持用户当前任务表现的产品设计提供数据。利用新方法执行任务，提高用户的效率。满足并超出用户对产品表现的期望。竞争评估为设计出实现竞争优势目标的产品提供数据。 达到或超出主要竞争对手的长处，克服主要竞争对手的弱点。 可以把该产品的以前版本看作竞争对手。4.3.3.3 开发：进行知识产权/智力资产分析 系统工程师会制定产品包概念的智力资产计划，目的是利用XX公司靠长期经验积累起来的智力资产来提高效率。智力资产包括先前项目的经验教训信息以及某些任务在先前项目中实际花费的时间和资源。应该利用该计划处理应属于XX公司资产的具体产品或技术信息。4.3.3.4开发：提供替代技术和探索替代概念 全体开发扩展组成员对可以用来满足设计需求的技术和概念进行评估，并应用它们来形成替代的产品概念。在形成替代概念和对其进行审视的过程中，设备的尺寸与复杂程度，对设备的约束以及所要求的技术都是十分重要的方面。4.3.3.5 开发：选择一个概念 全体开发扩展组成员确定选择最佳产品概念的标准，并应用这个标准。例如，对于不同的概念，他们要定义权衡的要素，确定每种权衡要素的优劣，并根据针对这些要素的符合度，给各种概念打分。4.3.3.6 开发：进行概念工业设计 工业设计工程师制定和细化产品包概念，形成一套整体设计解决方案。他们对结构要素进行研究，在这个方面，工业设计工程师和结构工程师必须相互合作，对结构和制造技术及其影响进行分析，并确定对可视设计的约束。在与最终实现解决方案相关的详细工业设计工程师/结构工程师的活动中，输出必须适用、并可以转化为进一步的工程目的。4.3.3.7 开发：对标准和现有器件进行构建模块功能验证 测试工程师进行构建模块级别的测试，就单个构建模块对产品包设计规格的符合情况进行验证。测试可以通过书面分析，或实际的硬件和软件测试活动来进行。BBFV 是指一组针对单个构建模块的测试任务，来验证是否实现了规格。新构建模块与/或现有构建模块都可能需要进行构建模块功能验证，并可以一直持续到开发阶段。在概念和计划阶段，BBFV只限于对PDT开发产品包中要重用的现有构建模块的测试。 4.3.3.8 开发：确定可测试性需求 测试工程师总结产品测试需求和战略概述，明确要进行哪些测试，并概括介绍一下如何进行测试。需要明确下列测试的可测试性需求：模块和器件调测与测试；软件模块调测与测试；系统集成联调与测试；和集成系统验证。4.3.3.9 开发：进行技术评审1 在产品质量保证代表进行完交付件审计之后，系统工程师组织进行产品需求和概念评审，并将结果归档。PQA根据需要，与PDT核心、扩展组成员一起进行评审，保证所选概念在技术上的可行性，并能够解决产品需求。技术评审1的重点是保证产品包需求的完整性，以及在概念决策评审之前，选择出合适的备选产品概念来满足这些需求。完成技术评审1后，应该对产品需求进行更改控制。PQA会承担技术评审1流程经理的角色，组织技术评审1，并跟踪所有与技术评审相关的问题，直至解决。 4.3.3.10 开发：支持技术评审1 其他研发核心与扩展组成员，包括PDT经理以及扩展组专家，在PQA的要求与系统工程师的指导下，参加技术评审1中对产品需求和概念的评审。4.3.4 技术支援4.3.4.1 技术支援：确定可服务性需求 由技术支援专员确定可服务性需求。确定可服务性需求的目的是指导PDT将XX公司公司的可服务性需求加到他们每个产品包当中，另外再加上其它这个产品独有的需求。这些需求包括：在安装、服务和维护时，把对客户设备运行的影响降到最低，缩短安装、服务及维护周期时间，减少保修与服务成本，提高客户满意度。要对以前开发项目的经验教训，以及现场的服务经验进行审视，来了解在产品设计中需要做哪些改进。 技术支援的各个部门，包括办事处，都要按照可服务性需求操作指南的要求，收集可服务性需求。技术支持专员还要从技术支援需求数据库中找出可服务性需求，作为产品开发的候选输入。 任何与公司可服务性需求不符的地方，以及不符的原因都必须在客户服务与支持策略或客户服务与支持计划中给予说明。4.3.4.2 技术支援：制定客户服务与支持策略 由PDT核心组技术支援代表来制定客户服务与支持策略，对产品售后的软硬件支持方面进行描述。整个技术支援策略包括安装计划与策略、主要保修条款、维护策略与方法、预防性维护策略与方法、收费服务策略与产品以及可以减少服务成本的改进办法。客户服务与支持策略里包括的其它信息有：客服与支持的潜在业务伙伴，要使用的维护/问题判断工具/ 设备/追踪工具，早期客户支持方面的考虑，所需的技术支援资料、资源、技能和培训，服务收入预测，服务与支持成本预测，以及主要的风险和依赖关系。4.3.5 制造4.3.5.1 制造：确定可制造性需求 由高级制造工程师确定可制造性需求，可制造性需求是从制造角度确定的产品需求。需要考虑的方面包括设计对制造的影响、设计的方法论、制造方法论、制造能力以及按照优先级排序的详细可制造性需求。4.3.5.2 制造：制定制造策略 由PDT核心组的制造代表制定制造策略，制造策略设定了制造的总体目标。他确定了工艺设计的范围，并划清界限，明确了哪些流程设计解决方案是可以接受的。 全面、长期的制造策略是由功能部门领导确定的。PDT核心组制造代表的工作是确定如何在公司制造策略的框架内管理和执行项目。输出与公司策略保持一致的，根据项目进行了客户化的制造计划。 4.3.6 采购4.3.6.1 采购：确定是否需要Sourcing Team4.3.6.2 采购：制定初始Sourcing计划4.3.6.3 采购：启动新供应商认证流程 PDT核心组采购代表在概念阶段会召集一个跨功能部门的Sourcing Team，准备关键器件的初始Sourcing计划。根据PDT所提供的产品初步设计，使用初始Sourcing计划来评估新产品物料的可获得性及其预计的成本。计划中包括的信息有：产品线开发工程师提供的器件/构建模块规格、市场的销量需求、预测的产品开发进度、必须购买的关键器件、供应商选择标准和Sourcing风险评估与规避计划。如果有需要，采购专家团会启动新供应商认证流程。 4.3.7 市场4.3.7.1 市场：制定初始市场计划 由PDT核心组的市场代表制定初始市场计划。其目的是将与市场相关的各部分组合起来，为概念DCP作准备。要做的活动包括把当时知道的所有市场需求整合起来，制定初始的市场策略及目标，对市场环境的评估，产品包在目标市场及细分市场的定位，对XX公司产品包与类似的竞争产品包的分析，制定初始的定价策略及收入和销量预测，确定将客户迁移到新产品包的计划，将销售渠道计划归档，并准备市场计划的汇报。 市场计划是制定产品包/解决方案业务计划的一个部分。在IPD流程以后的各个阶段，随着信息的收集，将继续对市场计划进行更新和优化。市场计划为发布阶段用于帮助产品发布的发布计划提供输入。4.3.7.2 市场：为确定收入与销量预测提供支持 由产品线市场专员对收入与销量预测提供支持。收入与销量预测是市场计划最重要的组成部门之一。收入与销量预测是对客户对XX公司产品包认可的预测，以及相应的通过新产品包销售而获得的收入流。销售与销量预测反映了对产品功能与客户需求的评估，以及在目标市场上XX公司产品包与可替代的竞争产品包性价比的对比。假定采用既定的市场策略，评估的结果量化地表示为预测，预测客户在所选价位对产品的接受程度。对于采用分销渠道而不是直销，或者除了直销之外还采用分销的产品，应该按渠道详细说明客户对产品的接受情况。4.4 对输出的描述产品包/解决方案业务计划PDT 经理产品线IPMT与支撑部门它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件。对达成一致的产品包关键要素进行定义，包括如何顺应产品线策略和各种需求、初步构建模块计划、初步的机器类别型号、 价格、成本、销售目标以及质量政策与目标。产品线IPMT概要的项目进度计划PDT经理产品线IPMT与支撑部门最初的进度至少要包括各阶段的决策检查点，Beta测试开始的时间，早期销售，发布/一般可获得性时间。这些都是目标日期。产品线IPMT概念决策评审材料 产品线IPMT对项目承诺的总结。在整个产品包开发过程中要对实际情况和承诺进行跟踪和汇报。审批通过的概念决策评审汇报材料标志着授权进入到计划阶段。客户迁移计划产品线IPMT与支撑部门该文档描述某个产品在其产品线的定位，包括特性，功能，价格与可获得性/首次推出时间。项目撤销书产品线IPMT项目撤销时使用。产品线IPMT更新的计划记录项目操作员项目取消，或概念与计划阶段的计划状态表明项目的产品包/解决方案业务计划是可靠的。保证正确录入下列信息：实际的概念阶段退出日期计划决策评审目标日期发布目标日期 产品线矩阵图更新的 Microsoft Project 进度与TeamroomPDT 经理在Microsoft Project和Teamroom里审视并更新进度，任务分配，任务的工期以及计划的开始/结束日期。当有培训时，对流程及工程的培训需求也要列出来。 IPD流程指南第3.0版___________________________________________________第PAGE39页4.5 概念阶段流程活动图IPD流程指南第3.0版___________________________________________________第PAGE56页4.6 角色与职责4.6.1 PDT 经理接收项目任务书与IPMT一起确保核心组资源的到位组建PDT进行团队建设练习召集概念阶段开工会召集PDT核心组，沟通项目任务书和期望制定概念阶段WBS3/4级计划定义各决策评审点，Beta测试开始时间，发布/一般可获得性目标日期的概要时间表进行整体风险评估组织制定产品包/解决方案业务计划整合和准备概念阶段汇报材料 制定端到端的WBS1/2级计划召开经验教训总结会4.6.2 项目操作员建立项目环境建立集成项目文档和数据库在项目数据库中存储项目数据/文档协调项目计划和产品包/解决方案业务计划的制定当概念决策评审的决定是终止或取消项目时，将项目数据存档4.6.3 PQA确定产品质量目标制定并监控产品质量计划参与产品业务计划及端到端计划的评审组织度量数据分析并监控是否达到了质量目标完成质量月报引导本阶段的过程活动，并提供所需培训承担技术评审1流程经理的角色，组织技术评审1，保证技术评审问题的关闭进行本阶段交付件的审计，跟踪审计发现的问题直至解决跟踪所有与质量相关的问题直至解决4.6.4 财务制定概念阶段详细的财务项目计划进行初始财务评估编写初始财务分析报告确定成本目标4.6.5 研发因为XX公司部门的整合，在PDT中可能有3名研发核心组成员：技术团队经理，系统工程师和测试经理。4.6.5.1 PDT 核心组成员 —— 研发代表完成产品包/解决方案业务计划中的下列部分初始产品包设计可靠性、可获得性、可服务性和质量目标收集粗略的成本数据预测单元成本目标与市场部就产品包/解决方案业务计划达成共识通过确定支持项目目标和产品线策略的替代方案，支持对产品的定义。根据需要，作为与中研部门的接口定义产品包评估产品包的技术风险查验和获得知识产权需要时提交专利申请决定是否需要收购和/或建立研发业务伙伴定义产品包和/或技术依赖关系选择部件 制定资产重用计划4.6.5.2 PDT扩展组成员 —— 系统工程师确定RAS和其它技术领域的需求进行知识产权和智力资本分析，并评估替代技术形成和评估产品包概念，并选择一个概念探索替代概念并提供替代技术制定标准策略并定义产品包需求和产品包概念牵头进行技术评审1的技术讨论对产品包需求进行正式的变更控制监控和管理需求变更验证Beta或早期销售交付的实施方法 预见生命周期对该项目的挑战，形成需求来解决这些挑战集中到某个产品包概念并形成标竿 对硬件和软件要素进行初始选择评估共用硬件和软件的使用，使共用基础模块的使用最大化制定初始产品BOM结构树4.6.5.3 PDT 扩展组成员 —— 测试经理确定可测试性需求参与形成和评估产品包概念并选择一个概念的活动组织确定具体的可测试性需求并参与确定具体的RAS需求和设计参与需求分析和系统设计参与设定产品的整体质量目标，确定测试质量目标制定概要的测试计划4.6.5.4 其他扩展组成员 系统分析与设计团队了解用户的需要与具有竞争力的备选方案。确定适用于解决方案相关标准探索替代概念并提供替代技术形成和评估产品包概念，并选择一个概念变更控制委员会评审工程变更请求，批准基线的变更工业设计工程师定义可用性和标竿需求探索替代概念及提供替代技术参与形成和评估产品包概念并选择一个概念的活动硬件工程师/软件工程师/结构工程师探索替代概念及提供替代技术参与形成和评估产品包概念并选择一个概念的活动4.6.6 技术支援4.6.6.1 PDT 核心组成员确定初步的客户服务与支持计划参与PDT的活动，对产品包/解决方案业务计划的制定提供支持定义可服务性需求并根据需要与其他PDT成员商议如果需要，参与需要作出权衡的决策从技术支援角度，对产品包概念进行评估 4.6.6.2 扩展组成员确定可服务性需求协助PDT代表制定客户服务与支持策略确保产品遵守可安装性，可维护性和可服务性需求以及其它企业标准在早期介入到产品研发当中，以便更早地了解产品包，使可服务性需求在产品研发当中得到彻底的考虑4.6.7 制造4.6.7.1 PDT 核心组成员从制造角度对产品包概念进行评估确定候选制造地点制定初步的自制/采购决策根据IPMT/PDT市场代表的输入，决定是采用按计划制造还是采用按订单制造的方式预测所需资源和成本，向财务反馈，供财务进行初始财务评估制定概要的制造项目计划制定与制造策略一致的概要制造计划确保可制造性需求在产品包需求中体现出来4.6.7.2 扩展组成员高级制造工程师确定可制造性需求

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