8d报告模板ppt 8D报告93271988的相关课件

D7 防止重复发生 着手进行管理制度、操作系统、作业实务、及作业程序等项的修改和标准化。 水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。 通知所有人员解决的方案 完成如何控制操作过程的流程 针对避免再发生进行必须的变更 标准化新的执行方式 D8 恭贺小组 恭贺小组的每一成员，问题解决完成，应对小组成员的努力予以肯定. 对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认 对小组的效益进行沟通和文件化 注意事项 上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。 例如某一问题于提出报告，并组成小组之时，负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。 8D产品问题改善手法实例 0.了解问题 1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。 8D 问题解决方法8Discipline—A Problem Solving Methodology 讲师 课程内容和目标 8D含义 8D目的和作用 8D过程模式和5-Why 8D分析步骤 8D案例解说 8D的课堂练习与评价 Q A 什么是8D? 8D是英语中“eight Disciplines ”缩写，意思是“8个纪律、风纪、命令”。 所谓8D方法，又称团队导向问题解决方法，为福特公司处理问题的方法，亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对： 重复发生，一直没有解决的问题； 比较重大的品质或制程中的问题； 或客户的客诉抱怨。 此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。 问题解决，宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。 此方法可适用于任何问题或任何作业，且能促成相关目标之各部门间有效的沟通。 8D目的和作用 8D的作用与好处 对于组织 通过建立小组训练内部合作的技巧； 推进有效的问题解决和预防技术； 改进整个质量和生产率； 防止相同或类似问题的再发生 ； 提高顾客满意度 。 对于顾客 增强对组织或供方的产品和过程的信心 。 8D改善系统模式 问题初步了解 建立小组方式 清楚描述问题 最有 可能的原因 是否是根本 原因? 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 执行永久措施 防止重复发生 恭贺小组 确定和验证 纠正措施 1 2 3 4 5 6 7 8 执行和检验 临时围堵措施 NO YES 0 所谓8D的每个步骤，其意义及其流程请参阅附图。 该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图标顺序。 问题解决经过应有书面记录。举例而言，某一问题发生及团队组成时，可能制造人员已经先行采取临时对策，惟其永久解决方案，则可能尚需小组之共同参与，经多方研议后始能产生。 相关重要定义理解 首先分清楚什么是： 纠正 纠正措施 预防措施 什么是临时措施 什么是长期措施 什么是纠正和纠正措施？ 纠正correction 为消除已发现的不合格所采取的措施。 备注： 纠正可以与纠正措施一同采取，也可以分开采取。 纠正可涉及：返修、返工或降级。 纠正措施corrective action 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。 备注： 纠正措施是为了防止再发生，而预防措施为了防止发生。 纠正和纠正措施是有区别的。 什么是预防措施？ 预防措施preventive action 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。备注： 采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。 什么是临时和长期措施？ 临时措施 为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。 常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级。 长期措施 为了问题不再发生所采取的措施。 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。 常见如：防错、人员培训、更换原材料、标准话等。 解决问题的观点 问题 后果 原因1 原因2 原因3 临时措施 长期措施 根本原因的重要性 临时 措施 消除问题及后果 只能治标 长期措施 消除问题原因 可以治本 识别根本原因的方法 WHY 问题 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 根本原因 TOYOTA 5-Why? 1W 2W 3W 4W 5W 5-WHY CASE1 一辆汽车出了故障不能行驶 状态1 引擎故障 状态2-原因1 火花塞不点火 状态3-原因2 密封圈老化 状态6-原因5 引擎盖密封差漏水 状态5-原因4 火花塞潮湿沾水 状态4-原因3 5-WHY CASE2 焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏 状态1 焊接密封不好 状态2-原因1 在毛细管内有沉积物 状态3-原因2 洗涤剂型号规格选择错误 状态6-原因5 洗涤剂效果不好 状态5-原因4 清洗管子时没有清洗掉 状态4-原因3 5-WHY CASE3 课堂练习 生产线现场油污操作员行走滑到 WHY1 状态1 机器漏油 WHY2 状态2-原因1 机器橡胶密封不好 WHY3 状态3-原因2 未规定橡胶圈期限和检查 状态6-原因5 密封橡胶圈过期老化 WHY5 状态5-原因4 密封橡胶圈质量差 WHY4 状态4-原因3 8D的过程和步骤 D0问题初步了解 鉴定是否有进行8D 的必要； 立项和确定主题； 看到了甚么或观察到了甚么； 收集并检查资料； 或者顾客反馈了什么信息； 对客户的服务是否需要。 此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。 D1 建立小组 约请具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能之人员，组成一小组。 建立小组名单，明确成员的职责。 指定一位小组组长。 提出活动的必要资源。 D2 清楚描述问题 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。 即所谓5W/2H 何人 ：识别那一个客户在抱怨； 何事 ：适当以及精确的识别问题； 何时 ：从什么时候问题开始发生； 何地 ：什么地方发生问题； 为何 ：识别已知的解释； 如何 ：在什么的模式或状态这问题会发生； 多少 ：量化问题的程度。 D3 执行和检验临时措施 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。 临时措施的确定应考虑从内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付过程—客户端减少和降低后果的产生。 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。 运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施 在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处 确认措施采取后是否 完全有效 ←选择 ←事先验证 ←执行 ←确认产品以及让客户 不满意已不存在 ←执行后的确认 临时措施的对象 问题 后果 原因1 原因2 原因3 临时措施 长期措施 消除 问题 消除 后果 D4 确认并验证根本原因 针对问题描述和相关信息数据， 识别每个可能的原因，透过每个测试来验证问题的根因. 对问题的何以发生，指陈其一切可能形成原因.再分别针对每一可能原因予以测试,俾查出及验证真正之根因.然后找出消除该项根因之各项改正措施。 原因的类型 问题 后果 原因 为什么 会发生 为什么 没查到 原因 为什么 没查到 问题 建立和评审所有的 过程，考虑所有变异来源 针对有问题和没有问题的 范围定义其关键的差异 应用特性要因图来 了解所有的可能原因 要求完成分析 的时间线 列出所有可能的原因 分析最有可能是根 本原因的可能原因 决定需要什么样的资 料以识别可能的原因 为一根本原因 是否这些资料显示 可能的原因为根本 原因 识别可能选择的解 决方案 收集适当的资料信息 、分析资料 分析资料 小批量的试验可能 的解决方案 问题层次是否降低 问题是否消除 D5 确定和验证纠正措施 针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施。 每一纠正措施最好考虑选择验证方案，运用生产前试验方案，用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题，而不致引发不良之副作用。 必要时，并应进行一项风险评估，以确认是否需采补救措施。 对策的种类 不让它 发生 检查出 发生予 以修正 检查 不让 流出 要以经济角度考虑手段 问题 后果 原因 为什么 会发生 为什么 没查到 原因 为什么 没查到 问题 验证根本原因 完成所需要以及 所提供的纠正措施 脑力激荡其它 可选择的纠正措施 选择最佳方案 考虑选择方案所涉 及的风险 前后验证纠正措施 消除根本原因 FMEA D6 执行永久措施 确定并执行永久性最佳效果的纠正措施，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。 待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。 验证永久对策有效后，可以停止临时措施。 选定纠正措施 建立纠正措施 执行计划 审核改版的 设计FMEA 审核改版的 过程FMEA 修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更 识别设计或生产过程 中的主要、安全、 关键特性 开发或修正控制计划 以及过程表格以监控 制造过程 利用三十天的计量值 数据 来进行确认 经由推移图和初次的 测量来停止临时措施 永久措施的过程想法 process Y x x x x x 我们修改了x来期望可以将y做好。 所以对x，y都要有一些衡量，才能确认效果好不好 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *

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